临期折扣是个可持续的好生意吗？深度对谈折扣MAMA创始人邢云飞

临期折扣店是近几年特别火的生意，在我们社群中已经好几个同学询问我们加盟社区零售的机会。同时我们社群也有3年前第一批加盟好特卖并且成功回本盈利的同学，和我们分享过他投资加盟的经历。

整个仓库的临期肥宅快乐水

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嘉宾介绍

折扣MAMA创始人 邢云飞

邢云飞曾供职于黑石集团欧洲投资部，曾任美团系社区团购全国战略运营负责人、恒大/地利集团新零售副总裁，也是零售、生鲜行业连续创业者。2021年创立折扣MAMA，目前在北京拥有20多家门店，门店毛利率可达36%，对行业理解极深。

以下为播客内容

图片来源：宝藏好生意

生鲜项目创业

负债1400万换来的行业理解

盛盛：飞哥和我们聊了非常多关于折扣商品产业链的事儿，包括折扣商品都是怎么来的，如何解决折扣商品损害品牌方价格体系的痛点，如何解决折扣商品供应链不稳定的问题，以及零售行业怎么做到低价格高毛利等等。

在聊之前，其实我一直以为飞哥只是在做临期商品的折扣门店，聊完之后我才发现，折扣MAMA巨大的现金能力和供应链优势才是它的制胜点，也跟大家剧透一个数据，折扣MAMA90%的商品都是品牌商品，光是这点就已经秒杀了所有友商，他到底是怎么做到的？

刚到仓库的临期元气森林乳茶

图片来源：受访者朋友圈

邢云飞：hello，大家好，我是邢云飞。

我最早上学在欧洲，所以很早就加入了黑石欧洲，在黑石工作了7年多8年的样子。黑石是全球最大的PE机构，投资产业偏向于比较大、宏观以及长周期的项目。当时在黑石欧洲我们看了蛮多的项目，也确实投了很多长周期的生意，想要把我们过去所学以及看到的很多东西，在中国的环境下做一些聚化业务体现的东西，所以我们选了生鲜零售的方向。

当时我们看到了中国国内和国外整个水果产业的可替代性，以及中国人均消费和国外的落差，整个市场供给的差异化。

第一，是从收入结构看，整个收入结构在上升。

第二，从消费意识端看，大家有很多新的外部的消费意识，知道很多稀奇古怪的水果、知道各个进口的东西。最典型的例子，比如说榴莲从2000年后其实一直维持着高度爬升的状态。

第三，从供给端来看，过去的中国，在90年代到2000年初，可能北方人最早吃到的南方水果还是橘子、香蕉和菠萝，因为过去的供给端就只有这样。

但是从2000年之后，GDP持续增长，大家收入水平变高了，有足够的消费能力，从刚需的物质满足向更好的商品、进口商品等等过渡。

树杨：你后来的生鲜项目做得怎么样？赚钱吗？

邢云飞：我们生鲜项目从14年底一直做到了18年，整个四年时间做下来，把它从0一直做到了一年营收9个亿。

如果从业务角度而言，它的利润其实是OK的，因为我们做了整个水果生鲜全产业链的生意。从海外进出口业务，到国内的批发流通，以及到国内的大B端的供给。大家熟悉的麦德龙、沃尔玛，包括过去破产的易果生鲜等等都是合作伙伴。再到C端的零售连锁店，到今天感知更强的前置仓业务，再到社区团购，我们其实做了整条零售的全链条。

树杨：那个时候做前置仓，结果是不是不太好？

邢云飞：对，我们整个业务板块里其实所有环节都赚钱了，哪怕到社区团购，其实一直都是盈利的，唯一烧钱的就是前置仓业务，一年半左右的时间前置仓业务差不多吞掉了我接近4000万现金。

其实从整个前置仓业务拿到的反馈，并不是这个业务不成立，而是前置仓业务的模型可能更需要足量的密度和消费意识来支撑，那么它典型是一个小众生意，就是在一线城市以及少数新一线城市能够完成高密度供给。

