TikTok之殇，会成为出海企业无限循环的噩梦吗？

最近备受关注的TikTok，从遭到印度封杀和澳大利亚的调查，到被特朗普威胁，然后传出即将出售给微软的消息，一桩桩一件件都让民众十分揪心。此时的TikTok正在经历着有史以来最大的危机。

而此时，被指抄袭的Facebook旗下社交软件Instagram美东时间周三（8月6日）正式推出了一项名为Reels的短视频服务，抢夺市场，这无异于雪上加霜。

明明之前还被视为中国移动产品出海的新模式的TikTok，如今却陷入了如此尴尬的境地。如今看来，中国企业出海的进程并不如想象中的顺利，面对不同国家的背景差异，中国企业要如何升级为全球化企业呢？

talk君今天和大家分享的是来自韦莱韬悦大中华区总裁袁凌梓的演讲《中国企业走出去的三段式创新路径》。

袁凌梓，韦莱韬悦大中华区总裁。

文字略有删减，可观看视频。

中国企业“一带一路”也好、中国企业走出去也好，这是一个不可逆转的态势，不管是因为主观还是客观，不管是因为宏观还是微观。但是中国企业走出去之后，“一带一路”也并不都是金子，所以有很多的风险。我们认为中国企业尤其需要建立整体的风险管控的意识和风险管控的机制。

我们回想一下，过去很长一段时间，中国企业走出去的传统模式是什么？传统的模式就是立足自己的优势、走出去的路径，中国人最大的优势是：劳动力成本低廉。所以造就了过去很长一段时间以我们成本优势代表的一些外贸型的企业、制造型的企业走出去了，获得了新的市场、新的品牌、新的认可。

但是在目前的环境下，我们看到的更多的是采取不一样的路径，走出去的国家、走出去的企业，所以我们把它描述成为三段式创新的全球化路径。

全球化的路径：三段式创新

什么叫三段式？首先我们在国内耕耘，在本地耕耘。在国内和本地耕耘的过程当中，我们会发现很多的机会，外面有很多的机会，或者自身也看到了一些短板，我们在很短的一段时间之内要跟上西方国家的技术、品牌还有人，这会怎么样呢？

第一步我们先出去买买买，我们在海外市场当中寻求对自己所有帮助的，或者自己短板所需要的资源，所需要的品牌，所需要的技术，通过把自然资源或者是品牌和技术买进来，成为自己商业板块中的一部分，来弥补自己企业所具备的竞争劣势。

但是这仅仅是第一步，第二步，我们发现买买买，买完了之后不仅是商业版图的增加，更重要的是要挖掘买买买背后对母国经济、母国的能力到底有哪些增强。

所以我们会看到，把买买买获取的自然资源拿回国内，然后买买买拿到的品牌资源拿回国内了，吉利一下子摇身一变，变成一个全球化的品牌了，买买买把技术拿回中国了，我们会发现中国也能生产相关领域当中，我们比全球的一些竞争者还要好的一些产品。

经过第二步我们这个非常重要的，把海外的资源拿回中国，来促进母国自身能力的一个提升，这叫反向升级。

大家有没有想到过，实际上全球化很重要的一个目的：是要获取资源品牌的技术。通过反向升级之后，我们才能够把母国自身拥有的一些能力，包括我们的市场，能够有机融合在一起，最后成为一个真正有竞争力的全球化企业，再来加入到全球化的这样一个范围里面，跟我们的竞争对手，跟我们的国际化伙伴们一起来做，这就是所谓的三段式创新或者是全球化的路径。

我们看到很多的企业都走了这个路径，我给三段式取一个名字。

第一个阶段，“小试牛刀墙外香”。在这个阶段不做整合，不做太多的真正的管理，不做真正的人才的交流，不做企业的内部制度的审核。

第二个阶段，“慧眼识珠蛇吞象”。大家知道其实在这个过程中，买买买的时候我们就买三类，资源类的、技术类的、品牌类的，但是在这个过程当中中国企业处在一个什么阶段，我们把它叫蛇吞象的阶段，很多时候我们是劣势品牌收购一个强势品牌，一个管理上不成熟的企业去并购一个百年老店欧洲的家族企业，很长时间。

我们选好了有买的对象之后，怎么样让这个蛇把象吞进去，这是一个要思考的问题。所以很多企业就想着这个品牌、这个资源怎么把它并进来消化。

所以反向升级的一个核心阶段从弥补劣势，到真正的跟自己的一个特点，母国的文化、母国的能力进行有机结合，形成自己的真正优势。

最后咱们才能走到第三部分，“强势起步，洋为中用逆飞扬”。

所以从我们来讲，我们希望未来如果通过分而治之反向升级，最后真正能走向强势起步。

管理提升的重要路径——反向升级

现在我们来看中国企业走出去意义非常大，贸易战也好、西方压力也好，我们还是要走出去。更重要是说因为有危机，倒过来看自身中国企业是有问题，包括很多的收购兼并有很大的问题，就是因为咱们自己的风险管控、人力管理、机制管理不到位。

