追忆鲁冠球，寻找改革开放第一代企业家成功的内在密码 | 新京报快评
▲鲁冠球。图片来自万向集团公司官方微博
文 | 徐立凡
10月25日，中国改革开放后的第一代企业家鲁冠球去世，享年72岁。
从1969年带领6位农民集资4000元创办厂房面积84平米的“萧山宁围公社农机修理厂”算起，到现在发展成控股四家上市企业、在美英德等十国拥有22家公司、海外员工超万人、年营收超千亿的“万向系”，鲁冠球在48年的创业史里创造了诸多辉煌——
最早在乡镇企业进行产权制度改革，把一个小作坊发展为中国首家上市的乡镇企业；国内第一个为美国通用汽车公司提供零部件的OEM厂商，开创乡镇企业收购海外上市公司的先河；登上《时代周刊》封面等等。
他也因此被冠以“企业家中的不倒翁”、浙商群体中的“教父级”人物、民营企业家中的“常青树”等称号。
鲁冠球的财富故事早已广为人知。但最值得记取的，除了他的诸多商战传奇、第一，更是他在每一个重要的企业发展节点，都能“踩对点”，实现与时代节拍的共舞。
与他同期的那些过早凋零的风云人物相比较，完整经历计划经济铁桶阵、有条件引入市场经济因子和建立市场经济三个阶段的鲁冠球，面对不同时期的政策调整，面对从短缺经济到过剩经济的不同市场风险，总是能做出最优选择，这本身就是比财富故事更吸引人的传奇。
拥有多少财富，当然是一个企业家是否成功的标准，但长远看，拥有对形势的判断力则是一个更核心的标准。这对老一代的中国企业家适用，对新生代的中国企业家同样适用。
鲁冠球创富为什么总能“踩对点”？
1.“捆住双手，获得自由”
现代企业制度要求赋予企业经营的自主权，但在现代企业制度远未建立起来的时候，企业性质都是集体或国有性质的，企业家要得到经营自主权势必遭遇与体制的碰撞。
鲁冠球在处理与体制碰撞环节做得极其明智。
这可以从万向的三次制度变革中看出来。1983年，鲁冠球以自家自留地里的苗木为抵押，承包了工厂。所有资产的50%归企业所有，50%归乡政府所有，乡政府不参加企业利润分配，企业以销售额的20%作为管理费上缴给乡政府，并作为销售费用计入成本。
这样，避免了承包企业可能引发的体制变动，同时实现了对企业的控制。
1984年，鲁冠球以企业名义打报告，要求实行股份制，没批准，他就土法上马，搞内部职工入股。在保证员工积极性的同时再次避免了陷入政策灰色地带。
1992年新一轮改革大潮涌动，鲁冠球把“总厂制”结构变为“集团式”结构，通过资产清晰的方式剪断了企业同当地镇政府模糊不清的产权关系。
万向从此轻装上阵。“捆住双手，获得自由”，是那个时代成功的企业家主动适应、改善外部环境的重要手段。这个素质，同时期的成功企业家同样具备。
2.做“思维上的红顶商人”
鲁冠球有一个坚持了数十年的习惯，就是看党报、看新闻联播。
每天，万向集团办公室都要给鲁冠球准备3万多字的阅读材料。在今天来看这或许老派。但鲁冠球保持这个习惯的目的不是要接近权力，而是接近政治，保持对政策乃至政策表述的高敏感度。
正如他自己所说：“企业要远离政治权力，但不能没有政治觉悟”。这一说法听起来有点像莫衷一是，但确实是他的亲身体会——鲁冠球和万向之所以选定汽车零配件为主业，就来源于《人民日报》的一篇报道。
▲鲁冠球。新京报记者郑道森摄
实际上，除非天真的沙龙派，无论是处在哪种市场形态下的企业家，都会承认，政治引领市场引领企业，是企业生长的现实土壤。对企业家来说，依据现实制订、调整企业发展策略，比沙龙里的思想争论更重要。
与热衷于当“红顶商人”的企业经营者相比，鲁冠球更像是“思维上的红顶商人”。他志在将企业经营策略与政治走向相匹配。这就保证了企业面对宏观政策转向时能够理性决策，面对权力的诱惑、干扰时守住边界，建立起相对清晰的政商关系。
鲁冠球的这个素质，在倡导建立“亲、清”新型政商关系的今天，对新一代企业家也不无启示。
3.当最能坚持的“扁头”
外地人常称浙江人为“扁头”，意为能钻营。这不是个贬义词。今天，鲁冠球和万向被称为汽车零部件领域的“全球领袖”，市占率全球领先，就是因为在汽车零部件领域，他们是最能坚持的“扁头”。
为此，他们已经坚持了37年。不做超过企业能力的事，不把事业做到企业心有余而力不足的地步，这是鲁冠球的商业哲学。看似简单，但能做到这一点很难。
特别是，在万向进入资本市场，控股、参股二十多家上市公司后，有平均利润率更高的行业可以进入，有更快的钱可能挣，但鲁冠球坚持把汽车零部件和电动车整车制造作为企业主业。
电动车制造，鲁冠球从1999年开始就烧钱，迄今烧了18年，仍看不到回报前景，甚至影响上市公司财报，但鲁冠球初心不改，并把电动车整车制造的使命传给了下一代。在企业讲求“财技”的时代，这种做法大概称得上“傻”，但“傻”的背后，是企业未来发展战略的稳定，是与国家战略和社会需求的契合。
新一代企业家，同样需要这种“扁头”精神和“傻”。
激荡岁月里，鲁冠球总能“踩对点”的事例还很多，体现出的特质也还有很多。总的来看，以鲁冠球为代表的第一代、第二代企业家，之所以成为常青树，源于他们具有这么几个共性：
能够将群体发展目标和个人财富目标结合起来，能够将政策调整与企业战略结合起来，有鲜明的实干家气质和与时代同向的使命感。
这些特质，让他们能够规避政策和市场风险，能够成为推动中国企业、中国经济变革的实践者。
今天，我们追忆鲁冠球，同时也是希望寻找到他们之所以成功的内在密码，寻找到中国当代企业家在改革开放四十年中积累起来的经验。
对于新转型时代的中国企业和中国企业家来说，激荡岁月还没有过去；鲁冠球等先行者们的人生故事和价值尺度，也远没有过期。
编辑：与归 实习生：纯洁 大雄 校对：王心
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