管理｜丰台新教育之思（旧文）

文/魏智渊

（重读旧文，意味着重启思考。而今日之思考，是两年多以前的延续，但又将有新的变化。）

如果只是低头走路，而不抬头看天，那么，无论脚步有多匆忙，都行之不远，随时可能踏上歧路。

那么，正确的道路（方向）在哪里？或许唯一的答案是，在思中。非空洞之思，而是行之思，且行且思。

作为一所新新的学校，丰台新教育小学朝向何方？每一年，每一学期，都必须不断地进行深入的运思。

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首要的问题是，谁来运思？谁是运思的主体？

答案是，行动者即运思者。而学校里，每一个人都是行动者，每一个人便都是运思者。

那么，这样岂不是各自为政？每一个人都是运思者，那么学校何以可能？学校究竟是什么？何以这形形色色的运思者，竟能结成一个因缘整体而自成一个明亮世界？

实际上，借海德格尔来思考，学校的本质，是“林中空地”（不必为词所拘束，只是比喻，只是手指，另一篇文章里，或许会用另一个词指代“学校的本质”，甚至，当把学校的本质比喻为“林中空地”时，其实意指学校并无本质，学校有本质而无本质，“玄之又玄，众妙之门”）。“林中空地”似乎是空间性的，其实不然，它并非一个客观的物理的空间，并非一堆建筑，甚至不是“一堆建筑+一群教师与孩子+一组课程”，而是由“天、地、人、神”组成的四重整体。

这四重整体同时是一个因缘整体，亦即一因缘世界。这缘起，乃是丰台二中与新教育实验。这两者的交织、融合与激荡，乃构成了所有人对这片“林中空地”的先行领会，或者说，先行地构成了学校的面貌、风格，换个说法，叫“使命、愿景及价值观”。它们是相对稳定地历史性地存在着的，又是处于变革更新之中的。

这样的学校，乃是一种召唤，是具有自身风格的召唤。

这种召唤，同时是一种拒绝。例如，对功利主义者、应试主义者的拒绝，冷漠者、阴冷的虚无主义者的拒绝。

这召唤乃是一道精神之光，在它无声的照耀下，这“林中空地”的每一个运思者，既如其所然地作为个体绽放自己的生命，又如其所然地作为一个整体朝向学校的使命。

所以，对丰台新教育小学而言，既没有运思的主体，每个人又都是运思的主体。或者竟可以说，运思本身，才是主体？运思本身先于一切运思者。

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这种领会，决定了学校的面貌，尤其是文化与管理格局。

谁是这片“林中空地”的中心或代言人？实际上，丰台新教育小学将是无中心的。“无中心”，意思也是在说，它将是多中心的。在学校这个网络中，每个人都既是中心（负责者），又是非中心（支持者，合作者）。

班主任、学科教师、行政后勤，各自是自己负责的领域的中心，这毋庸置疑。

此外，学校还有形形色色的课程中心，这些中心，是根据发展需要而涌现出来的。晨诵等项目，都有各自的项目负责人。这些项目负责人，组织和决策本项目的设计与发展。显然，他们之间有着多种交叉性，并且经常要在更高层面展开合作。

这种无中心，也是有中心的。“中心”即运思本身，运思在当下体现为“使命、愿景、价值观”。而这“使命、愿景、价值观”又处于既稳定又变化之中，因为它必须在自己的境域中如其所然。

那么，校长做什么？行政后勤人员做什么？

在“大教室，小学校”、“大教研、小行政”的管理模式下，校长及行政后勤组的作用，是“使显现”。

“使显现”的意思是，通过服务，使教室得以明亮，使教研得以明亮。

在有些学校里，教室是黯淡的，校长是明亮的（所谓明星校长是也）。甚至，学校成了校长成就名利的工具。但在丰台新教育小学，校长是以其隐匿而使教室得以显现，使文化得以显现。同样，最好的行政后勤，是使人感觉不到他们的存在的行政后勤，即不触目的行政后勤。

难道校长，以及行政后勤人员，就不能够明亮？

实际上，他们的隐匿，就是他们的明亮方式。一旦他们触目了，成了学校的焦点，这恰恰是他们的隐匿状态。

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校长及行政后勤组的服务功能，体现在：

1.他们是各中心的支持系统。在不违背原则（学校总有处境限制，受制于总校，以及国家基本的制度）的情况下，竭尽所能地满足各中心的资源需要。

2.维护平台的简洁与稳定。例如，学校的基本规范、教研流程、服务系统的规范畅通等等。

3.校长同时是“使命、愿景、价值观”的守护者。

对校长及行政后勤组来说，要想不触目，要遵循的最重要的原则是“奥卡姆剪刀原则”。即，“如无必要，勿增实体”。例如，可开可不开的行政会议，不开；能够QQ群或用纸质通知直接解决的，不开会议；不把个人的偏见或情感，片面地凌驾于团队之上；总之，是支持而不干扰各个中心。

