谋篇布局丨2020年度工作定调，满满的干货请查收！④
导读
3月17日，中建城建公司2020年工作会议暨二届三次职工（会员）代表大会在京召开。公司党委书记、董事长潘学斌作了题为《坚持稳中求进 聚焦质量提升 全力推动企业高质量发展实现新的更大突破》的讲话。
董事长的讲话释放了哪些信号？
提出了哪些工作要求？
如何聚焦高质量目标？
近期，
小编将分四期为大家送上讲话要点摘要
干货满满，敬请关注！
深化“五大提升”
一是提升项目精益建造水平
张爱民董事长在局工作会上，首次提出了大力提升项目“精益建造”“绿色建造”“智慧建造”和“人文建造”能力的理念，这为我们项目品质的全面提升，提供了好的思路和实施路径。公司从2019年开始全面推行“精益建造”，以低成本竞争、高品质管理为指导，对项目的全周期管理过程进行重新优化和部署。今年，公司要进一步深化精益建造阶段性成果，全力提升公司的“快速建造”能力，以缩短项目施工工期、提高产品质量、降低建造成本为目的，追求精益建造“7零”目标，在保证质量、安全、消耗最少资源的条件下，快速建造移交项目，全力打造出具有城建公司特色的精益建造核心竞争力。同时，对于节能减排、建筑工业化、装配式建筑、BIM技术、大数据、物联网、人工智能等“绿色建造”和“智慧建造”理念的推广应用，公司要下大力气进行专题研究，对先进工艺和管理经验进行复制推广。我们要秉持“拓展幸福空间”的使命，为我们的建造产品注入文化、内涵和情感，真正打造出一批精益求精、标准统一、质量上乘的有温度的标杆工程。
二是提升项目盈利水平
盈利能力是公司生存的灵魂，也是公司核心竞争力的集中体现。提升项目盈利水平的核心，在于通过项目目标责任制的落地，激发全员创效源动力。这是需要市场、生产、技术、商务、财务五大板块联动的一项系统工程，今年，我们务必要对成本测算、成本管理、成本分析加强指导，出台细则、统一标准。要深化项目目标责任制配套的项目实施计划和各类策划的责任分解，按照“三定”的原则细分到岗到人，按此进行考核兑现，做到奖罚分明，不能搞吃大锅饭。在保证做实目标成本的基础上，项目经济责任目标也要根据项目客观实际，科学的下达指标。项目最终实现的利润要按照经营利润、管理利润和结算利润进行区分，不能不分白猫黑猫，只要超额完成指标一哄而上搞兑现。只有大家统一思想、提高认识，不断强化“全员、全过程、全方位”的创效意识，打造“人人有责任、事事有人管”的责任体系，公司的盈利能力才能真正提高，项目的整体盈利水平才能水涨船高。同时，公司还要持续加强成本风险项目化解的专项工作，要做到联防联控、群策群力、毫不放松，及时完善化解策略和措施，做到一项目一策，不断巩固成果，扩大战果，不获全胜决不收兵。
三是提升项目优质履约能力
我多次强调，“现场就是市场”。我们必须要明白，抓好履约就是最好的营销，生产和经营相辅相成、一荣俱荣、一损俱损。公司上下要树立以客户为中心，以争创国家及省市级质量奖项为抓手，以打造优质工程和标杆项目为示范，不断磨砺我们的基本功，提升项目履约品质。工期履约是项目履约的核心，要强化工程进度管理，建立定期会议沟通机制，对于因项目自身原因导致工期延误而造成企业效益损失的，公司要对责任人进行严肃问责。我们要管好上下游资源，“严管善待”现有的劳务分包队伍，持续引进高端分包分供资源。结合行业发展方向，有序归集组织、人员、资金、物资、设备等生产要素，有效提升项目资源管理效率。要加强对项目施工组织设计、重大方案编制的基础性工作的服务指导，补齐短板，总结经验，为项目履约创效提供技术支撑。针对质量通病要总结出预防措施，并加以推广，不断提高项目人员的质量意识。此外，要压紧压实各级领导安全生产责任，加大安全、质量、环境考核权重，严格执行“党政同责”、“一岗双责”，强化行政处理和组织处理双处理，严格执行安全生产“一票否决”制。要加强安全风险隐患管控治理，健全风险防范和隐患治理机制，强化安全监管工作，增强安全监督检查实效。要有效提升应急管理能力，加强安全生产队伍建设，进一步明确安全专职人员职能定位，更好发挥安全监督作用。
四是提升工程总承包管理能力
