成长型地方国有房企运作策略分析（下篇）
作者：沈星
不同城投公司对旗下房地产业务的定位不尽相同，总体来看主要包括三类。第一类是作为利润中心；第二类是作为平衡公益性业务的平衡业务；第三类是政策需要，如托底土地市场。
本文所述的成长型地方国有房企为将地产业务视为战略性业务，将地产业务作为未来战略蓝图中重要的发展板块，谋划业务发展。此类企业可从以下六点发力，逐步形成具备区域竞争力的地产开发业务。
坚持区域深耕，筑牢竞争壁垒
加强合作开发，为自主开发奠定基础
做强产品与服务，构建核心竞争力
优化营销渠道，升级营销模式
拓展产业地产，形成第二增长曲线
强化数字赋能，提高经营管理效率
限于文章篇幅，文章分上下篇进行分享，本文为下篇，上篇点击查看《成长型地方国有房企运作策略分析（上篇）》。
四、优化营销渠道，升级营销模式
1、策略分析
成长型地方国有房企在与头部房企合作开发项目时，由于自身销售能力较弱，多将销售环节也一并交由合作方负责，并为此支付一定费用。起初地产项目较少，为数不多的项目配备专业化的销售团队，会大幅增加人力成本。但随着项目的逐步增加，为每一个项目支付销售外包费用显然不是长久之计。同时，地方国有房企在业务开展过程中可能会涉足教育、养老、酒店、商业、园区等业务，此类业务同样需要强大的销售能力。因此，成长型地方国有房企可根据自身业务布局，逐步打造自有销售团队。
当形成自有销售团队后，如何降低销售费用是核心要点，除了上文提到的通过区域深耕降低销售费用，还可重点加强营销费用管控。样板房、佣金和渠道费用是营销费用的重要构成，但样板房属于工程费用，佣金和销售挂钩，二者的调控空间有限。因此，加强营销费用管控的重点在于如何通过减少低效的营销渠道，提升营销的效率和效果。实操中，可分结构化统计、量化衡量、优化低效渠道三步走策略。即通过数字直观呈现费效情况，如在某个渠道投入X万，带来Y个电话、促成M个到访、形成N个成交。通过这种费效对比数据，可以清晰地识别各个渠道费效高低，从而关闭费效低的渠道，调整渠道资源的倾斜度。
2、标杆案例——旭辉集团
（1）公司简介
旭辉集团2000年成立于上海，其控股股东旭辉控股于2012年在香港主板整体上市，是一家以房地产开发和物业运营管理为主营业务，致力于“成为受人信赖的城市综合运营服务商”的综合性大型企业集团。集团旗下业务涵盖房地产开发、物业与城市服务、商业综合体建设、绿建科技、健康及养老等。位列2022中国民营企业500强第88位、中国服务业民营企业100强第29位。
（2）标杆经验
建设营销人才梯队，高激励实现狼性营销
在大营销体系建设中，旭辉把营销团队建设摆在核心位置，通过猎聘优秀人才、内部建设培养人才梯队、狼性激励等方式建立了强大的营销人才体系。
首先，旭辉特别重视区域或城市营销一把手的招聘和培养，从社会猎聘优秀人才。其次，注重营销人才梯队的建设，其营销管生“皓月生”培养计划享誉业内。“皓月生”培养计划从 2014年开始，主要以高潜质且成功欲望强烈的在校大学生为培养对象，通过系统、科学的培养，使其成长为拥有旭辉气质的营销管理梯队与顶级专业梯队，为达成集团“二五”战略目标奠定人才基础。再次，主张高激励策略。旭辉营销非常具备狼性，而狼性的另一面是高激励。当年旭辉董事长的承诺，至今为业内人士津津乐道，“帮助中高层实现富裕之家一一收入过千万，帮助中层实现住洋房开豪车一一收入过百万”。
构建三级动态营销费用精细化管控
旭辉构建了“一上二下”的三级管控体系，通过营销标准化实现费用强管控。首先，集团会根据事业部各项目所处节点做预算，细化到每个科目；其次，事业部内部根据各项目实际情况来平衡、调配以适应具体项目所处市场环境；再次，自建销售团队，降低代理费用，旭辉从2015 年起就完全取消代理，分销比例不超过6%，极大降低了佣金支出。此外，旭辉专门成立综合管理部管控营销费用，针对营销费用的大部头科目如销售推广、代理和品牌推广等，由集团、事业部费控专员依据年度预算进行综合分析，按月预算、评估、下发强控且不滚动，从而实现费用依销售而动态调节。
1、策略分析
住宅地产开发行业已处于高度竞争阶段，紧紧依靠住宅地产开发获取超额收益愈加困难，此时培养住宅地产开发之外的核心竞争力并形成协同效应至关重要。产业地产领域由于更加强调运营管理，往往能打造出产业IP。通过住宅开发主业反哺产业地产辅业，产业IP降低拿地成本、推动产品增值，又能反过来赋能住宅开发主业发展，由此形成良性循环。
图：地产板块与产业板块协同
