2022：活下去，剩者为王
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时间如逝水。几场龙舟雨，几树荔枝红，2022年已行将过半。
受全国多地陆续爆发疫情的影响，今年上半年，整个灯饰照明行业面临着更为严峻的生存压力和挑战。订单下滑，成本不断上涨，不少中小企业裁员，有的花灯企业裁员比例高达50%以上；而在渠道终端，因疫情防控带来的停业及电商冲击等原因，销量锐减；在华东，有的经销商，大几百平米的店面，1-5月的营业额却不足10万元……
面对充满巨大不确定性的市场环境，抛弃幻想，努力“活下去”，成为不少企业的最高战略！
开源节流，降本增效是企业应对经济危机的普遍共识。常见的手段有精简人员，缩减不必要开支，反对铺张浪费，裁撤盈利状态不佳的业务等。
H是广东一家灯饰企业的老板。近一两年来，因为疫情、无主灯的影响，工厂原本的花灯业务一直处于入不敷出、勉力维持的状态。
前段时间，他告诉笔者，经过不断地调整，工厂上个月实现了盈利。他缩小了工厂规模，把非核心、重资产的配套业务剥离了出去，也优化了近一半的员工。对他来说，在这个冷意瑟瑟的市场寒冬，放下面子，活下去更为重要。
而相比各项成本上的压缩，如何“开源”、“增效”是更有意义的话题。
在开源方面，多条腿走路，开发新市场、新渠道和新的客户群体成为许多企业的当务之急。
在增效上，则聚焦高现金流、高效益的核心业务，向管理要效益，提高自动化水平、数字化改造、流程优化等。
在“效率提升”上，最为关键的其实应该是如何调动、激发人的创造性和生产力。
有的公司改变过去简单的雇佣关系，将核心员工变成事业上的合伙人；有的在人才的选用上以更高的工资招募一专多能的“π”型人才；有的公司则进行全员营销，让所有的员工都在自己岗位上为营销去做贡献……
疫情这两年多来，黑天鹅、灰犀牛频现，也让企业变得更加务实、理性，重新审视、思考公司发展的模式和路径。
过去，许多企业喜欢追求规模和速度，而现在则更多的表现为“稳”字当头，强化资金风险管理，保持健康的现金流循环和利润，做好意外突发状况下的资金余量储备，守住企业的生存底线。
两个月前，笔者曾走访江门的欧能照明。这是一家有着较强技术研发实力和制造根基的企业，此前多以外销为主，直到2019年下半年才正式启动内销业务。
在很多人看来，这并不是一个从“0”开始的好时机。
“刚想撸起袖子做国内市场，就碰上了疫情，这个运气貌似并不好。”笔者调侃地说道。
不过，创始人孙雪斌却给了一个极富思辨性的回答。
“有竞争力的产品是企业生存的根基”
“欧能是一家技术型、产品型的公司，并不擅长概念包装、炒作。在经济形势好的时候，可能营销上的速度反而显得滞后。疫情这两年多来，极大地考验着企业的内功，反倒给了我们更多的时间去成长。”
仔细留心一下，我们不难发现，疫情的阴霾之下，仍有不少企业保持着良好的增长势头，而它们大多具有一个共同特征：拥有极富竞争力、差异化的特色产品。
面对经济下行和危机，他们始终没有削减两块支出：对产品和服务的研发创新、对核心人才的投入。好产品是硬通货，企业的生存力，最终还是靠产品和技术去赢得市场，这也是抵御寒冬最有力的终极武器。
著名的硅谷风险投资人霍洛维茨曾分享过这么一个有点“反常识”的观点：当公司处于逆境时，过于积极强调正面影响、忽略负面影响的鼓励式管理是一种错误。微妙的现实让员工感觉那些“形势一片大好”的话语无聊而不真诚，只有CEO一个人操心公司当下遇到的各种问题，根本没有意义。
更为明智的做法是，把问题交给有能力并充满兴趣和动力的员工，共同克服企业在产品、营销和服务中遇到的各种难题。而这其中，最有技术含量的就是，如何让整个团队以一种“勇士之心”，为公司生存而战呢？
在顺境的时候，企业比较容易把人聚到一起。而当企业陷入困境时，依然能把人聚到一起，就需要公司的企业文化和氛围。在照明行业，很多都是中小企业，最核心的还是要依靠老板和核心管理团队的心态和信念。
领军人有没有一个正能量的心态？是否坚信自己正在做的事情是正确而有价值的？能否勇敢地面对压力和恐惧，实话实说，和团队真诚地沟通，拥有被团队信任的能力？这些都在很大程度上影响着公司内部的凝聚力，也决定了是否可以共克时艰？
同时，在顺境时，企业可以容忍员工因为努力创新而产生的小偏差和损失。而在经济危机之下，企业可能没有那么多的试错机会和资金，也需要CEO做出更加高效、正确性的抉择。这也更加考量CEO在面对多种选择时的智慧和勇气。
事实上，改革开放这40多年来，不管经济形势好或坏，照明行业里创业的经济门槛高或低，打造一家优秀企业所需要的精神门槛——勇气，始终没有降低过。
结语
2022年初，万科郁亮提出房地产进入“黑铁时代”。为了减少浪费、营造节衣缩食的战时氛围，他还要求助理不再买头等舱的机票，“能省多少钱不是最重要的，传达的信号很重要。”
对于灯饰照明企业来说，放下面子，让自己活下来，活得久，亦是当前最重要的事情。
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