当一个生意盘子里我们花很多年去做一个基数不够大的生意的时候，我们会不会选择把它舍弃？所以这是我们暂停前置仓业务的原则。

树杨：但是前置仓业务融资要求非常大，你们当时估值多少？整个项目最后是什么结果？

邢云飞：当时前置仓业务其实没有融资，前置仓业务其实都用我其他产线里面反哺的资金完成的供给。

到18年清盘的时候，整个公司除了一些ToB的业务合约没有收回账期，剩下的所有资金都填到前置仓业务里面，最后出现的状态是负的1400万。

树杨：那你咋办？因为创始人负债挺难的。（苦笑）

邢云飞：其实可能还跟我们的心理状态有关系，过去赚钱赚得确实比较容易，也确实拿过太多大钱，花过太多大钱。

我14年去创业的时候，那时候我们家族里面是没有人涉及到水果这种生意的，哪怕最简单的苹果都没有人卖过，所以我们做了一个陌生的东西，当时家里其实不是特别支持，但我们认为在中国市场有机会，能够给在水果高端化以及进口水果平民化那里完成一步跃升。

所以当时我卖掉了在北京的房子，回了山东创业。18年清盘之后又留了一个负债，然后回北京又把最后另一套房子也卖掉了。

树杨：所以你对水果的认知是建立在卖掉两套北京的房子的前提下。

邢云飞：对。然后在水果行业内可以说算是专家了，因为我们当时其实做了很多大单品，一个从零开始，什么都没有，对这个行业一无所知的公司，用4年时间做到单年营收9个亿，我们的判断其实都没有做错。

每年11月份到次年5月份，我们是国内榴莲北方的垄断商，我们决定了榴莲的物价，且在我们出现之前，每年这个产期11月份到次年5月份之间，中国市场榴莲供给是空白的，因为泰国的金枕榴莲（现在大家消费的主流榴莲品种）那个时候是缺失的，因为温度的问题。

而我们在泰国引进了甲仑和托曼尼（品种的榴莲），补充了这整个产期内的空白，所以当时我们在这个行业内迅速成为了行业TOP ONE。

我们当时还抓住了另外一些红利，当时有个判断说中国所有的火龙果都是越南供给的，但是中国国内已经研制出新的火龙果品种在尝试种植，我们认为在国内的品牌化替代那里一定有机会能吃掉越南火龙果的份额。所以当时拿走了国内云南、广西、海南的产区，迅速就成为了北方最大的火龙果分销商。

树杨：所以你所有的失利都是在做前置仓的过程中把所有赚的钱都赔了。

邢云飞：对。

我们做前置仓最早的判断其实是基于当时百果园拿到的第一笔钱，因为在百果园拿钱之前，过去整个生鲜行业其实是没有人能融得到资的。

不过当时在百果园拿到第一笔钱之后，我们认为未来可能会变成一个资本化竞争，因为开店是个资本型生意，所以当时我们在想有没有办法把用户堵到家里去，而不需要规避门店竞争那个环节。

当时我们承购了两条线的业务，一条涉及团购，然后用所谓T+1、T+3、T+5的形式来无限压缩成本，把用户放到家里去，在社群内里去完成。另一部分就是前置仓的业务，就是根据即时需求做补充。

树杨：这两个都是巨烧型的业务，所以产生那么多负债也很正常。

松鼠拼拼和传统零售的区别

以及换来对社区团购的理解

盛盛：飞哥后来把整个生鲜业务清算之后又去做了什么？

邢云飞：我把团购的业务打包卖掉，其他业务全都清算掉，回了北京。

当时美团的联合创始人在创业做松鼠拼拼，我记得最早去团队的时候，公司应该是 8个人，半年融了7500万美金，然后急速扩张到了3000人的规模，从0做到了全国100多个城市。

盛盛：对，当时松鼠拼拼应该是整个社区团购最大一匹黑马，起步没有其他家早，但是它的发展速度非常快。

邢云飞：对。松鼠拼拼其实身上典型的特征就是互联网团队的创业风格的特征。

早期整个核心团队基本上都是美团前百号员工或者美团资深员工，所以整个做下来其实不是当成零售的逻辑在做，而是当成一套互联网的打法在做，整个项目不管从融资速度、团队扩张规模，以及前端数字化水平，包括匹配的所谓行研、BI这种特别的部门，这是在传统零售公司内永远不会出现的部门。

盛盛：对，但是用互联网的思维做像生鲜这种供应链的零售，就很容易踩到非常大的坑。你觉得为什么松鼠拼拼到后面它发展没有那么顺利？主要的原因是什么？

邢云飞：社区团购可能是一种新零售，但并不意味着它不是零售本身。新零售要遵循所有零售本身所有的规律。错误问题的点在于我们把业务基本面临的商品丢失了，就用户对商品的整个反馈，无论从售后的角度，还是从复购的角度，以及从用户流失的角度，包括整个供应链体系竞争的角度而言，明显那里成了我们的短板。

