朝向自组织——新港实验学校发展思考
这是我2017年8月16日在南明教育教师大会（年会）上的发言。好友西门小醉（王云）老师协助进行了PPT后期美化，特此致谢。
我今天不是总结过去，而是展望未来。准确地说，是作为一种可能性的未来，以用于探讨。
今天我的演讲分为三部分，其中第三部分是重点。
首先，我先尝试用一个词，一句话，或者几个场景描述一下，我认为，新港的未来应该是怎样的？
其次，我想要简单探讨一下，如果我们想要实现这种未来，最大的阻碍可能是什么？
最后，我想展望一下，如果要实现它，最重要的步骤是什么？
一
如果用一个词来描绘，新港的老师们很熟悉，就是“自组织”。
如果用一句话来概括，就是“生活在这里的每一个人都能够‘行其所愿’”，或者说“如其所是”。实际上这个理想我从来没有改变过，我以前曾经写过一篇文章，叫《丰台新教育之思》，借助海德格尔的概念，将学校比喻成为“林中空地”，每一个人都在这里“如其所是”地成长。
当我讲“行你所愿”，“如其所是”的时候，我是指与学校相关的每一个人：教师、学生、家长，当然也包括董事会。如其所是，皆大欢喜。以前我们总觉得这怎么可能？老师和学生包括家长，这不是天然的矛盾吗？老师和董事会，不是天然的矛盾吗？我觉得，一个更好的关于学校的构想，可以将大家的需要在更高意义上更为紧密地整合起来，用彼此成就来超越彼此争夺资源。
这看起来有点不切实际，含蓄一点的说法是“理想化”。但生活本来就是朝向理想的，哪怕一个家庭妇女，一大早起来赶往菜市场，她也有一个理想，希望以尽可能便宜的价格，买到尽可能新鲜的蔬菜，这个理想有时候能够实现，有时候不能实现。但哪怕一直未实现，也无损理想的价值与意义。很可能，她每天最常见的，是以不便宜但也不那么贵的价格，买到了不是十分新鲜，但还算有点新鲜的蔬菜。
这样讲很抽象，那么，理想的新港究竟是一个怎样的形态？我尝试着举几个细节大家来感受一下。
我经常在想，一所学校里，谁是主体？
是校长吗？是老师吗？是学生吗？实际上，在不同的场景中，人的身份在变化，主体也在变化。例如，在一个后勤服务的场景中，从提供服务的角度来讲，主体是被服务者。但是，在大多数学校里，主体是沉默的。
我刚到新港的时候，第一次网上下单买东西，结果快递员让我去快递点去取，我说为什么不能送到学校里？他说门卫不接受快递。然后大热的天，我骑个自行车，吭哧吭哧地满大街找快递站。
我住在学校后面，旁边是教工宿舍楼，我每次扔垃圾时，就扔到宿舍楼前的垃圾筒里，结果，那里有时候有垃圾筒，有时候一连几天没有垃圾筒，我又摸不着规律，经常拎着垃圾出来不知道该扔到哪里。
这两个问题都解决了，为什么？因为校长感受到了不方便，一句话就都解决了。那么，如果是老师感觉到不方便而校长根本就没有意识到呢？那么，谁去解决它？
在企业中非常容易，因为被服务的对象是客户，客户会主动反馈，服务者会采集反馈，但在学校里，主体是沉默的。不方便就不方便，反正大家都不方便。
那么，我的理想是什么？
是在一所学校里，主体不沉默。学生不沉默，老师不沉默，家长不沉默，中层不沉默。
同时，一旦开口，我们必然以讲理的方式，文明的方式以及符合我们价值观的方式进行沟通，减少各种边际成本，让所有人的利益都尽可能地最大化。
这只是从消极角度来讲的。
从积极角度讲，我希望在这里生活和工作的所有的人，都能够投身于创造之中，最大限度地实现自己的人生价值。真正地“过一种幸福完整的教育生活，做一个自我实现着的自由人”。
二
如果这是我们的理想，那么，什么可能阻碍它的实现？
