阿里和腾讯的新零售对局

前言：

2017年年终，新零售风云再起。阿里224亿入股高鑫零售，腾讯42.15亿跨过京东入股永辉，两个最大的内资超市企业分别站队两大阵营，阿里腾讯的新零售对局愈演愈烈，资本市场对新零售的未来走向及给行业带来的变革也高度关注。

本文将从宏观、中观、微观三个角度更全面的解读阿里腾讯的新零售之局。

宏观层面主要着眼阿里和腾讯的核心竞争力、既有的全行业生态圈布局和整体的布局战略，看其中哪些领域可能和零售形成一定协同，集团总体战略和方向是否会贯彻到零售行业中来。

中观层面聚焦到零售行业，阿里腾讯目前在零售行业多领域对局其实已经全面拉开，目前很多动作其实都是在为未来进一步发展做准备，我们希望通过现有格局的分析把握阿里腾讯在零售的未来布局走向，也为投资者在新零售领域的投资提供参考，这一点是本文的核心意图。

微观层面具体到细分业态，盒马鲜生和超级物种是两大集团新零售业态的代表，表面上看有很多相似的地方，但其实从布局定位到背后逻辑还是有着明显的差异，从中也能够进一步体现出两大集团在新零售布局思路的差异。

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宏观:阿里腾讯生态链布局几乎涉及互联网各个领域，布局策略存一定差异

两大互联网巨头阿里、腾讯都创建于二十世纪末，伴随着本世纪初家用电脑的普及和商业模式的结构性变化，两大巨头在互联网浪潮中脱引而出，并在移动互联网浪潮中继续扩大优势，成为国内互联网领域的执牛耳者。

阿里的核心优势在于线上电商零售领域，然而在电商增速放缓的大环境下，阿里提出新零售战略，加速整合线上线上资源。

腾讯长于社交娱乐且业务多元，广告、支付、增值服务领域都有涉及，近来在线下零售版块也布局频繁。

两大巨头在发展壮大的过程中选择了截然相反的战略路径。

阿里提出中心化战略，自己做生态圈的核心，通过做大平台来支撑前端入口。

腾讯则强调去中心化策略，选择与相关领域内更有效率的企业合作，给予其所需资源，赋能合作伙伴进而连接起所有场景。

中观:双雄逐鹿零售，对局才刚刚开始

现有格局:阿里双线并行，腾讯走上前台

新零售时代之前，阿里京东的线下布局更多聚焦个体企业。在马云2016年10月在云栖大会提出新零售概念之前，阿里系和腾讯系(以京东为主)就在零售领域有一些零星布局，包括阿里14年开始入股银泰，15年与苏宁股份互购。京东15年入股永辉，16年获沃尔玛5%入股并获得一号店。

这段时间两大集团线下布局的主要思路是希望和线上业务(主要是电商业务)形成一定协同，更多是聚焦优质的企业而非线下零售整个行业，而且股权上的合作并没有带来太多业务上的对接。

新零售概念提出之后，巨头们布局明显加速。

在马云提出新零售概念之后，线下零售方面布局明显加速。集团内部通过盒马、银泰、零售通等项目进行不同方向不同领域的零售改造方法论探索，集团外部通过入股等方式拿下三江购物、联华超市、新华都、高鑫零售等多个超市上市企业；

积累零售资源并开始进行一些改造落地的尝试(如以淘鲜达为依托对三江门店进行改造探索，和三江、新华都等联营特定区域的盒马鲜生)。

阿里从2015年甚至更早就预见到往实体零售方面布局的迫切性，在新零售概念提出之前就已经开始做一些项目的培育和合作的洽谈，因此整体步伐较快。

腾讯系在之前主要以京东作为新零售对抗阿里的主要力量。

京东在2017年7月提出“第四次零售革命”，推出“无界零售”的概念，虽然和阿里的“新零售”思想内核大同小异，但也表明京东开始把零售作为一个重要战场。在这一战略思想指导下进行了新通路百万便利店计划以及无人零售的一些布局。

