干货 | 如何对医院物资进行流程规范化管理？
随着医院的发展，作为医疗工作基本条件的物资支撑正越来越发挥着不可缺少和替代的作用。由于医院物资的品种繁多，涵盖药品、器械、基建材料等等领域，其管理的要求、水平、监管标准不一，尤其是各医疗机构规模、水平、地域、文化千差万别，无法进行统一规范，至今仍无法达到规范化的医院物资流程管理。为此，有条件的医院已经和正在实施这方面的尝试并取得了局部的效果。笔者根据几十年工作经验和有益的试运行，提出探讨意见，供参考。
1、没有统一的标准规定
长期以来行政部门对医院物资实行多头管理，涉及到食品药品监督、质量监督、标准化、海关、商品检验检疫、卫生等部门，至今没有形成一个统一的规定。而且涉及到具体的物资分类项目，越细分其管理规定的差异性越大，无法进行统一标准规定，所以说医院物资管理流程，从行政管理层面就很难做到规范统一。
2、项目涉及面广而无序
医院的物资流动是为医疗服务的，对于为提高诊断的准确率，治疗的治愈率的任何物资都可作为医院物资范畴，涵盖药品、医疗器械和后勤保障的环境设备、设施、材料等，而这些物资分别具有其特定的物资流程要求，无法用同一种模式进行规范。如药品物流过程中的采购、贮藏、发放、使用管理等，就不同于医疗器械，更不能与后勤保障物资一样。同时医院物资的规格多、项目杂、条目多、型号多、变化快、从目前国内医院的整个环境条件、管理制度、体制层面上也无法做到统一规范。
3、物资管理与财务管理的分离
绝大部分医院物资管理部门与财务核算部门是分属于两个不同的管理机构。从大的行政管理上分 ：有配置管理、计划管理、采购管理、财务管理等，分别属于医政部门和财务部门 ( 部队系统分别属于卫生部门和物资部门 )，而这些不同的行政部门，对应于医院物资流程管理的对象、要求、目标都不同，其制定的流程管理就有较大差异。有些管理规定在这个机构是规范的，可操作的，在另一个机构却可能严重脱离实际，无法实际操作，甚至会影响医院物资的正常流动。例如，财务部门对固定资产的定义是 ：价值500元以上，能够在1年内保持其物理形态的物资为固定资产 ；而卫生部门对固定资产的使用流程管理，是在使用过程中必须进行使用率、完好率、检查人数、质量检测、计量状态等内容，进行实时的流程管理和监控、数据汇总、上报。试想，如果按财务部门对固定资产的定义，对固定资产使用流程采用卫生部门的管理规范进行，在日常的医院物资流程中，显然是不切实际的，倘若真正这样管理，那需要投入的人力、物力是不可想象的，也无法实施。
4、医院物资流程周期短、变化快
医院物资服务对象是病人，用于辅助病人的诊断和治疗，所以从开始到终结的过程周期非常短暂。像药品从进入医院到病人使用完毕，流程完成以h为单位计算，管理的速度跟不上物资流程的进度。另外像医疗器械，尤其是一些医疗耗材，随着科学技术的进步，其新的品种，同一品种的不同规格型号，同一规格型号的不同系列分类日新月异，用常规的物资流程规范来管理，根本就跟不上它的变化。而药品、医疗器械、后勤保障材料3大类医院物资范畴，显然无法用同一种流程模式进行规范化管理。
经过上述对医院物资流程特点的分析，我们不难发现，若要将医院物资作为整体研究对象进行流程规范，是很难统一制定，即使制定了也不易执行，所以我们考虑避开医院物资流程作为单一的、具体的研究对象，而仅对其流动过程中的规范进行研究。将现有的、成功的经验，结合行政管理机构对医院物资管理的共性部分进行归纳，提炼，制定出相应可运行的，能够在医院实施的医院物资规范化管理流程，进行交叉的、涉及不同机构、部门的互动管理，增加其可行性。
1、进货运行流程
