专访每日优鲜：新零售下的生鲜电商将走向何方？
来源：野草新消费
口述：孙原
整理：张晓军
在新零售的风口背景下，生鲜作为一个消费高频、增长快速的细分行业，最近再次成为业界关注的焦点。尤其是盒马鲜生、易果生鲜等企业在线下业务的快速扩展，及伴随产生的新业态，让我们看到了不一样的破局尝试。
但不可回避的是，现实中生鲜电商面临着大范围的亏损，盈利只有1%，在整个行业的渗透率还不到3%。那么，新零售对于生鲜电商意味着什么？生鲜电商在线上线下的瓶颈和突破点在哪里？回到本质，一家生鲜电商企业在风口变换中，该如何确立自己的位置？
近日，野草新消费专访了每日优鲜（注：2017年完成1亿美元C轮融资）COO孙原，看看她对于新零售和生鲜电商的深层思考。
新零售的本质是什么？
马云说，未来的十年、二十年，没有电子商务，只有新零售。
其实，电子商务和新零售都属于某种定义，在它背后有相应的内涵。而且二者是不可割裂的，不能简单论断说，某个事物一定属于电子商务或者属于新零售，它们之间并没有明确的边界性。
回到本质，在我看来，新零售就是通过后端的大数据、物联网等手段，把原本因为物理或者空间而割裂、边缘化的零售场景，不断去除，线上线下相融合，提供更加以用户为中心的产品和服务。
它体现在表象端，可能是人们看到的一些线上线下融合的现象，但这种现象之前并非没有过，零售的本身就是一个入口多元化的事情，人的消费习惯是多元化的，你的消费场景可能是在线上或线下，只是对于不同人来说，他有一定的消费偏好性。
同样，对于线上线下企业的融合，也早已有之，当亚马逊还很小的时候，沃尔玛就想过买它。那时因为线下强势，线上新兴崛起，所以线下想推线上，好多线下大零售巨头想买线上电商。
现在，线上的发展可能更加有狼性一些，包括它有后端数据等优势，产生了一种线上想要吞并线下的趋势。加上线上的增长对于大品牌来说，没有之前那么快，所以他们也要找新的突破口，找新的增长点。
在线下店这块，很多人会把它认为是新的流量入口，我觉得不能用入口这个词，所谓入口是指高频的品类能够为低频的品类带来更多流量。线下只是一个流量渠道，它跟线上一定会有交叉，但到底是线下带动了线上，还是线上带动了线下，这是相互的。
具体来说，可以把它当成一本账，你去算线下获客更便宜，还是线上获客更便宜？对于不同品类，线上和线下的获客成本是不一样的，有些品类线下更便宜，因为你线上已经饱和了。如果它有线下转线上的趋势，那么你去抓线上流量会更经济。
在零售这个领域，仍然不会像社交、通讯这样，基本上我是优胜者，那几乎所有人都在用，成为一个胜利者占据绝大多数用户的产业。零售还是会处于一个多元发展的大趋势中，而且新零售也并不是取代之前，所谓的“新”，它代表的是一种新的先进生产力，在效率上、用户体验上，比之前的那种模式更为有效而已。
线上的增量市场
很多人开始很强调线下流量了，但每日优鲜之前也说过，“前置仓加两个小时”是有可能接近线下体验的，也符合生鲜消费的高频场景。当然，对于一些人来讲，这是优于线下体验的。而对于另外一些人来讲，可能不是。因为我们不是要做所有人的生意，主要贴近的更多是偏中产层次的人群。
对于他们来讲，时间很宝贵，更愿意花到精神消费场景上，比如看电影、听歌、做瑜伽等，而不愿意去线下逛门店，它反而可能成为一种生活负担。如果我们在不降低他的购买效率，帮他省去繁琐挑选的情境下，依旧能够一个多小时送达，满足他日常的消费需求。那对于这群人来讲，会是一个体验更好的场景。
虽然现在很多人还是在线下购买生鲜，电商的渗透率比较低，但我相信整个事情是往前发展的，我们选择和时间做朋友。
因为生鲜电商不像很多纯互联网产品，线上还存在着巨大的增量市场。人到什么时候开始买线上呢？除了学校、工作、结婚、生孩子是很重要的时间节点，对于八零后、九零后的新生代来讲，他们从开始买生鲜就没有习惯过线下。比如说我属于八零末了，是在结婚开始后才产生较多的生鲜购买需求，面对这种需求，我没怎么逛过超市，发现有更好的办法，直接在线上购买就解决了。