同时腾讯系的美团、每日优鲜等其他力量也在特定细分领域加入新零售战局。而腾讯入股永辉标志着腾讯正式走到新零售前台，也将本轮新零售浪潮推入一个新的阶段。

两派在新零售多领域对局全面铺开。本轮新零售浪潮席卷生鲜超市、杂货店B2B、体验式专业连锁、无人零售等多个领域，整体来看阿里系新零售方面起步较早并借助自身电商基因和入股收购取得一定布局优势，腾讯京东系迎头赶上，未来的正面交锋在所难免。

创新型生鲜超市风起云涌:创新型的泛生鲜超市是今年新零售浪潮中最受关注的一个领域，盒马鲜生、超级物种等均被认为是新零售的先锋和样板。

这一领域可以说由盒马鲜生带动，探索出了店仓一体化线上线下结合的新型模式并基本跑通，其他一些线下零售企业效仿和改良盒马模式也推出自己的新零售物种，整体打法大同小异，且多具有试水性质。

除永辉超级物种外，目前大多数新物种由于传统观念、盈利压力、缺乏线上业务支撑等原因拓展步伐较慢，目前其中部分玩家(百联Riso、新华都海物会、大润发优鲜、世纪联华鲸选)已加入阿里麾下，对于阿里来说这些新物种可能只是这些零售商为之后的改造而提前做的自发性尝试。

永辉的超级物种在“生鲜+餐饮”的大框架下走出了自己的模式，同时依托永辉强大的生鲜供应链优势，成为盒马强有力的竞争对手。

主打社区的生鲜小业态蓄势待发

比创新型生鲜超市更小型的主打社区的超市业态今年也取得一定发展，主要由于靠近社区能满足消费者日益增长的便捷性需求，以高频的生鲜为主打品类有强聚客能力，消费者决策成本低便于自有品牌发展，业态小、流程规范化也有益于对抗刚性上升的人工成本。

由于业态小开店成本较低，这一赛道也存在着一些创业企业，如今年被京东投资的广州钱大妈，34家店估值10亿的乐城生鲜传奇等，永辉生活会员店也属于这一类型。

杂货店B2B任重道远

中国的三四线城市及广大农村地区分布着约660万家夫妻杂货店，背后孕育着一个万亿级别的市场，大约在2014年左右一些互联网企业和线下零售企业就已经看到了这一领域因为进货渠道杂乱、信息不对称等问题存在的提升空间，发展面向杂货店的B2B业务，其本质是利用SaaS系统及商品、物流、数据给小店赋能。

今年京东的新通路和阿里的零售通均高调宣布百万小店计划，在这一领域开始正面交锋。但未来发展仍然任重道远，杂货店业主文化程度限制其对新事物接受程度，以利益为导向导致其忠诚度很低，而且这一领域除了两大巨头还有中商惠民、掌合天下、友阿微店等一批有竞争力的玩家，阿里京东在这一领域的发展任重道远。

体验式专业连锁方兴未艾

这一业态其实并不新鲜，苹果体验店其实就是比较典型的体验式专业连锁，这一业态不以售卖商品为主要目的，而是通过增强用户体验提升品牌认同感，引流至线上渠道，符合消费升级用户对体验的需求，而且也契合新零售的理念。

阿里系的苏宁在2015年开始云店建设，其实就是对线下门店用户体验的升级，今年京东和小米两个互联网公司也高调布局线下门店。

体验式专业连锁的玩家以家电3C类居多，主要是由于这类商品单价高、品牌效应强，能够从线下店树立的良好品牌形象中获利。同时阿里也依托其内部的“零售+”项目做一些淘品牌的线下门店孵化，并借助银泰的百货资源落地，也是一个未来的发展方向。

无人零售站上风口

无人零售可以算是今年资本市场尤其是一级市场的一个大风口，据统计目前为止无人零售领域的累积融资额已经超过500亿元。

无人零售根据形态可以分为三种:全封闭式的自助售货机历史悠久技术成熟，2016年市场规模增速达42%，同时往更多元化的方向发展;