“服务”二字，说来简单，实际很难。

打一个不恰当的比喻，老师是餐厅的顾客，校长及行政后勤组是服务员。谁应该决定应该吃什么菜？要不要放辣椒？盐醋是轻还是重？显然，是顾客而不是服务员。很容易出现的情况是，服务员可能很热情，根据自己的喜好上菜，殷勤地劝酒，结果让顾客很有怨言。顾客会抱怨服务员点的菜不合自己口味，而服务员也很委屈：我已经竭尽所能是上最好的菜了啊？如果反过来，将点菜的任务交给顾客，服务员只是提供服务，那双方都不累。而一旦顾客自己点菜，就不能抱怨服务员了。当然，服务员作为有经验的从业者，完全可以推荐不同的菜品及口味，但决定权，仍然在顾客。

随着年级的增多，学校作为共同体逐渐变大。每个年级将逐渐完成自治，而年级组长与年级的关系，同样将是“大教室，小年级”。结构上，与校长与学校的关系类似。

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学校的最高决策机构，是由教师代表、家长代表组成的“校务委员会”（从某一刻起，学生代表或也进入）。

校务委员会的成员，是最能使这片“林中空地”得以开阔者，是最能显现学校的价值观者，是最有使命意识和团队精神者。例如，榜样教师，高度认同学校的办学理念的家长，等等。

校务委员会成员采取推荐+审核制。

学校的管理，是“校务委员会+全体教师会议”。校务委员会充分讨论后提出决策（学校的方向、重大事务、人员任命、绩效等），全体教师会议审议（投票通过或否决）。

但校务委员会，只对重大决策起作用，包括审议各种大的课程计划，以确保学校的整体发展方向，当然，也包括裁定重大冲突。校务委员会不干涉符合学校发展方向的具体的课程及教室发展，尤其是尊重课程及教室发展的多样性。

这种机制，是为了既避免校长的独裁，又避免一盘散沙式的“民主”，而是将民主与权威结合起来，或者说，是基于共同体的民主制度。

5

有人会质疑：这套制度，是不是太理想了？对团队中的不思上进者怎么办？

新教育有一条管理铁律，叫“底线+榜样”，不妨对这一铁律继续运思。假设团队中有三类人：优秀或卓越者、平庸者、触犯底线者。

优秀或卓越者，是能使自身生命、事务及团队明亮的人，学校必定使这种明亮处于触目状态，使之成为方向，成为激励大家的活的尺度，此之谓“愿景管理”。

触犯底线者，是违背团队的“使命、愿景、价值观”的人。例如收受贿赂、以体罚代替管理、弄虚作假、拨弄是非等等。学校会依据规则进行反应，包括最终淘汰出局。

这些，是相对清晰的。

真正考验一个团队的管理理念的，是对平庸者的态度。

是否尊重平庸者，尊重他们对自己的工作方式的抉择，是检验一个学校管理理念的重要尺度。这里的“平庸者”，不是工作水平低的人，因为对一所学校来说，新教师如果工作水平低，是非常正常的。这里的“平庸者”，主要是对一种态度的命名。就是说，通常总存在这样的一些人，他们在工作方面是没有高远的追求的，他们对整个团队的价值观也是不认同或不以为然的，他们只是满足了基本的工作要求，而并不想在工作领域发展自己的创造力。

尊重这类平庸者，主要是指必须尊重他们的价值选择。并且，必须提供给他们教育教学所需要的必要的资源，以及平均福利。

如果对平庸者像对触犯底线者那样作出反馈，就等于提升了底线标准，这是非常危险的。因为它不但使平庸者，而且使优秀者丧失安全感，包括丧失对学校的信任。

为什么要尊重平庸者？

首先，这是对民主的生活方式的捍卫，具体理由无须解释；其次，平庸与否，是一种内心抉择，你不能完全地通过外部表现来判断，否则，很可能一个有上进心但能力不足的人被误判为平庸者而得到惩罚；第三，对平庸者的不干涉，将有可能使平庸者在长期的共同生活中变成不甘平庸者，即得到成长。

尊重平庸者，同时意味着使平庸者在学校处于不触目的地位（否则，平庸者极可能成为学校的方向，优秀或卓越者反而成为众矢之的，这在许多学校是现实）。包括，平庸者能享有基本的法定的资源，但很难享受到额外的资源，因为从效益的角度讲，越是优秀卓越者，将获得越多的资源。

6

以上运思，仍然是我个人的运思，并不代表整个团队的运思。

研究中心的出身以及学术校长的身份，使我在学校里拥有一定的权威。这权威，不是身份的权威，而是运思的权威。

但这权威，主要具有开启性质，即我的运思，是为了开启所有人的运思，最终，形成思的交织，并在这种交织中，涌现出更多的不同领域的权威，从而让一所学校得以显现。

2013年2月23日星期六晨，写于开学全体教师会议之前