从一开始买生鲜就在线上的人，如果需求被很好地满足，这就不存在改变购物习惯心理的问题，它会成为一个增量，而且这群人的数量会越来越大，因为永远存在着年轻人越来越多，老人在变少这样的迭代过程。
我们用户的另外一部分，是这一批人带动了他的妈妈、亲戚、朋友线上化。因为任何一个新的事物，它都有领导者、跟随者和被带动者，你只要抓到最初这种创新的、尝试模式的驱动人是谁？他就会带动后面的一批人，去做改变。
如果说现在线上扩展有什么问题？我认为不局限在生鲜，扩展到社区级零售消费，最后的壁垒和瓶颈还是要归因到商品、服务和价格。具体来说，就是物流链、商品链、信息链，这三条链都要做得很扎实。
在商品链上要能够深耕上游产业资源，找到最好的产业园、工厂，选出用户最喜欢的商品。另外一条线是物流链，你的物流是不是能够既快又好，成本还低，拥有一整套完善的物流体系。在信息链上，它是支撑你的商品行不行、能不能做好，以及抓到用户体验的根本。
所以我觉得，做的好不好最后都是体现在这些事上。而且生鲜是一个复购的生意，我相信大家在获客上都不会太难，生鲜的sector跟3C的sector还不一样，获取一个客户也就二三十元，相对来说成本较低。如果开店的话，得将成百上千万砸下去。
相比一年线上的客流量，你会发现生鲜的线上流量并不贵，但是你在线上把他吸引过来之后，能不能留住是一个核心的命题。留存和复购靠的你具备优质的商品、服务和价格，这样才能够让他持续地在你这里消费。
线下可能是一种被迫的选择
可以看到，现在一些生鲜企业在同时推进线上线下业务，但我认为并不是每家企业都需要这样做。大家起步不一样，线下的店面加线上的话，一定程度上来讲，也是他们被迫的选择。
从经济成本上来看，这笔账可能是算不过来的，因为线下零售业的成本和线上成本结构完全不一样。线下成本是30%左右的毛利，25%左右的房租加人工，所以最终也就剩下大概5%的净利润，这是线下的成本结构，它是不太可变的。
这样的成本结构如果要做线上，即使它全都是增量，比如说在一个纯粹增量用户的情况下，企业所面临的问题是线上每增加购买一单，产生的毛利还不够支撑后端的效率。
这是在纯增量用户的情况来看，那假设有一个用户本来是去线下购买，自己走过去拎生鲜，不用付配送费，也没有流量成本，但他在线下场景被导到了线上，用线上方式去购买了，它不仅没有带来增量用户，反而转移了存量用户。那你在这个用户上不仅没赚还赔了。
当然，不可否认，做生鲜的体验中心这种形式，是可以扩大增量的。但现在更多的线下店是承担着交易场景的角色，跟体验中心的概念还很不一样。生鲜店怎么样做体验是一个值得思考的事情，在欧洲的一些生鲜超市，里面有文化和场景，具备体验服务能力。而在当下国内，还没有任何一个店面可以给你带来很好的生鲜消费体验，我相信大都是功能性大于体验。
体验式消费是不可重复、值得回忆的，但现在你去逛超市既不是不可替代，也不是值得回忆，它其实没有创造出太多体验的价值。在生鲜这个品类，所有人都想去创造一种体验式消费，但就目前的现状来讲，还没有人能做到，还没有一个让你感觉眼前一亮的东西。这是一件尚未被印证的事情，国内很多零售商更是在做一种尝试，都在摸索的过程当中。
体验做得不够到位，整合却是零售行业近来常发生的事情。我觉得商超这块的线下服务场景，肯定会面临一场革命，不仅仅是商超，可能也包括社区的各种小店面。
在过去很长一段时间，零售业在中国的发展都是比较粗暴式的，这些店面从本质上来讲，基本做的都是本地化、区域性的事情，进行流量的占坑，占完之后，并没有紧跟着做后续商品流、信息流和物流链路的优化，他们前端的流量变得很脆弱，只是一个渠道，后面少了大一截。