无人值守便利店由去年底的AmazonGo引发热潮，但目前仍有一些技术、政策上的难题尚未解决;

无人值守货架由于控制货损的原因目前局限于熟人社交(主要是办公室)领域，头部企业已经初显，这一业态的核心是流量的生意。

无人零售这一领域由于单店成本低，主要依托物业的增量资源，因此初创企业为这一赛道的主要玩家，线下零售企业如苏宁、天虹等也只是做一些试水性的尝试。阿里除了淘咖啡快闪店引领一波风潮后在这一领域布局较少。

而京东则是抓住机遇布局相对较为深入，“无人超市”项目和“京东到家无人货架”项目并行发展，并有一些初步落地成果。

未来打法:巨头游戏，合纵连横加剧1、巨头仍是新零售的主角

本轮新零售浪潮的过去、现在和未来都将由互联网巨头引领。之前的新零售浪潮主要由阿里、京东等电商企业牵头，腾讯入局也将成为一个新的引领者。

线下零售企业更多的是扮演追随者的角色，要么加入两方阵营，要么凭借自己的实力在已有的模式下做一些小规模探索。而初创企业仅在无人零售、生鲜社区店等小业态领域有一定的发展空间。

主要原因是互联网巨头体量大，进行新零售探索财务压力小。像盒马这种几千平的新型超市单店的开店成本就达数千万，还不计算背后的系统研发成本。因此新零售的模式探索、迭代和落地一定是需要巨大的投入和雄厚的资金支持。

上一个财年(阿里为2017财年，腾讯为2016财年)阿里和腾讯经营性净现金流分别为803亿和655亿，而A股58只主要零售企业经营性现金流相加不过324亿(剔除负值)，不及阿里、腾讯的一半。

阿里在盒马项目成立初期就投入了4个亿的试错成本，而对于很多线下零售企业来说这可能比他们一年的利润还高。因此在新零售探索上很多线下零售企业由于财务压力相对比较保守，更多只能接受风险较低，已经跑通的改造升级模式。而方法论试错等工作还是需要互联网巨头来承担。

超市领域高歌猛进，百货领域大幕初启

新零售元年，超市类资产更受互联网巨头青睐。

新零售元年超市领域高歌猛进，巨头对超市类资产更加青睐，目前超市领域市占率前十的企业半数已经站队完毕。明年的合纵连横格局定会进一步深入。

究其原因：

一是资本背景层面，超市类企业多以民企、外企为主，股权层面运作更加灵活。

二是从自身资源角度，超市售卖商品多为快消、生鲜，具有单价低、频次高等特点，有较高的流量价值，能够作为大数据应用的着力点;另外超市类企业在供应链等领域深耕多年，有较强运营壁垒，也能给互联网尤其是电商企业带来良好的协同作用。

三是从方法论探索层面，阿里超市改造方法论探索项目盒马鲜生启动较早(2016.1)，目前在大店模式下已基本跑通，有一定方法论输出改造的能力，因此今年阿里频繁入手超市类资产，而腾讯系主要表现在对现有超市布局关系的进一步稳固(腾讯跨过京东入股永辉，永辉增持中百)。

百货领域改革步伐慢于超市，但已经出现一些落地的动作。

作为零售的另一大领域，百货企业在新零售元年并没有太受到互联网巨头的关注。

一是百货企业以国资背景居多，股权运作相对较难;二是百货商品品类以服装鞋帽、家居、电器为主，受电商冲击较大，购买频次较低，渠道流量价值稍逊于超市;三是阿里百货领域方法论探索的项目银泰难度较大启动较晚，步伐相对较慢。

2017年12月14日中央商场公告和银泰成立合资子公司，负责管理中央商场除中心店外所有存量和增量门店，从这次合作可以看出银泰的百货改造方法论尝试已经初见成效，基于此的百货领域资源积累未来也将稳步推进。