不是说卖什么货没有复购，社区团购行业出现的特征是什么？是用户因为价格才买单，本质上它是做了一套新的零售体系，但它的商品体系跟今天咱们消费环境里任何的供给本质上没有任何区别，就是它本身是吃掉了菜市场、超市、便利店的份额，它的商品是完全同质化的。

你想要用户为一个同质化的商品买单，最简单就是补贴，典型的价格战，那就意味着在这里就是商品卖越多，补贴越多，当你连续几次没有低价商品供给的时候，用户又回流到他认为便宜的商品那里去，也就是说在这里你的补贴不止不能建立习惯，只会是活动的空耗。你需要靠不停的补贴来维持你的市场，只要补贴一停掉，你的用户就开始流失，所以这就是变成了一个死循环。

盛盛：那整个社区团购的商业模式是不成立的吗？因为用户都是带着薅羊毛的心理去的。

邢云飞：其实我倒不认为是这个样子，我始终认为社区团购会成为一个长期存在的零售渠道之一，它不可能是全部，但它一定是这个市场里的一部分，它去掉了一切服务和体验和时间的整个享受，给到了价格，其实用户本质上是为了价格在买单。

我们的核心特征是通过什么？通过前端大量社区的积累，然后订单的积累完成反向的数字化，然后朝供应链端去推进，在供应链那里去找利润空间，也就是说它的低价是靠整个链条带来的，而不是像大家理想里的只做前端，靠补贴带来的。

它脱离了零售人货场本身。只保留了货，零售的生意朝前推，又是个供应链的生意。放在今天top端的美团优选或者是多多买菜身上，可能人家公司的互联网基因想要去做一个重供应链的事情，对大家而言是一个长期的过程，且压力会很大。

松鼠之后，我们当时是看到了社区团购里面的根本性痛点，就是低价的商品无法完成持续的供给，在常规的商品体系里面。所以当时我们在看整个的零售供给里面，有没有什么商品能够满足到有品且低价的特征，当时我们看到了今天我们在做的主业有临期库存尾货的生意，特殊品的生意。

折扣MAMA做折扣零售的破局点

盛盛：所以当初出来做了折扣MAMA吗？

邢云飞：其实是折扣MAMA的前身。

我们宏观看过这个行业，这种下水道的生意一直处在灰色地带，在中国有大量大贸黄牛在从事这个行业，可能每年也有过千亿的生意，因为中国只要有消费品牌，就永远无法规避临期库存尾货这个特征，只不过它没有统一的解决方案，被大家放到了下水道再流通。

5元零售价可乐在尾货渠道的处理价格：0.37元

图片来源：受访者朋友圈

这里面可能充斥着各种的倒货、篡改日期、回流，包括淘宝、拼多多等，大家无法辨定真假、也无法辨定它的日期，品牌方也是有困扰的。

所以当时我们选择做它的时候，我们认为看这个行业的本质，第一，货是有源头的，低价的货其实都有源头，本质上源头就是品牌方，我们想要去做这个生意的时候，一定不仅仅是把它做成一个赚钱的买卖本身，那跟这个行业里的黄牛本质上没有任何区别，我们想要去重塑这个行业。

当时我们第一步走的时候是尝试垄断上游品牌方，为品牌提供一套b端的解决方案，过去品牌方为了卖一批商品，都需要安排一整组的员工在市场上和n多黄牛去打交道，谈下一年可能分割下来，最后又一半过期了，一半卖出去了，卖出去这些商品天南海北，线上线下到处都是。

我们给他提供一套打包的解决方案，品牌方就不再需要考虑库存这个事情了，而变成了以年框为单位的解决方案。他只需要把商品信息同步给我们，由我们来分发这部分信息，规避渠道的竞争，来管理渠道。

树杨：有案例吗？

邢云飞：我们从零的时候签下了宝洁，拿了宝洁的授权之后，宝洁以每一个季度的形式把库存表格同步给我们，按照我们的框架协议会把这部分商品同步到大家互相认可且肯定的渠道里去，完成定向的消化。