也叫采购运行流程。采购运行流程的动因来自于需求，它是整个物资流程的源头，所以我们将需求申请作为整个流程的第1步，按照医院物资流动的规律对采购进行流程规范，见图1。
图1 进货流程规范框图
在这个流程中需要注意：① 每一个步骤的执行是充分的，但实行时可以通过形式完成，即步骤要有记录要求，但不是必要的；② 流程中第5步骤《论证、签订合同》，对于不同的医院物资可以有不同的方式，像大型设备的采购就是充分、必要的，而对于药品、医用耗材、后勤保障材料就不是必要的。类似第6步骤《入库、出库》同样会出现此种状况。
2、使用运行流程
（1）设计思路
医院物资出库后进入使用流程，这里突出强调与财务记账、核算的充分结合。因为当医院物资进入使用流程后，作为物资管理绝大部分是无法跟踪并实时进行流程管理的。譬如药品出库后，直接进入药房货架，随时等待病人使用，但具体什么时候发出，物资管理部门是无法控制掌握的。但作为财务核算部门，由于涉及收费、记账，可以及时了解该药品的流向和状况，对于医用耗材等更是如此。所以我们在使用运行流程中，只要充分地把财务和核算纳入到医院物资流程规范中来，就能较好地实现使用运行流程规范化，见图2。在使用流程规范框图中，其运行上半部分为物资运行的流程， 下半部分为财务运行的流程。通过①、②、③3条流程指向，将物资的流程有效地与财务的流程结合到管理系统中，并且实时地、有效地反映和掌握“物流”与“财流”的整体进展，达到实时核算，监督付款，全过程成本核算的管理目标，使医院物资的经济运行更加高效。
图2 使用运行流程规范框图
（2）条形码流程的引入
由于条形码是由一组编码排列的条、空符号，用以表示一定的由字符、数字及符号组成的信息。它能够方便地区分每一种医院物资，提供我们能够规定的所有与其相关的信息。在医院物资流程中应当建立一整套与条形码相关的条形码体系，它是由条形码设计、制作及扫描阅读器组成的自动识别系统。医院物资进入库房时，扫描其条形码，可得到其产品名称、规格型号、数量单位、生产厂家、入库价格、批发价格、零售价格、序列号（条形码）、供货商、登记时间、登记人、联系人、联系电话等信息。由于条形码入库的信息，既反映了“物”的特征，又体现了“财”的属性，通过医院信息系统（HIS），将其直接进入医院“财务挂账”管理，即财务上的记账过程。由于财务记账是财务管理的第一步，所以医院物资的入库过程，既是物资管理流程的第一步，也是财务管理流程的开始。
（3）物资流程与财务流程管理的融合
由于采用条形码入库方式，“物流”的数据信息内涵已全面地反映在医院物资库房台账和财务台账上，待库房人员将“物流”的发票信息输入“物流”管理平台，就非常全面地将“物流”、“财流”所需的所有原始数据、数字信息完成了。对于“物流”程序，“物”与“票”的一一对应，为下一步进入“出库”使用做好了管理准备；对于“财流”程序，完成“凭证管理”的基本条件，也为财务的数据处理做好了准备。条形码入库管理和发票凭证管理的设计使以往“物流”与“财流”的两条线，通过网络平台①、②指针有机地结合到一起，使物与财实时对应，互相融合，相互利用。
（4）全成本核算管理
以前由于医院的“物流”与“财流”是分离的，一般采用领物收费方式，即不管科室领回的物资是否使用，都计入领用科室成本，进行财务核算，没有真正反映“财流”的全成本核算过程。而在我们这个医院物资与财务管理信息平台流程中，当使用科室领用医院物资“出库”后，在“物流”程序只反映了领用物资的支出数据信息，并没有在“财流”程序进行成本核算， 而只有当科室使用医院物资后，通过“物流”与“财流”结合，即指针③，将医院物资的费用进行“财流”的成本审核，从“物流”程序看已经完成了整个“物流”程序 ；而对“财流”而言，既实时准确反映出科室的使用成本，又可通过财务审核计算方法，得出科室库房或医院库房还剩余的医院物资库存成本。较好地将以往的 “以领物确定科室成本， 向以实际使用确定成本”的全成本核算模式转变，更加符合科室、医院的实际经济运行，真实地反映了医院成本体系结构。
