城建快讯丨公司组织召开2017年务虚会
“各级领导干部既要重务实，又要善务虚，把务实与务虚有机结合起来，就实论虚，以虚率实，才能做好各项工作，不辜负组织的信任和人民的期望。”
——《之江新语》（习近平）
12月18日，公司2017年务虚会在京召开。工程局副总经理、城建公司党委书记、董事长尉家鑫主持会议，城建公司党委副书记、总经理潘学斌等公司领导班子、助总级领导及典型事业部负责人共计20余人参加会议。
会议以党的十九大精神为指引，围绕加强党建工作、拓展海外市场、整合市场资源及强化公司管理四个方面内容、十二个主题进行研讨。与会人员聚焦公司转型升级过程中的热点问题、重点问题和痛点问题，坦诚交流、畅所欲言，分析存在的问题，提出切合公司实际的经营策略和发展思路。
尉局和潘总认真听取了发言，并与大家进行互动交流。
会上，潘学斌总经理总结强调以下八项工作：
一是进一步将党建工作与生产经营紧密结合，加强党管人才，将党建理论与企业实际相结合，创造鲜明企业文化，增强内部凝聚力。
二是加强机关工作作风建设，主动开展项目服务，杜绝部门间相互推诿的现象发生。
三是攻坚海外市场，研究确定海外业务区域，组建海外业务团队，派驻目标海外区域。
四是谨慎对待PPP项目投标，创新融资模式应对政策风险。
五是加大分包商管理力度，将分包商信用评价、分包履约保证金与现场履约情况挂钩。
六是尽快完善基础设施项目管理体系，做好基础管理，提升盈利能力，加速管理成果和影响力成型。
七是进一步提高整合、利用社会资源的能力，主导前端市场营销，确保核心业务领域优势。
八是加强EPC业务的研究，提高EPC项目的综合管理水平，强化项目成本风险管控。
尉局指出，这次务虚会议，大家准备充分，深入思考，为公司发展积极建言献策，这是通过群策群力为公司发展注入新动能的一次重要会议。尉局就新形势下公司转型发展提出了以下三点要求：
一是转变意识，深刻认识当前形势发展。城建公司近年来发展势头迅猛，但是我们与系统内优秀的号码公司差距还很大。全体员工更要警惕“中等收入陷阱”现象，即当公司发展到中等阶段，逐步出现经济发展徘徊不前的结果。
二是转变思路，紧抓发展大势促进规模效益双提升。通过“五大一新”产业导入、新型城镇化及美丽乡村建设等新模式，成为政府的第二招商局、第二财政局和第二住建局。立足长远、把握机遇，充分发扬狼性文化和拼搏精神，全力备战，紧抓落实，取得更大发展。
三是转变作风，层层传递压力完成任务目标。加强和改进本部作风建设，加大“以赛代训”力度，建立淘汰机制，切实促进公司蓬勃发展。
最后，尉局勉励大家，“有志者事竟成，破釜沉舟，百二秦关终属楚；苦心人天不负，卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。”从改变自身做起，创新思路，谋划全局，进一步推动公司既定战略的落地与“十三五”规划目标的实现，助推公司跨越发展。
精彩发言节选
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主题一
如何做实公司安全生产管控工作？
尉家鑫：
“安全生产工作必须要做实，必须坚决执行落实危大方案，大家要知道，我们不仅仅是在完成一个工程，而是必须抱有一种对生命敬畏的精神。”
主题二
如何把十九大精神落实到公司生产经营一线？如何进一步加强党建工作？如何理解“党领导一切”？
葛海斌：
“国有企业党组织发挥领导核心和政治核心作用，归结到一点，就是“把方向、管大局、保落实”，也就是我们各级党组织都要发挥发展方向的引领，维护党的大局，确保各项方针政策得到落实，为我们企业持续发展提供坚强的政治保证和组织保证。”
主题三
如何借力国家“一带一路”发展战略，尽快实现公司海外业务零突破？如何从顶层设计为海外业务发展提供强有力的支撑？如何理解王祥明总经理在2017年海外业务推进会上提出的“六个第一”？
王宏：
“城建公司海外业务发展目标和要求怎么定？好高骛远不行，不切实际不行，还是要认真结合我们公司的现有情况来谋划我们的海外业务。我们要认真学习和领会股份公司海外业务发展的目标和要求，在股份公司的统一部署下开展海外业务。”
主题四
如何加强公司投资、类投资、EPC等项目领域资源整合能力？如何构建更顺畅的投融资管理体系？
王晓东：
“如果政策执行到位，已签约的PPP项目重新谈判会造成很大麻烦甚至有些融资会遇阻碍，新增PPP项目的规模不是减少而是大规模减少，有的PPP项目需要重新设计融资方案。PPP发展会艰难，规范其实是风险的重新分配，原来是地方政府承担风险，成本低，现在风险分担重新分配，风险变成地方政府、金融机构、社会资本共同分担，PPP的成本将会上升。下一步，要加大和地方国企及民企的合作，预计PPP业务量会受到些影响，但项目质量会更好。”