从企业活力考量可能民企会作为一个突破口，或者先通过入股子公司、成立合资公司等形式进行方法论输出探索，效果满意后进而和上市公司进行直接的股权合作。

阿里腾讯的零售布局思路:一个打核心，一个打辅助

阿里是通过自己的方法论改造零售企业，是改造的主导位置。阿里系和腾讯系的零售体系目前有一个很大的区别，就是阿里目前是有自己的试验田进行不同领域、不同业态的方法论改造的探索的而腾讯系没有，在阿里的计划中这些方法论的项目未来应该会主导各自领域入股企业的新零售改造。

三江购物的联营、淘鲜达的试点都是盒马团队在主导;高鑫零售入股不久盒马团队也已经进驻;中央商场和阿里系的合作是基于银泰，而且合资子公司银泰占股达到71%。

因此可以预见未来阿里会是阿里系零售企业业务重构的主角，阿里对改造的方法、内容等有较大的话语权，而且这些阿里系内的零售商有可能会进一步进行数据、资源等共享并由阿里进行统筹管理，形成一个以阿里为中心的体系。

腾讯是基于自己现有的技术、流量资源等向零售企业进行赋能输出，改造仍以零售商为 主导。

腾讯在阿里新零售概念提出大约一年之后提出了自己针对零售商的“智慧零售” 解决方案，提出做零售的“赋能者”，也表明腾讯开始把目光聚焦到线下零售领域。腾 讯“智慧零售”打法核心是基于小程序+微信支付的会员运营和多场景贯通，输出大数 据、云、人工智能等技术。

可以看到在腾讯的零售体系构想中腾讯只是作为一个流量和 技术输出者，给零售商的改造提供更先进的工具，而如何改怎么改主要还是零售商自己 说了算，腾讯的零售体系可能是一个弱连接弱边界的去中心化体系。

而永辉作为腾讯零 售领域真正意义上第一个合作伙伴，未来可能成为腾讯如何在零售领域进行输出的方法 论试验田。

不同布局背后是二者新零售逻辑的不同。

两者布局不同除了跟整体的生态链构建思路和 企业文化有关以外，还有一个重要原因是二者不同的零售业务逻辑。阿里要做的是线下 零售的业务重构，指着线下市场接入阿里平台抢占 GMV，因此他需要确保在改造执行 的各个方面能够获取更多的权限，推进改造不断深入。

而腾讯的重点是利用好自身庞大的流量资源做用户粘性的提升和低成本变现，因此他不需要在这个改造过程中非常强势， 只需要做流量和技术的输出就好。

明后年零售企业的站队还会继续。

互联网巨头已经将零售作为下一个战场，新零售浪潮 之下，线下零售商合纵连横必将加剧。

我们推测零售商中自我意识较强、经营业绩较好， 希望在新零售改造中以自己为主导的会更倾向于腾讯阵营，永辉之前和京东在业务层面 合作不多也是由于京东体系的开放性相对较差，和永辉体系不太兼容，而腾讯体系的开 放性明显较强，能给永辉起到锦上添花的效果。

而零售商中希望借助外部力量进行改造 的会更倾向于阿里阵营，比如中央商场就将除中心店外所有门店都交由银泰进行管理， 表现出对阿里体系的管理输出的充分信心。

本轮新零售浪潮必将给行业带来深远的数据化变革和效率提升。

前几年电商势头强劲， 对线下零售造成强烈冲击，本轮新零售浪潮，互联网巨头们开始带着资本和技术冲向线 下，留给线下零售商选择的余地其实并不是很大，对于已经选边站队的企业，在得到资 本技术流量输出的同时会或多或少受制于人，个体企业利益将可能让位于整个体系的战 略。

对于尚未站队的企业，竞争环境会日益艰难，已经站队并得到互联网巨头加持的零 售商会逐步进行数据化改革提升效率和竞争力，必然会从其他零售商手中抢夺市场份额， 使那些故步自封的零售商逐步淘汰，不想被淘汰的零售商要么自发性的进行升级优化 (当然这个有一定难度)，要么站队接受互联网巨头的升级优化，使整个行业的效率和 数据化程度得到提升。（乐晴智库收集整理自互联网）

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