盛盛：当时都是一些什么样的渠道？

邢云飞：这部分渠道主要以社区超市为主，少量下沉市场的一些学校，包括可能城市街道的商店、超市为主。

盛盛：就是保证那批临期货它能够在我们可控的区域内去流通，而不至于让它流到一个主流的市场去乱了品牌的价格。其实咱们主要提供了这部分的价值。

邢云飞：对。我们一直认可一套商业理念：当一个生意只对某一环有利益的时候，那这条生意是不成利益的。只有当这一条生意里面所有的人都变成利益共同体的时候，那这才是这条生意长线运作的原因。

盛盛：那后来这个项目为什么变成了现在的折扣MAMA？是什么经历导致从B端供应链的合作到对C的社区生意？

邢云飞：初期做的B2B生意分发效率并不高，对接流程长，浪费掉了大量商品的生命周期。很多商品给到我们的时候可能还有一年一年半的时间，其实跟货架上常规商品是同一个日期。但是当我们无数次对接沟通之后，真正到c端用户手里的时候，它可能只剩下了8个月、7个月。大量的时间都被流通环节浪费掉了，被低效的沟通浪费掉了，所以当时我们尝试在想就有没有办法直接ToC，然后重塑一下这个行业的末端。

因为过去做社区团购的原因，所以我们对整个社区端以及对前端的社区流量端都还蛮熟，所以当时我们想要按照社区团购的打法，以S2B2C的形式，然后到c端手里，尝试让我们过去社区团购的团长以信息流的形式，卖我们的信息流，让品牌方把商品送到我们中央仓，我们自己去完成对c的履约。整个项目走了一年，拿完了天使轮。

社区折扣店：社区是所有流量的原点

树杨：那为什么又从社区团购到了开店的逻辑？

邢云飞：第一是2000年底，当时市场上有开店的折扣店拿到了钱，其二是我们认为社区是所有流量的原点，想要完全拿到整个社区的持续流量跟持续复购的时候需要一个落点，所以当时我们才有了开店的想法。

当时市场上主流的分两个方向，一部分是说类似于今天大家能常规见到的品牌好特卖，在写字楼和shopping mall下开店；

然后另一个其实就是社区，但社区普遍都是碎片单体的夫妻老婆店在开折扣店，几乎没有连锁的品牌愿意做社区。因为社区对大家而言是个困难的市场，人群复杂，消费能力差，消费意识差，再加上整个的流量状态，它是固定的物理流量，不会像 shopping mall有大量自然流量进入。

当时我们整个评价了整个环境，我们说如果大家只是做一个赚钱的生意，那对我们而言可能有一万种选择，那如果要做事情，觉得它的体量又很重要，看万店的市场，那很显然只有社区能支撑万店。今天shopping mall和写字楼的模型很难支撑万店的市场，这是其一。

其二，从这个行业本身，折扣归根结底还是零售，还是要面对供应链的问题，供应链需要足量的体量和足量的门店密度才能完成摊销，很显然一个shopping mall写字楼在北京这么大的top城市上，也只有200个点-300个点，很难形成供应链规模的摊销，所以当时我们直接否定了这个模型。

第三，从品牌的角度，整个折扣行业它的竞争根本价值点是因为你的商品有品牌且便宜，这是你的主能力，但这能力不是你赋予的，这能力是品牌方给予你的。如果你做了shopping mall和写字楼，那意味着你面对用户群变了，你的竞争对手就是便利店，就是盒马，就是进口超市。你的用户群就是shopping mall和写字楼里的年轻用户群。谁都知道他们消费意识好，消费能力强大，会有网红效应，传播效应也会好。

但带来另一侧的状态，你会发现今天所有的中高端品牌，以及所有新锐品牌的主要用户群，它的电梯广告，它的线上猫超旗舰店、京东旗舰店，线下专柜，其实他们主要用户群就是写字楼、shopping mall的年轻用户群。也就是说本质上你从品牌手里拿到他亏钱的库存尾货，洗掉了他赚钱的用户群，洗掉了它的品牌体系和价格体系。

当一个生意做成这样的时候，再去谈合作本身很难，且你的规模体量越大，对品牌方的影响就会越恶劣，那它就会是一个死循环，跟我们想要做的万店的行业跟体量规模的特征就恰恰相反了。所以当时我们选择下来就做了社区的门店模型。