主题五
如何从顶层设计推进分公司的运营及具体管控？如何破解事业部长期存在的发展不均衡、不稳定，影响和制约公司快速发展的问题？
王彦龙：
“事业部和分公司是公司目前的两种管理模式。从事业部角度，已发展了很多年，也取得了一定的成绩，是公司发展的支柱，但也要解决事业部均衡持续发展的问题。分公司是公司管理的一种新的模式，需要公司制定相应的管理制度和办法，并且在实施的过程中进行有效的管理、监督和监控，促进分公司的有效健康发展。同时，公司的各种管理模式都不是一成不变的，需因时因地因具体情况而采取具体的模式实施，总体上要把握责权利相结合、有限放权、积极管控、防风险于未然的原则，让各种不同的管理模式都能积极有效的促进公司的大发展大跨越。”
主题六
如何紧抓新型城镇化和美丽乡村建设的新机遇？如何成为政府的第二招商局、第二财政局等模式为市场开拓提供新思路？
袁梅：
“要想在未来的新型城镇化和美丽乡村建设机遇中占据更大的份额，有几点工作需要做好：一是积极发展和总结绿色施工、智能建造、生态修复技术、美丽乡村建设成果；二是积极探索研究高效合理的拆迁安置方式方法，解决基础设施项目进度控制的痛点；三是着力提升公司的工程总承包能力，组装设计资源，形成稳定的设计人才队伍；四是探索既有建筑节能改造领域的市场开拓，并积极总结；五是加强与土地一级整理企业、土地存量客户的对接与沟通，做好服务，优质履约；六是依托在施项目，做好装配式建筑技术研发，提高施工生产率。”
主题七
如何加强商务成本过程管控力度，提升项目盈利水平？如何通过实测实量结果的运用、分包信用评价、安全文明施工等组合拳来提升分包履约品质？
熊小龙：
“随着公司的发展壮大，承接的项目越来越多，目前公司的物资采购均以项目为单位，以当期项目所需物资总量为批次进行招标，从而导致采购成本高、付款周期短、资金紧张等现象。我们可逐步考虑统筹集中管理公司内供材料的采购，业务发展和资金链延续有保障，可保证长久的经营发展。”
主题八
如何实现“五大一新”产业导入、产业提升的落地？如何通过产业导入、提升获得项目建造，拓展业务新领域？
郑吉成：
“一是紧扣国家政策；二是要打造基础设施新业务的专业名片；三是充分发挥公司本部地域优势；四是公司内部根据“五大一新”业务进行责任细分；五是加强学习，特别是成功案例的培训；六是人力资源提供保障；七是加强与设计院和专业分包单位的长期良性合作。”
主题九
如何做大、做强、做优传统基础设施业务？
陈清作：
“一是加强基础设施管理团队的建设，建立健全各项管理制度，不断强化本部架构功能；二是深耕工程局和公司重点区域市场，紧密对接“三好市场”；三是打造传统基础设施业务专业管理团队，适当时机购入专有设备和技术，增强传统业务市场的核心竞争力；四是加强科技创新和创优能力的培训与交流，为基础设施市场开拓助力；五是加强对基础设施“两大风险型项目”的监督和指导，杜绝安全风险和经营风险的发生；六是继续打造基础设施标杆项目，发挥标杆示范引领作用；七是完善项目过程绩效考核办法。”
主题十
如何建立水务环保、综合管廊业务的差异化转型优势，实现更大的跨越式发展？
毕源：
“建立差异化转型优势，要两手抓，两手都要硬。其一是市场开拓差异化核心竞争力，其二是项目完美履约能力。”
主题十一
如何推动公司建筑工业化、EPC、智慧建筑等业务的开拓？
王伟：
“装配式建筑对公司来说是个机会，我们目前就是要联合中建科技、设计院来实现突破，然后立标杆，做榜样，形成强大的引领力量和示范效应，收获好的结果，争取让公司再上一个新台阶。”
主题十二
如何确保天津作为核心区域的发展优势？如何加大天津市场投资项目的营销力度？
王显富：
“各区域经营思路：一是加大力度经营老业主、大业主；二是为政府和政府平台公司做好服务和支持工作，争取更多合作机会。三是紧跟系统内经营和投资平台；四是跟踪和对接大型金融机构展开合作；五是项目加强优质履约，以现场促市场。”
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不忘初心、牢记使命！
开启新征程、续写新篇章！
内容来源丨综合办公室
审核人丨潘学斌
责任编辑丨中建城建新媒体工作室
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