工程总承包模式已成为国家推动建筑行业改革的重要导向，也是建筑业未来发展的必然趋势。但是，我认为公司在这方面的转变还不够大、步伐还不够快。不能深刻理解工程总承包管理内涵的思想观念，将导致项目在工期、成本、质量等方面无法取得好的管理效果。近期，住建部和国家发改委联合印发了《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》。该《办法》明确规定，工程总承包单位对承包的全部工程质量、安全、工期和造价全面负责，单位和项目经理依法承担质量终身责任。我们必须尽快转变观念，让工程总承包管理意识深入人心。公司要选取3至5个工程总承包管理示范项目，从设计、计划、专业、采购、资源整合五大方面，强化总承包能力的提升，锻炼一批总承包管理人才。同时，我们要通过组织系统内外的总承包管理论坛、项目成果交流会等形式，总结经验教训、共享知识成果。要加强工程总承包项目整体策划能力，将总承包管理、精益建造、降本增效等理念统筹起来，深入理解内涵，主动落实。要探索提升总承包管理能力新的着力点，譬如建造统筹安排、固定总价EPC模式、商务一体化等等。从资源整合上看，公司层面，要更有力的为项目提供资源整合和统筹协调服务，提升项目管理体系的全面预控能力。加强资源的培育，一方面要挑选履约品质好、信誉高的资源，另一方面也要提升资源对公司的依存度，共生共赢。EPC管理中心要进行总承包业务的专门研究，不断优化完善公司总承包管理体系，加快出台工程总承包指导性文件，推进总承包项目管理的规范化和标准化管理水平。
三是提升两级总部公司化治理能力
集团周乃翔书记指出，“一流的企业需要一流的总部”。随着公司规模的不断扩张，项目越来越多，管控难度也越来越大。可以说，两级总部管控能力的提升已经迫在眉睫。
一要加强制度体系建设
完善公司治理议事规则及决策事项清单，优化决策程序及流程；坚决落实好“三重一大”制度和请示报告制度，拧好风险防控的“总开关”；充分发挥各专业委员会的职能，定期开展活动，有效提供专业支撑；进一步强化授权管理，以“界面明确化、权责清晰化、操作简便化”为原则，流程高效，合理授权，避免权责不清，要做到“该管的要管住、该放的要放开”。
二要充分发挥四个“管理中心”作用
年初，公司对商务合约部职责进行了拆分，新设立了招采与物资中心、投标与计量中心。强化四个“管理中心”职能，这是加强总部建设、提升总部专业能力、引领提升项目建造和履约水平的一个重要举措。新设立的管理中心，要尽快明确目标责任，理顺管理授权和工作流程，做好界面划分，完善配套制度规定，尽快运转起来，早日打造成一支专业团队，切实发挥起引领和服务作用。招采与物资中心要进一步优化供方资源配置，加强过程控制和管理，做好项目采购成本降低和采购效率提升。投标与计量中心要夯实项目重计量的基础工作，做实标价分离，做实目标成本，提高商务管理精细化水平。同时，EPC管理中心和BIM中心要加快打造公司项目管理集约优势，为公司EPC业务的拓展和全过程的设计管理提供支撑，发挥好设计在EPC项目中的龙头作用。
三要推进分公司管控创新
这两年，我一直在强调分公司管控思路的转变和公司化治理能力的提升。随着公司快速发展，要清楚的认识到，分公司实体化势在必行。逐步探索差异化授权机制，更加注重分公司能力建设，将分公司发展成为面向市场、适应市场的“四中心”（即市场营销中心、项目管理中心、成本管控中心和利润上缴中心）实体运营机构。为有效解决分公司发展动力不足、离散度大的问题，根据分公司市场规模、产出能力、利润完成、盈利能力、发展质量等维度，探索差异化考核激励机制。要建立分公司发展目标线，明确分公司发展阶段目标。对于达标的分公司，给与一定额度的兑现奖励，充分调动分公司的积极性、主动性和创造性。
志之所趋，无远弗届；志之所向，无坚不入。我们要保持战略定力，坚定必胜信念，乘势而上、永不停歇，紧紧抓住区域发展战略机遇，做强做大做深做精重点区域市场，激发区域市场开拓新活力，构建区域发展新格局，坚定不移争做高质量发展主力军，确保高质量完成全年目标任务。
2020年的工作方向已经明确，会后，各分支机构及项目部要做好会议精神的传达，并结合会议讲话和行政报告的内容，对照检查、查漏补缺，制定措施方案。通过补短板、强弱项、提品质、扩规模，把各项工作部署真正落到实处，全力推动企业高质量发展实现新的更大突破！
内容来源丨综合办公室
责任编辑丨赵漫
审核丨李波
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