是聂校长，是我。
是他们（指中层领导）。
是生活在新港的每一个人。
为什么会是“每一个人”？因为每一个人都是不同领域的主体。一个班主任要为他的教室负责，一位学科老师要为他的学科负责，一个学生要为他的学业负责。在他们能主宰的领域内，他们如何作为？是否是一个秉承某种价值观而行动的自由人？
然而，为什么首先是聂校长和我？因为权限越大，责任越大。
因此，真正妨碍我们的，可能是我们原有的内在观念（包括价值观和思维方式）。而要改造这种内在观念，最重要的，乃是一所学校的决心与勇气。
三
关于自组织，聂校长和我实际上已经达成了高度的共识。可以说，我们已经在一起共同推动学校变革。
因为作为董事长，聂校长已经将学校托付给了南明教育，托付给了我，我才要对新港负起第一责任。因此，我一直在问自己，如果我们要继续推动深层变革，最重要的三点可能是什么？今天我呈现自己的可能不成熟的思考，也是为了向干老师、聂校长，以及所有与会者请教。
最重要的三点，我认为是：
1．分权式管理，项目制运作。
2．明确规则、程序与边界，确立价值观。
3．连接一切，以确保整体最优化。
先看第一点。
分权式管理，项目化运作。涉及到对四个问题的思考：
1．谁是主体？其实就是谁来决策的问题。
2．他的权力和责任分别是什么？没有权力的分权，就不是真正的分权。从校长到学生，都应该拥有相应的权力与责任。为什么我们说公立学校的校长更像教导主任？就是因为他们往往决定不了人事。
3．所有的权力和责任都是有限的，那么，边界在哪里？不同主体相互协作时，边界在哪里？
4．获得成就后，如何分配成就？包括精神的和物质的。出现了过错，如何分配责任？
我以教师招聘为例。办公室可以收取简历，但这是事务性的辅助，年级也可以直接招聘。但是谁来决定一个老师是否聘用？决策者应该是用人部门。后勤用人后勤决策，年级用人年级决策。
这时候，我们会发现一个老师的聘用，涉及到四个部门：
办公室负责收简历，以及办理入职手续；
教研组长负责协同年级主任考查专业水平，并给出专业意见，或者说作出学术判断；
年级主任做核心决策；
校长室进行审核，虽然通常会尊重年级主任的意见，但仍然拥有一票否决权。
在这里，大家可以看到边界在哪里，看到如何协作。再举个例子，教研组长可能看到一个好老师，很兴奋，但是，他要让他进来，就必须有年级愿意接收。那么教研组长为什么还要千方百计地说服年级主任让他进来呢？因为教研组长考虑的是他自己的团队的结构。
所有的决策都有风险，也意味着要担负责任。这个责任有两个层面，一个层面是道德责任，一个层面是荣誉责任。我举个例子，在运城国际，语文老师的招聘我有着极大的决策权，这也意味着我要承担相应的风险。实际上，很难做到每个决策都是正确的。在讨论的过程中，我可以力排众议，说这个谁我对他有信心。当然，王志江校长他拥有一票否决权，他可以否决，他也可以不赞成但不行使否决权。那么，这个有争议的老师进入了团队，如果他表现突出，证明了自己是一个出色的老师，那就等于间接地证明了我的眼光，提升了我的荣誉，也无形中增强了我在人事决策方面的权威。相反，如果连续有几个老师我判断失误，那么，就会降低我在人事决策方面的权威，直到我退出决策。这种退出决策不是说别人取消了我的决策权，而是说，虽然行政上拥有决策权，但事实上自己已经不敢行使了，因为丧失了权威。就是说，我已经被证明缺乏眼光。
道德责任是什么意思？
