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3年万店、烧钱营销、加盟亏损？库迪咖啡回应一切
The following article is from Tech星球 Author 王琳
作者：王琳
去年10月，在福建省福州开出第一家店后，库迪咖啡正在飞速狂奔。短短7个月，在营业的门店已经有2500家。它的开店速度远远超过了既有的咖啡品牌，甚至是有着千丝万缕联系的瑞幸咖啡。
库迪咖啡还有另外一个宏大的目标，他们要在2025年年底开出1万家店。这是一个惊人的数字，本土达到万店规模的消费品牌只有绝味鸭脖、华莱士、正新鸡排和蜜雪冰城，屈指可数的4家。这些企业通过加盟，花了10年甚至20年的时间做大规模，成为了街边随处可见的商业教科书。而库迪想用3年多的时间完成这个目标。
让库迪定下这个目标的除了中国逐渐壮大的咖啡市场，还有他们的运营模式：联营机制。和普通加盟不一样的是，联营机制下，库迪前期不收取品牌使用费和加盟费等固定费用，联营商找店，装修之后，库迪会派出专门的店长、咖啡师等负责门店日常运营，日常采购也不需要操心，人力薪酬也由库迪定制，相当于联营商将门店托管给库迪，而库迪咖啡会按照门店毛利收取一定的服务费。
店铺数量高速增长成为不争的事实，但库迪咖啡首席策略官李颖波告诉Tech星球，门店拓展速度并不是他们最看重的事情，他们也并没有设立一个明确的关于规模的KPI，他唯一KPI的就是门店盈利能力。“联营商如果没有毛利的话，我是没钱赚的，他赚的钱越多，我的服务费的比例也就越高”，李颖波表示。
但现实是，在社交平台上，有不少联营商感觉到了盈利压力。他们日均杯量达不到400杯，甚至不到一半，而400杯是库迪测算盈利模型的指标。
库迪咖啡现在超过了1000人，其核心人员有50%来自瑞幸。库迪40多人的产品团队，每两周都会上线新品，目前已经上市了70多款产品，这些人被分成若干个小组，通过赛马机制来筛选产品，消费者和员工共同参与测试，最终以评分高低来决定产品要不要区域或者全国上市。
公司的官网写到库迪咖啡由前瑞幸咖啡CEO钱治亚携瑞幸核心创始人打造，钱治亚目前任库迪咖啡董事长兼CEO，负责战略、融资和日常管理，而前瑞幸咖啡董事长陆正耀任库迪咖啡战略委员会主席，对日常经营涉及不多，主要是战略层面的讨论。每个月库迪的管理层都会进行复盘，并调整策略和目标，钱治亚也会参与月度复盘会议。
5月16日，Tech星球和中国青年报、钛媒体、消费日报在库迪咖啡北京办公室访谈了李颖波。这家公司的办公室都以咖啡品类命名，比如拿铁、摩卡等等，以此突出自己是一家咖啡企业。
李颖波此前就职于台北奥美，从事品牌战略和营销策略工作，与神州、瑞幸团队合作长达7年，现在负责库迪咖啡策略和营销。李颖波表示，他们目前并没有IPO计划，但财务资金充足。
访谈中，李颖波分享了库迪咖啡的进展、管理模式并回应了一些质疑。以下是Tech星球等与李颖波的访谈对话：
三年万店，目标每月调整
Q：库迪之前定了一个目标，到2025年底开1万家店，三年万店是一个很惊人的速度，在国内消费行业都是很少见的，为什么想要这么快的速度？
李颖波：我们对于中国的咖啡市场有一个完整的研判，六七年前我们做第一个咖啡品牌的时候，人均年消费量是6杯，6杯当中有5杯是速溶，一杯是现磨，那个时候中国的咖啡品牌也没有几个。
现在，中国咖啡市场消费者接受程度肯定是变高了，去年中国人人均年消费量是9杯，有3杯是速溶，有6杯是现磨，现磨已经增长了6倍，其实蛮惊人的，对应的是市场竞争环境。
但咖啡市场远远没有到达一个成熟阶段，德国人均是800多杯，中国香港、中国台湾和日本是300杯，韩国是亚洲第一名是400多杯，而中国大陆市场只有9杯。过去是培养大家的消费习惯，而现在是一个高速增长阶段。
现在可以做到这么快，一个是联营机制对于联营商的主观能动性的释放，第二个的确是整个大的市场环境，包括整个咖啡市场的活跃程度。
Q：开始定的目标就是三年开到1万家吗？还是后来有调整？
李颖波：事实上，我们都一直在调整，每个月都会根据实际情况做增长的规划。我们觉得咖啡市场非常大，当我们要进来的时候，因为团队的背景以及我们的经验值，一开始的目标就不是几百家，整个框架就是奔着几千家门店的规模去搭建的，一开始就有一个三五千家的规划。
Q：谁参与调整？
李颖波：核心的管理层，包括运营、营销、策略、供应链、营建，拓展，收益等等的，每一个调整它都是一个体系性的调整，不会是哪个部门单独的一个变动，所以其实每一次这些核心部门都会一起参与。
Q：钱治亚会参与吗？
李颖波：会参与，因为钱总是整个项目的操盘手。
Q：你们内部管理层讨论最多的问题是什么？
李颖波：到目前为止最大的挑战还是高速发展，我们每天在做的最多的工作是在复盘，在看体系里面还有什么地方是可以去升级优化的。