选择合适的产业领域。产业地产繁杂，一般而言，除了住宅开发之外的领域都属于产业。成长型地方国有房企在探索产业地产时，应选择能与主业形成协同效应的产业领域。物业、酒店、商业、写字楼及长租公寓等产业领域，与地产关联最为紧密，更易形成协同发展效应，业务破局难度较低。文旅、养老、教育、医疗、体育、物流等产业领域，以地产开发为基础，但对产业运作能力具有较高要求，地方国有房企通常不具备大规模运作能力，需与外部专业运营商合作开发，快速打造相应领域的产业IP。
树立产业思维。传统住宅开发的思维方式是“销售型”，追求高周转、快速开发去化、资金回笼。而产业地产的思维方式是“自持型”的，追求慢周转，强运营。在此模式下，成长型地方国有房企要打破赚快钱的幻觉，树立长线思维，在项目开发的各个环节，围绕产业核心，从产业地产需求出发打磨产品细节。相应地，还需转变算账模式，不应将产业部分孤立出来进行财务核算，尤其在产业投资的初期，单纯依靠产业项目很难获利。而应基于协同板块算账，要正视由于培育产业而形成的差异化竞争优势，进而促进地产主业利润增长。如借助REITs、ABS等创新型融资工具将产业地产打包融资，并将其投入到新的地产开发项目中，由此降低了大量的融资成本。再如借助成熟的产业IP拿地，往往能以更低的成本、以更高的成功率获取地块。
2、标杆案例——宁夏中房
（1）公司简介
宁夏中房实业集团有限公司，前身为中房集团银川房地产开发有限责任公司，成立于1982年，是宁夏本土成立时间最早、累计开发规模最大并首家取得国家一级资质的房地产企业，销售、纳税连年领跑进驻区域。集团地产业务分布宁夏、青海、陕西咸阳等，并于2017年与万科集团合作，成立中房万科实业有限公司，已经进入银川、西宁市场。
（2）标杆经验
布局养老与教育等产业，形成地产主业的强力支撑
宁夏中房积极布局养老与教育产业，强调卖全生命周期的服务，给客户带来良好的生活方式体验。一方面，教育和养老是地产主业的配套，让宁夏中房的房子有了更完善的生活配套。宁夏中房有从幼儿园到高中的12 年完整教育体系，又有养老体系，客户从3 岁开始，一直到老年，都可以享受宁夏中房的服务。另一方面，教育和养老将来也能赢利，成为独立的产业。宁夏中房给教育板块的定位是民办教育，要个性化、差异化、特色化、多样化、优质化、国际化。宁夏中房下属的景博学校，目前是银川数一数二的民办学校。很多人为让孩子有优先进这个学校的资格，会去买宁夏中房的房子。
随着我国老年化程度的提高，“银发经济”市场逐步打开，宁夏中房积极布局此类业务。机构养老远离儿女亲人，很多老人并不喜欢。因此，宁夏中房提出了自己独特的“替天下儿女尽孝，让父母在儿女身边养老”的理念，并打造了三类广品、分别是幸福家、幸福汇、幸福里，针对“家庭养老+社区养老”的人群，提供加丰富的服务。
幸福家：主要进行家庭适老化改造，以及适老化用品的推介务，比如家里的防滑设施、自动省力设施等。
幸福汇：提供家庭养老所需要的医、食、住、行、购、娱，其中“医”，就是找到好的医生和医疗资源，给予相应的激励机制，让他们为社区老人提供服务，可以是互联网医院，也可以上门救治；“食”，老人们可以到社区公共的老人食堂去吃,订餐上门，20 元就可以吃到四莱一汤。而“购”“娱”等也有相应的服务。
幸福里：升级“幸福汇”提供的各种服务，并提供同一补居住服务。也就是说，老人还和子女们住在同一个社区里，老人在一个集中活动和养老的地方，失能或半失能老人要全天候的服务，子女可以在方便的时候随时来看望老人。
宁夏中房认为，中国的房地产业有一天会触及天花板，而养老跟教有则是长青的产业。宁夏中房的教育、养老和地产既独立发展，也相互支撑。宁夏中房凭借优质的早教、幼托、小学、中学，加上日常社区服务、养老服务，使得商品房项目产生溢价。
1、策略分析
过去房企凭借人口红利，土地红利、资本红利快速成长发展，对数字化赋能的重视度不足，也不在意数字化的微薄产出。但随着地产市场进入新发展阶段，像过去一样依靠红利赚快钱的日子已经一去不返，不断提高运营效率，创新运作模式，降低各项成本，才能大幅提高房企在行业新发展阶段生存下来的几率。而这就离不开数字化对业务全流程的支持与赋能。从研策拿地、规划设计、采购、建造、营销、运营、成本和风控等环节提升各职能效力和协同效用，实现智能决策、成本优化、效率提升、营收增加等价值。