树杨：好，那我们到这里总结一下：

1、只有社区这个载体才能沉淀万店的体量。

2、社区才能沉淀供应链的密度，这样供应链的优化效率会更高。

3、在社区卖的货才没有抢品牌方赚钱的用户的生意，这样可以和品牌方共同生存。

盛盛：整个疫情对折扣MAMA线下的业务影响更多是负面还是积极？

邢云飞：从大环境看，三年疫情不论是对折扣MAMA还是对整个折扣赛道而言，其实都是向上的，因为折扣本身存在一些特征，典型的就是有品牌且低价，对价格敏感以及对低收入友好的状态会持续下去，再加上人性的需求，“赚便宜”其实是有快感的，大家在折扣店里能有快乐的感觉，这是它持续存在的状态。

疫情这三年其实让零售本身规避了一些行业特征的风险，超市被做成了保供行业，所以在社会面上大多数商业被暂停的时候，零售大多数是运转的。

除了少量城市比较剧烈的风控政策影响了一些大范围，三年里整个零售供给其实没有受太大的影响，甚至说可能某些向下的生意，比如超市、综超这类大卖场其实还因为疫情三年的风控政策带来了一些向上的结果。

盛盛：对，当时很多超市都是大赚了一笔。

因为我之前在食品饮料行业，像便利店这种对商品要求比较高的渠道，货龄超过1/3可能这个商品就会被下架，退给经销商或者品牌方，那这些货就会流入到其他像夫妻老婆店这样普通的渠道，后面如果还没有卖出去的话，它就会作为临期品去处置了。现在流入咱们整个临期折扣店的商品，保质期基本上还剩多久？

邢云飞：保质期普遍都是按照消费品牌的所谓过半或者是过1/3定性为特殊品。折扣是一个价格标签，特殊品其实是一个商品标签。

特殊品的构成会比较复杂，从品牌方的临期，到品牌方的滞销品以及品牌方投入到市场没有反馈的新品以及小样，都算是特殊品。还有就是大家见到了一些经销商流动不了的商品，以及过量压货带来的库存，这部分也是特殊品。

另外在便利店，在超市货架上陈列，然后带来的保质期超过1/3下架，以及大家能见到的京东天猫的售后退货，快递退货等等都会成为特殊品。也就是说大家今天在折扣店里买到的可能会涵盖了从电商、从工厂、从品牌方、从代理商等等渠道回流，形成了一个庞大的有品牌且便宜的供应链特征。

树杨：我比较关心食品的话，它会有安全问题吗？因为都是折扣品，而且开在社区店，那些妈妈都会关心食品的安全问题。

邢云飞：从我个人角度而言，以今天食品的工业技术以及加工水平，日期真正对商品本身品质和安全的限制已经近乎于消失了。但这里有一个前提是这个商品确实是有品牌，且有生产标准、有检验的，才能有这种有效的保证。在一些小的工厂牌里边，你不需要等到保质期，这商品也会变质的。

盛盛：那是不是品牌方的商品，有时候就算可能有一点点超出了它的保质期，其实它仍然是可以食用的。

邢云飞：对。最典型的以上海为例，大家一定会认为过保的商品是不能吃的，但在疫情期间，尤其风控那三个月，大家一定觉得原来过保质期也可以吃。

盛盛：现在折扣MAMA整体的商品大概能做到这些品牌在正常渠道价格的几折，为什么能做到这么便宜？

邢云飞：我们过去在北京其实有开直营的便利店，也有开4000平的综超。便利店的竞争对手典型就是7-11、便利蜂；综超的竞争对手其实就是物美、永辉这类。

折扣MAMA的价格体系标品可以做到最高是超市的7折，最低是2折。

为什么能做到？

这个行业内大多数的友商们，或者是竞对，大家的品牌策略其实更多是开店的生意。前端选一个好的店址，装修上多花一些钱，在年轻人那里做一些投放，而我们的链条本身更多还是集中在上游，比如说可能在供应链端我们是没有采购这个环节的，我们的公司是没有一个采购人员的，我们也没有任何一个供应商。我们所有的商品都来源于我们的自身运营的买手制，然后在品牌方完成的直采，现金直采。所以我们永远能拿到全行业最低的价格以及打包的能力。这是我们提供品牌方的持续价值。

盛盛：通过对整个供应链的优化来带来的价格空间，和之前您做事情的本质逻辑是一样的。

邢云飞：对，今天大家在市面上消费的任何一个折扣店商品流通的链路是这个样子的，一般都不会是品牌方出，哪怕是品牌方出也会分割成几个单元的形式给到几家，吃下了这个货，最后这个货再通过供应商那里，或者是通过采购那里，比如供应商加价，采购加价在通过第一个第三方物流去流通到常规的门店里去。