（5）付款计划管理
“物流”完成后，医院物资管理部门如何了解付款的流向，过去是十分困难的，常常是生产厂商和供应商“络绎不绝”到医院物资管理部门询问打听，而今通过医院物资与财务管理信息平台的“财流” ，可以方便地了解到财务部门在付款计划，对账及付款最终的执行情况。减少了诸多以往物资管理与财务管理互不相干，严重脱节的局面，也使医院物资管理部门和财务管理部门与厂商和供应商关系
更加融洽，更好地为医院服务。
总之，使用运行流程的规范，使“物流”与“财流”管理有效地结合到一起，真实合理地反映了医院的经济运行状况，加强了医院物资管理与财务管理的沟通，更加合理、有效地利用和扩展了医院 HIS 系统中的数据信息。上述只对医院物流规范属性进行了讨论，即只对进货和使用的定义和流程规范进行探讨， 而并没有针对药品、 医疗器械、后勤保障材料等具体的过程分析。如此设计可以极大地减少具体对象在运行流程中，对流程规范中的影响，较好地规避了不同行政管理机构、部门的要求差别，同时也给医院物资流程规范带来了实际的操作可能。
1、医院物资命名方式不一
现代科学技术的发展极大地促进了新材料、新工艺、新方法的应用。新药品、新器械、新材料层出不穷。由于行政管理的多重和多头，导致国家尚没有统一的标准，使医院物资命名，在不同的地方有不同的名称。在不同的信息系统中，医院物资名称不同不会影响系统的正常运行，但是如果在同一个医院物资管理信息系统中，名称不唯一，将给流程管理和统计带来很大的麻烦。所以应当在医院物资流程的管理中实行名称的归一化处理，既能允许某种医院物资有多个名称存在，又不影响流程管理和统计。
2、管理条块不一
由于不同行政部门管理着对应的医院物资，不可能将其进行统一规范。所以在流程管理中尽量将其交叉的部分进行充分的融合，取其共同点，避免差异点，做到互相促进，互相帮助。如将通过财务部门对流程使用过程的融合就较好地达到了两种不同管理模式在物资流程中的互相融合、互不影响。
3、管理思路模糊
对于医院物资流程的规范，存在许多不切实际的想法，首先，各个管理部门都强调自己的要求、特点、规定。没有把医院物资的现状理清，造成了每个部门都有符合自己的流程管理模式，互不相连。其次，不能结合本身的规模、现状，而一味追求全过程、全要素，导致无法实行具体实际操作流程规范。再次，一些专科医院、中小型医院运行较好的物资流程管理系统，在大型综合医院就不一定能运行好，反之也是如此。最后，为了某些原因，将物资管理部门，不切实际的重新组合，不仅没有给医院物资流程规范化带来推动，反而导致医院物资流程的规范化更加无法实行等。
4、程序化实现难
由于实现医院物资流程管理规范化的最终形式是要实现信息化的流程管理，而目前各医院推进的信息化系统五花八门，无法融合，所以在现有信息化程序中实现物流规范难度相当大。建议成熟一个，逐步推行一个，以项目的流程实现，推动全院物资流程的融合，一步一步地展开。
来源：中国医疗设备
作者：汤黎明、吴敏、秦炫、申倩，南京军区南京总医院医学工程科；樊伟，南京军区卫生部
筑医台编辑出品
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