这就意味着，这里面一定会产生一些演变，最终会变成什么样？我觉得，它将会是一个多元化的业态，一部分被线上或者新零售收割，一部分可能会自我创新，存留下来，一部分则被直接淘汰。
整合是大家关注的一个焦点，也期待从中走出一些行业领导者。但是整合在本质上是你情我愿的事，而且整合的一大难点在于，它需要被整合者也有同样的动力，去做改革和创新的事情。所以，最终留下来的不一定是所有人。
垂直还是平台？
零售发展到后期，有两种选择，一种是做平台，一种是选择做垂直产业链。
像是手机系统，有一类模型叫OS，我不整合别人，只做自己的垂直类应用。有一类模型叫安卓，什么都不是我的，我是一个开放平台，吸收和整合所有人。那谁是工具？它们俩肯定是共同存在的，因为它们各有优劣。
OS连手机都是垂直的，它做到了贸工技一条线，贸工技的概念类似于苹果公司所做的，因为做垂直，它沉淀出来的是忠实用户、品牌和品质，占领的是中上层人群。但相比来说，并非所有人都要用OS，安卓也有用户市场，因为安卓的优势是它的开放性，容易做整合。它的劣势在于品质不一，人群也会偏基层一点等。
这件事情印证到零售业是一个意思，有些人想做OS体系，希望给用户提供好的体验，他在多快好省这四个零售关键字里面，最强调的是好，那么他做出来就是垂直的。
每日优鲜要做的事情就是OS这套体系。整合别人的时候肯定有不可控的，比如说我整合了夫妻老婆店，那它牺牲的就是效益和品质，因为货是夫妻老婆店购的，我提供的是后端系统知识，效益可以从中提高，但也意味着用户拿到的货有好有坏，不一定是完全一致的体验。
想通过一个平台控制线下所有事情几乎不可能，因为毕竟它的流量来源不是100%在线上，一旦有50%以上的流量来自于线下，那么店家就有自主权，他只是一点点依赖于你，不是完全依赖。或者说，有时候对于零售来讲，是完全不依赖这样的一种体系。而我相信，做OS本质上是做好的事，你是从源头一直到终端在把控产品的质量。
对于每日优鲜来讲，差异点或者机会点可能接近于垂直产业链。我们的扩展结构是“T”字型的，先是横，简单来说，就是围绕吃这件事情做社区零售，它会稍微地连带一点高频日用品，但不会给自己设边界，用户想要什么给他什么。然后是做竖，这代表了你的壁垒，你要去生根，拥有自己的产业资源和产业脉络。
新物种更多是在试水
盒马鲜生、超级物种等企业现在所做的事情，是生鲜电商无法绕开的一个话题。开店这件事情，我相信会有一些新的店面形式代替旧的店面形式，但这个新的店面形式是什么？在这件事情上，目前谁都没法回答，因为他们也不知道。
可以说，他们真的是在原有体系上做改良的人，做改良这件事情能不能成功，回到清末民初时，可能也无法确定。
目前生鲜电商的线下店模式还处于尝试阶段，还没有说这个东西已经验证成功了。毕竟第一他们现在没有盈利，第二他的拓展性也没有被证实。他们的人流和客流情况，跟精品超市差不多，还是location决定everything，你的位置好人就多一点，位置差人就少一点。所以面对这件事情，我觉得目前还没有看到线下的发展趋势在哪里？
当然，这背后有巨头的战略布局。但巨头战略布局可以有很多，它有实力和体量去布局。它能在线下店模式这件事情上坚持多久，不一定。而且我觉得，巨头有实力和胆量去试错一家企业，它从来不排挤错误，在它过去的历史过程当中，试错了太多事情，成功的可能有一小半，很多东西也都尝试失败了。
回到具体的情境，巨头可能也不知道什么是对的，它只知道它的线上流量进入到了一个瓶颈区，必须得突破线下的增长，才能保证整个集团不断地增长，这是一条很重要的线。
所以，巨头的局虽然布了很多，但它其实也很明确了自己不做，因为它知道自己不擅长做这种强运营和强制性的事，就都交给别人去做，投了一大堆，孵化了一大堆。但至于最后谁会赢，它运用了一些杠杆，用杠杆的资源去赌这些玩家，并尽可能地支持大家能够尽量往前跑。
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