如果是这样，你谈什么最后能够真正对你的经济产生良性作用呢？所以今天最重要的想告诉大家，反向升级是一个非常重要的倒逼管理提升的路径，这是从事后来讲。而在倒逼管理提升过程中，我们要同步去完善基础，进行提升，同时还要进行创新，这个管理机制的挑战非常大。

但是全球化企业在人力资源管理或者在组织机制的完善的时候，我们建议大家关注以下四方面：

第一，全球化管控。

第二，加速人才的发展。

第三，拥抱多元化。

第四，重塑组织文化。

我给大家留下一个简单的印象，全球化管控叫做“有形状”，要有这个架子，整个的形状应该长成什么样；加速人才发展叫什么，叫“有能”，自己要有能力，要有人才、要有能力；拥抱多元化叫什么，叫“有态”，要有这个态度，有这个生态，有容纳的态度。最后一个叫“有魂”，重塑组织文化，这个企业真正走向一个全球化的企业，不能完全以母国文化作为代表，它要有一个真正的全球化企业所拥有的企业文化。

第一方面关于管控。管控是一个非常重要的话题，当你刚刚走出去，要把握的最重要东西是什么？包括我们的架构、岗位、基本薪酬、考核、短期激励、长期激励、领导力发展，这个全覆盖了。但是其实这里面最重要的是说在全球化的制度和体系当中，把框架、理念、引导的方向要及早设定出来，但是具体制度的设定还是要根据本地劳动法的规定包括人力资源环境要求去做。

第二方面是人才。中国企业的人才国际化是缺人，走出一个国家的人更少了。中国企业的人才发展我们给了大家三圈模型，选得到、用得好、回得来，但是很不幸的告诉大家，实际上我们不仅仅是中国缺这样的人才，从大的全球化的市场来说，拥有国际化思维、国际化经验的人，他就是个少数人群。所以我们回到本原意愿为先，做大人才池。所以人有的时候是这样的，这个意愿愿意从母国被外派到其他的国家，或者在任何国家进行轮调的人就少，不要以为是东方的思维，西方也一样，全球都是一样的，大家就希望有一定的安定性。

但是我们看到中国或者中国企业走出去的时候，还是有很多的企业在做大有意愿的国际化人才池的角度有很多好的做法。比如说激励体系，比如说轮岗升迁体系。你要是不派出去，在下一步的时候要受阻，包括还有文化体系。建一个有能的全球化企业，人才发展要有一些蛙跳式的手段跟方法，而且我们的管理机制跟意愿也要发生改变。

接下来讲第三点，拥抱多元化。什么叫做拥抱多元化？现在越来越多的全球化企业都在实施所谓的包容和多元。为什么？实际上大家都会发现，如果起步于一个国家或者一个区域的公司，它要真正成为一个全球化公司，它的包容性的要求是相当大的。

这个包容不是说咱们现在是来自于五湖四海，咱们能在一块工作，而是说我的机制当中要激励认可这种多元化，要主动创造这种多元化，我们要有性别多元化、信仰多元化、背景多元化、区域多元化，乃至个性的多元化，甚至你要容纳一些特别有个性的，可能从你的母国文化来讲是一个很糟糕的个性的人员。

这种多元化带来什么，对于不同环境、不同问题解决的不同视角。所以我们从全球化的企业来讲，它这种包容性是重中之重。

最后一个是文化，说一千道一万，前面讲了管控、人才多元化，最后都落到了文化。在整个中国企业走出去的时候，最大最大的挑战可能就是这个文化差距。刚才讲到很多东西方文化的一些差异性，东方人的沟通叫弦外之音，讲一句话点到为止，不讲破。西方阿拉伯说你到底什么意思？要把它说下去。

所以当我们透过这些表象的时候，作为一家全球化的企业要有必要能够建立所谓的和而不同的文化，我们把大家底子里头都希望见到的一些行为价值观提炼出来，但是在不同的国家当中，人们可以展现出不一样的行为。

日本的文化就是比较中规中矩的，我们就是要有一个大家人人都谦和有礼的文化，西方就喜欢见面拍肩膀，这些都是OK的。所以对于中国企业来讲，走出去的时候最重要的可能也是要从一开始就要lay down，建立文化的DNA和基础。

当然，我们觉得还有一个更大的梦想，中国企业的国际化不仅仅输出有形的高质量的产品，更重要的是依赖文化的输出，最终我们有一天能够输出优秀的中国文化。

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