就是说，你不是因为判断力出现问题，而是因为道德出现了问题。例如，你收了一个老师的礼物，然后把一个明明不合格的老师招聘到团队中，这就是道德问题，是可以直接导致丧失行政决策权的恶劣行为。当然，如果你说，这是我的一个亲戚，看能不能进来？学校可以有底线地降低标准，但这也是符合规则的。
项目化运作很明确，一个年级，一个班级，一个学科，都是一个独立的细胞，独立的项目，而不是没有生命力的被动的螺丝钉。
显然，做到这一点很难。难在哪里呢？难在对人不放心。并且事实上，会有大量的实例证明不放心是对的。不过，在这件事上，我们经常颠倒了因果，一个人如果几乎得不到独立工作的机会，那么，他的能力必然受到限制。能力不足经常是一个结果，而不应该成为不授权的原因。
要改变不放心人的观念，核心就是要容忍错误。人都是通过错误来成长的，不要剥夺任何人犯错的机会。在错误的问题上，我们要防止重大错误，宽容中小错误，不容忍道德错误。而重大错误要靠制度和沟通机制来防范，类似于收受礼物这样的则是不能容忍的道德错误，要一票否决，但另外的不动摇学校核心的错误决策，都要当成成长的代价，换言之就是学费。当然，总交学费也不行，但是信用的银行卡，先要存足够的钱。
自组织的逻辑下，人人都是主体。尽管如此，从大的行政架构上，我们仍然依照扁平化的原则，划分为三级，中间一级由如下部分构成：
年级组、教研组、校长办公室（行政中心）、艺体中心、后勤服务中心。
中心意味着人财物都有一定的分配，至于分配额度，要结合工作范围和学校预算等诸多因素来确定。
四
学校是一个复杂的系统，这个系统是一个生命体，每一个器官，每一个细胞都是完整的，也就是说，都是拥有主体意识的。但是，整个系统如何朝向共同的目标？要维持整个系统的健康高效的运行，显然也需要一套高级算法。也就是说，要明确系统内各主体之间的边界，确立规则与程序，并让规则与程序吻合系统的价值观，并不断地处于健康的调整中，以对外部世界作出灵敏的反应。
在这里，我要强调三点：
1．各主体在上位规则下，确立自己的规则与程序。
2．主体与主体之间（上下左右），确立边界及沟通规则。
3．所有的规则与程序，不能违反学校价值观。
这些都比较容易理解。
举个例子，校长不能随随便便地对一个学科教师指手画脚进行管理，尤其是依凭自己的好恶，除非是在教研中做学术探讨。任何人都只有一个直接领导。如果一个人既接受年级主任的直接领导，又接受校长的直接领导，可能就会出现混乱。这就是不同位置中的边界意识。再例如，有时候我出入大门，会发现门卫管理上的一些问题，我不会直接批评门卫，我会把情况反映给范鑫（负责学校安全工作），由范鑫处理或不处理，我会尊重他的判断。但不仅是我，健康的学校文化中，任何人都可以自由地反映自己看到的情况。
我自己也懂课程，但我不能随便发布命令，让老师这样做那样做。我的权限在哪里？在审订课程计划的时候。一旦课程计划审订过关，我不能在细节上指手画脚。一旦在执行中发现了问题，我有两种办法，一种是以学术讨论的方式提供建议，一种是在行政上发起讨论，在大家达成一致的情况下重新调整课程计划。
这意味着，年级主任、部门负责人、班主任、学科教师，所有人都可以在自己的职责范围内确立规则与程序。然而一旦确立的规则与程序违反了价值观，所有人都可以指出，直接领导可以行政干涉。当然，也会有灰色地带。例如，有些班级，和传统学校一样，有班长、学习委员、体育委员等，等级森严。而这种方式是跟南明教室文化相冲突的，因此在教研中我会提出来，但不太会进行行政干预。但如果你在班级财务管理上违背了价值观，肯定就要干预了。
五
明确了规则、程序与价值观，接下来，我们就要将学校以各种方式连接起来，我经常称之为“连接一切”。