也就是说一个折扣品从品牌商或者是从经销商手里真正流通到消费者手里，中间也还有3到4环的环节存在，最短的也要到三环。

而我们的流通链路里是品牌方的库存，进我们中央仓去我的门店，也就说这里面没有流通环节。

我们90%都是品牌方直采，合作的很多品牌是框架，是一年框签下来的战略合作，我做过长期的库存托管，所以我们的整个价格盘跟商品供给相对更稳定，品牌性更强，以及我们前端的整个货盘会显得更漂亮、更丰富。

盛盛：本质上，给品牌提供一整个临期折扣品或特殊品的解决方案，这个逻辑依旧是体现在折扣MAMA对上游供应链管控的思路上面的。

邢云飞：对。是的。

折扣MAMA的品类结构

盛盛：现在很多临期折扣，大家都会提到日本的折扣之王唐吉诃德，它的日杂用品 SKU数量会比较多，大概在65%左右。食品可能只占到它整个商品35%左右，但是贡献了大部分的销售额，属于一个引流的品类。

折扣MAMA的品类结构是什么？

邢云飞：中国的折扣店会跟唐吉诃德有一些差别，这跟整个社会的供给有关系。日本的饮食结构相对比较单一，所以它的食品类别相对比较窄一些。

在中国饮食比较丰富，以及各地方的口味喜好多样性，带来的结果是前端食品端的供给会更多，门店里面休闲食品的占比差不多在35%，还不算其他食品类目，因为还有一些冻品，奶制品、水饮等等的占比都蛮高的。酒水门店里面的酒水占比差不多15%，日化占比差不多20%。

除了这些之外，其实其他严格意义上都是吃吃喝喝的东西。主要的销售额的贡献还是来自于吃吃喝喝的这种食品饮料。

盛盛：咱们现在主要的销售额贡献还是来自于吃吃喝喝的这种食品饮料，是吗？

邢云飞：是的。

树杨：临期商品可以分成品牌和白牌，那么折扣MAMA的品牌货和白牌货SKU占比是怎么样？

邢云飞：我个人不排斥白牌，但我并不认为白牌能够满足人性占便宜的点，或者说不能提供用户价值。门店里面品牌商品占比差不多在90%以上，少量的白牌也是我们通过控制工厂，然后在上游能把商品品质拉到极高，才会允许他直接入到渠道里去。

我们希望是用户在我们的折扣店里是赚便宜的，赚便宜有一个锚点，那就是有价格体系的便宜，就是「品牌+便宜」才能看出来。

如果卖白牌，我们不会比拼多多卖得更便宜，因为我们的成本和效率不会比拼多多更好的。工厂端能做的事情是没有任何研发能力，有持续的生产能力，能把一个两块钱的东西成本压成一块钱，这是他的能力。如果卖白牌，本质上我们卖两块钱的商品，其实给用户提供就是一块钱的价值，这不叫赚便宜，这叫吃亏。

盛盛：现在整个行业的品牌和白牌的占比大概在什么水平？

邢云飞：我们的流通业务覆盖了11个城市，除了这些城市之外的大多数流通商，他们的商品供给里80%的商品SKU都是白牌，这是他们的供给。我相信大家也在我们某些友商/竞对的店里买过假日式、假韩风这类仿包装的国产白牌。

盛盛：大家都会觉得品牌是用来引流的，消费者可能逛着逛着会买一些白牌的产品，对于门店来说是一个利润品。当时您说到90%都是品牌的时候，我觉得这个还蛮吃惊。

邢云飞：其实这个就回到了前面说的，我们在某些时刻做了某些特别的选择，因为我们选择做社区，我们可以拿到更足量的品牌，可以拿到垄断，拿到托管，能给我们带来源源不断的品牌供给。

我们的很多友商或竞对们，大家选择做shopping mall写字楼带来的结果就是大家需要数百个采购，满世界找商品，本质上这样的选择很难和品牌形成长期的公立体系，也就是说这条渠道其实是被打乱的，就回流到他为什么要加这么多白牌的原因，因为大家要把货架加满，大家又没有足量品牌合作的时候，只能靠白牌来充填货架。

还有多环节的采购方式带来的状态就是它的整个商品的成本优势不明显，所以需要填充一些不知名的白牌来优化它的毛利结构，让他赚更多的钱。品牌在这里变成了引流的工具，对我们而言，品牌销售是我们货架的常规，对他们而言品牌是引流的工具。