近年来，国家大力引导和鼓励国企推进数字化转型发展，释放国企动能。成长型地方国有房企处于市场高度竞争的房地产行业中，对数字化转型的迫切度较高。很多企业也在推进数字化转型，但实际效果并不好，其最核心的痛点之一在于不同项目、不同部门、不同区域的管理需求、分析需求、应用需求等各不相同，跨组织的数据融通较难。这就需要成长型地方国有房企要建立科学的数字化顶层设计，制定符合公司实际的数字化转型战略。其中，企业董事长或总经理应作为牵头人推动数字化建设的落地，发挥把握全局、统一思想、顶住压力、化解矛盾、最终决策的关键性作用。站在全公司的战略高度，确立各个数据的统计口径，协调各部门的需求，在出现需要决策或调整的事项时拍板定调，以此从企业层面横向拉通部门、拉通流程、拉通数据。在高层确定数字化转型方向后，还需数字化人才不断推动落实。因此需设立专门的数字化部门，引进和培育懂IT技术、懂业务流程、懂企业管理的复合型人才，并定期进行内部数字化培训，确保信息化持续发展。
数字化是一个长期的系统性工程，并非一蹴而就，成长型地方国有房企可建立“信息化-在线化-智能化”三步走战略，稳步推进数字化落地。信息化建设具体包括“后台管理”+“业务管理”两大模块。通过财务、人力、OA等后台管理模块提高企业内部高效协同，实现企业内部快速运转；通过项目计划、成本、销售等数据管理题高项目可控性，实现对项目进展和指标对实时勘查。在线化是基于信息化的基础上，实现业务场景的在线化。包括内部经营管理的在线化，及外部企业对客户、企业对供应商等在线的沟通和交互。“在线化”打破时间及空间限制，内外联动，实现业务效率的高速提升，并沉淀数据，为未来的智能化奠定基础。随着技术及数据沉淀的成熟，企业逐渐进入智能化阶段，即“数据驱动决策”时代。通过数据化的持续沉淀建立起双中台，通过共享服务链接生态圈，接入更多的生态资源和生态能力，通过沉淀数据资产驱动业务，实现高智能化营销手段，智能分析客户的具体画像，进行精准营销。
2、标杆案例——越秀地产
（1）公司简介
越秀地产成立于1983年，1992年于香港上市。越秀地产坚守“成就美好生活”品牌使命，践行“商住并举”发展战略，发挥“开发+运营+金融”特色商业模式竞争优势，深度布局中国最具活力的经济带，形成了以粤港澳大湾区为核心，以华东、北方、中西部为重要支撑的全国化战略布局。近年来公司响应国家号召、顺应市场形势，积极布局康养产业、长租公寓、城市更新、地产+等新兴业务领域。
（2）标杆经验
构建“两擎双翼”+“创新驱动”的数字化战略
面对行业挑战，越秀地产不断夯实数字化新能力。“十三五”期间，越秀地产圆满完成了数字化升级核心指标，并行了130多套系统的建设和升级，搭建的十大数字化平台基本上全面打通了越秀地产的核心业务，实现100%业务全覆盖，并且打通和共享了底层模块。面向“十四五”，越秀地产数字化再升级，以打造一家数据驱动的智慧地产公司为目标，启动“两擎双翼”+“创新驱动”的数字化战略：流程精益、数据资产两个管理工具为引擎，信息化、智能化两个技术工具为机翼，以共创模式推动多业态创新。
具体来看，“数据资产”，指的是“T+1”为切入点，建立完善的数据治理体系,数据内外横纵拉通,让数据产生业务价值；“流程精益”，则需要形成流程梳理、分析、执行三驾马车,实现数字驱动流程精益管理闭环,推动业务流程智慧化、自驱动。
而在两个技术工具上，“信息化”需要企业基于业务流程，重视场景适配和用户体验，产品化打造构建覆盖战略层、业务层和职能层的应用平台；“智能化”是在“信息化”的基础上，进一步构建智能化平台、标准、落地智能化场景，打造数字化品牌、提升产品及服务附加值。在对流程、数据、信息化和智能化进行了整体规划之后，越秀地产以“流程精益”和“数据资产”为核心，建立了一体三面的数字化模型体系。
借助数字化平台，打通业务及信息渠道
在业务数字化方面，越秀地产重视客户的数据资产，并升级销售模式。传统销售模式是“坐商”思路，开发商坐在售楼处就有客户上门。如今客户争夺加剧，地产商转变为“行商”，越秀地产积极转变营销思路，通过导入数字营销思路主动找客户，进而积累数字资产，挖掘客户价值。如将公域中的销售线索转化为签约业主，进入私域和内部管控系统，以此挖掘客户数据资产，对接物业、商业、康养等多个系统，让客户在整个生态内进行衣食住行，盘活整个数字资产。
同时，越秀地产也十分重视供应链上下游的数据拉通。房地产项目建设周期长，要求供应链的高效稳定，任何一环出现问题，都会影响项目工期。为此，越秀地产在2021年搭建了数字化供应商管理平台，将地产材料商、工程类供应商以及非地产板块的招采工作全部统一，实现供应商、招采、合同的管理和数据归集，也把各业务链接起来，进行资源共享，信息互通。