怎么连接？
首先要明确，我们究竟要到哪里去？目标和价值观，通常决定了我们的连接方式。应试教育的连接方式和素质教育的连接方式肯定也是不一样的。因此，每年寒暑假，学校工作计划、部门工作计划、课程计划、班级发展计划的审订是十分重要的，研究的重点应该放在这里。要研究究竟应该做什么，目标定得对不对，而不能在过程中对怎么做过多地干涉。过程中主要是提供支持，包括资源支持和学术支持。
在制度设计的层面，我们要将强制连接与自由连接结合起来。
强制连接指规定好的一套程序。例如，通常常规教研建立学术连接，通过教师发展论坛建立文化连接，通过行政读书会建立行政连接，通过问卷、调研与座谈建立家校连接。这些，是规定动作。除此以外，我们有更多的更自由的丰富的连接。像我们已经有了不少形形色色的连接方式，例如海拔五千、教师社团等，这次年会上，大家也会看到新港已经涌现出来的一些自组织的连接方式。
为了确保连接的丰富与高效，我们需要不断地建构一种透明的、公正的、合作的文化。而这种文化的建立，肯定不是发一个通知能解决的，而是依赖于在漫长岁月中的不断反思。就是说，我们必须且只能在不断的连接中学习如何更好地连接。
六
以上所讲的这些，用一个词概括，就是自组织。
为什么我一直想要推进自组织？
有三个原因。
这是知识时代的管理趋势。在这个时代，人不再只是能被几粒米所左右的蚂蚁，越来越多的人，渴望主宰自己的命运，并从工作中获得真正的意义感，而这种意义感必须建立在一定程度的独立工作的前提之下。用我经常引用的一句话来说：“人是目的，不是手段。”要基业长青，就要确保每个人在共同的愿景下为自己而奋斗。
这也是南明教育的文化一致性的要求。南明文化是自由的文化，是尊重每一个教师主体性的文化。我们不能一边在课堂上给学生讲自由，讲生命意义，但是自己却工作在不自由的状态。用我前段时间讲过的一句话来说就是，你不能教你不相信且不践行的知识。
最后，也是因为作为校长，我深切地意识到自己的诸多缺陷。跟聂校长相比，我缺陷太多，这个班不好接。跟新港的年级主任和这么多老师相比，我似乎是所谓的专家，但我知道自己有太多的不足，更多的时候是互有短长。如果是我，而不是艺体组自身，更了解艺体组的发展方向，那么，这不是我的自大，就是艺体组的悲哀。而以自组织的方式，我更能够像一个职业校长，不冒险决策自己不懂的事情。更重要的是，我也就有机会从同伴们身上学到更多的东西。
七
以上就是我勾勒的一幅图景，关于新港未来的可能性的想象。
从管理的角度，用一个词来概括，就是“自组织”，用一句话来概括，就是希望与学校相关的一切人，包括董事会、教师、学生、家长，都能够“行你所愿”。
我当然知道，这一切听上去挺美，真正化为生活方式是非常困难的。
但我想，今天是南明教育的年会，是教师大会，正是展现梦想的绝佳时刻。毕竟，没有梦想的照耀，哪怕对校长来说，工作也只是一场漫长的劳役。
各位南明教育的同仁们，二十年前，当我还是个老师的时候，和许多人一样，我抱怨过许多：工资低、管理粗暴、缺乏公正、各自为战、缺乏学习机会，等等。实际上，这些就是我离开老家的原因。而今天，我不再是当年那个满腹牢骚的小青年，已经成长为一名可以规划一所学校蓝图的校长了。虽然能力有限，战战兢兢，如履薄冰，但是，我知道自己有责任，有使命，去创造一个更好的空间，更好的“林中空地”，让一批批来到新港的青年教师，因身处这样的学校而感到骄傲，并且，拥有更多的可能性，更好的未来。
我的分享到此结束，谢谢大家！
- END -