Q：前段时间会听到一些运营商的抱怨，说服务跟不上，可能人不够，可能是因为前一段时间的爆发式增长，现在这种情况会有改善了吗？
李颖波：我们需要第一手的情况告诉我们，体系当中还存在哪些问题，然后用非常快的速度把它解决。我们已经设立了各种各样的反馈机制，比如联营商如果遇到问题可以直接通过邮箱联系到我们管理层。
更看中门店盈利，而不是门店数量
Q：现在门店的总数大概有多少？盈利的门店有多少？
李颖波：到上周的时候就有2500家门店了，现在应该又多了几百家出来了。联营商其实非常活跃，他们现在已经提交了超过1万个门店位置的选择，经过我们筛选之后，到现在也就开出2500家门店。
事实上，我们没有设定关于规模的KPI，因为如果你要设定门店规模的KPI指标，那么大家的整个行为其实就会是开店为主。
我们唯一的KPI指标就是门店盈利，只要门店赚钱，无论是门店数还是盈利能力，它自然而然就是往前跑的。
Q：目前咱们选址的一个标准是什么样子？
李颖波：选址的标准核心是门店整体盈利能力。
我们的商业化团队之前在每个城市的商圈都有一定的经验积累，同时，我们会辅助大数据支撑，每个选址都会去看它的大位置小位置、人流客群跟商圈。我们从这个阶段就开始保证联营商进来之后，门店的盈利能力是足够的。到后面，我们都是在往核心指标也就是门店盈利能力上面靠。
Q：有些加盟商一直在讲他们的杯量，加盟商200杯左右的杯量比较多的，有的加盟商觉得自己这个账算不平。像这种100多杯量的门店，会不会存在一些问题？
李颖波：我们有一张盈利模型表，根据房租的不同，城市不同，咖啡价格、人工等因素也会动态调整。
其实每一个门店都要看它的成本结构，不能光看是100杯200杯或者300杯，成本结构包括房租跟人工等，这里面有非常多可以去精细化调整的，包括损耗等等，再结合杯量，才有可能实现一个完整的盈利模型。
今年3月份咖啡狂欢季期间，店均已经超过400杯了。为什么我用400杯来做这个测算，是因为400杯是我们一个很合理的可以达到的杯量水准。
其实100杯或者200杯，跟门店开业的时间也有关系，前面一个月是属于磨合期，大量的门店都是4月份开出来的，这个数字大概是有1000多家，所以他们都还在一个前期的磨合的过程当中。
Q：如何判断选址是成功的或者失败的？
李颖波：前期的话肯定是透过经验值跟数据去判断，在实际的经营当中，我们的收益部门其实会根据门店的表现，再去帮他做一些经营策略上面的调整。
Q：库迪在下沉的市场也会有很多门店，一二线城市也会有，是一二线城市的盈利比较好，还是下沉市场的盈利比较好？
李颖波：其实都跟门店的成本结构相关，我们其实一开始的判断是，咖啡这件事情不会是一二线城市的专利。因为中国的互联网化应该是全球最好的，在一线到五线城市的消费者观念上，其实并没有想象中那么大的鸿沟，从目前现在门店的表现来看，其实1~5线城市，其实门店的表现都是不错的。
Q：之前的采访提到过，门店有1/3可能在一线和超一线城市，1/3在四五线城市，还有1/3在二三线城市，这个比例是有意为之的，是控制的吗？还是自然的一个结果？
李颖波：这个其实就是市场自然选择的结果。其实这也从侧面上印证了我们一开始对于1~5线的市场的一个判断。
促销不是烧钱，一杯咖啡成本在9元以下
Q：库迪现在有很多对消费者的营销活动，比如说8.8元，9.9元这种优惠，前期也有一些店铺在涨价，比如到12块一杯，这种营销活动做到什么程度，或者有什么指标达到之后才会停下？
李颖波：促销活动并不是烧钱的活动，它其实是可以被存续下去的。这里面有一个成本账，咖啡的成本结构相对很确定，就4个部分，原材料、房租、人工、水电杂费。
现在我们一杯咖啡的原材料成本在5块5。按照杯日均400杯的一个杯量来测算的话，房租的成本分摊下来大概是1块2毛5一杯。人工成本大概在两块钱左右，然后再加上两毛钱左右的水电杂费，在规模化效应之下，咖啡的成本应该在9块钱以下。而10-15元的价格对于联营商来说是有一个合理的利润空间的。
虽然我们有9.9元的券，但并不是所有消费者都会用券，还有一部分客户因为刚需和便利性的问题，在小程序上用正常的划线价在购买，按照这样平均算下来，就是说在夏日冰饮季期间，其实门店的单杯的平均收入应该是在11~12块钱之间，也是在上面的合理价格带之间。
因此，9.9元这样的促销活动其实是在一个合理的价格带，我们的目的就是透过这一系列的活动，让消费者能够习惯并且接受这样的咖啡价格。
Q：目前，8.8元的券已经取消了，现在在APP上可领取一张9.9元的券，这会不会让单量有一些影响？
李颖波：不会。我们在抖音依然有8.8元的团购券，9.9元的活动更多是App用户专享。这个券未来也不会取消，是会长期存在的。
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