盛盛：所以现在折扣MAMA通过做社区店的这个模式，很好解决了折扣店比较大的一个问题，就是品牌方他对自己的产品进临期的折扣渠道其实是相当抗拒的，尤其是去好特卖、嗨特购这些在shopping mall里面的渠道，比如说下面的全家卖8块钱，楼上有个嗨特购卖5块钱，消费者肯定不买账。

其实之前就已经有一些品牌会对临期品去进行控价，提高临期品折扣渠道的拿货价格，来控制终端的价格。现在我们选择社区的这个方式，其实就已经很好的解决了这个问题。

邢云飞：对，是的。

折扣MAMA整个用户体系里，中老年人占比达到了50%-70%，其实这部分中老年用户群体过去不是这些新锐品牌以及中高端品牌的主要受众群体，甚至完全是非受众群体，因为价格和渠道特征已经隔离开了他们。

社区里60岁的大爷轻易不会买5块5的元气森林气泡水，但我们的出现让他尝试了所谓零糖、零脂、零卡的元气森林。

我过去跟很多品牌说过，我们其实在拿亏钱卖掉的库存临期尾货以及特殊品，帮大家在社区这个过去非主要的市场、甚至完全不覆盖的市场，帮品牌拓建了新的人群和新的市场。

当一个人喝着元气森林真的好喝的时候，他可能会回流到主流渠道里去找元气森林。因为我们的销售是什么？不是持续供给，我们销售都是阶段性的，也就是说当用户真的觉得这个商品好，体验好的时候，在我们这里是没办法完成持续消费的，它一定会回流到常规渠道里去消费。其实对品牌而言新增了用户，也新增了市场。

盛盛：现在整个社区店产品的汰换率大概有多高？

邢云飞：门店每个月商品的替换上新差不多都维持在30%左右，30%的SKU会有更换。

也就是说你永远到我们店里都能见到新的商品，一年新增2万3万个SKU，也会有一些品牌会消失，比如元气森林可能只卖了一个半月就消失了，在元气森林之外可能会有百事的气泡水、农夫山泉的气泡水等等。0糖0脂0卡的气泡水其实一直会存在，只不过是元气森林没有持续存在而已。

盛盛：这个更换的动作是来自于我们主动对门店的SKU进行管控，还是来自于上游品牌方本身商品供应也没有那么稳定？

邢云飞：这是典型的产业特征，因为我们的商品是打包买断，能拿到最低的价格，但它同样也有数量的限制，也就说我们分配给门店的数额是有限的。当这个数额被消化掉之后，其实是没有足额的商品在供给了，它就会出现换新，而我们后端其实是一个源源不断的超级商品库，汇聚无数品牌方特殊品，进仓，然后前端持续售罄，完成了一个持续捕获的状态，也就是说永远会有足够的焕新。

盛盛：临期品最大的问题是供应链不稳定，包括供货数量、拿货价都是不稳定的。折扣MAMA解决这个问题的方式就是买手制吗？

邢云飞：买手制是这个优势里面的一部分。

大家提到的问题是这类行业本身存在的问题，也是在某些品牌身上体现的显性问题，无论价格不稳定、商品不稳定、品类供给不稳定，包括所谓缺货本身等等，这是另一部分我们的友商或竞对们出现的问题，这典型就是采购机制带来问题，大家都要抢货，大家都要买货，每一批货都是无数人竞价，无数人抢，意味着前端供给不稳定，以及所谓第三方流通的状态，自己不做大仓，以供应商的机制，来做货维持自己货架的供给。我们恰恰相反，我们做得很重，我们做了大家认为最苦最重的东西。

我们前端是买手制，我们同样有一个全国最大的中央仓在源源不断汇集商品。今天可以说三天的时间就能开一家店的原因是因为我们有足量的供店体系支撑一家门店的商品量，我们用整个大仓来平衡前端门店的所有品类供给。

对于我们而言，真的有时候可能某些特殊品是惜售的，会想要一直让它留下来维持着整个前端门店的品类展示以及品类供给的状态。

盛盛：大仓在北京吗？

邢云飞：过去在北京，现在在济南，是跟另一家国企战略合作承接的。这家大仓一共有50万平的物流产业园，差不多能够支撑8000个SKU持续流转，就是每一天的大量有1000个SKU进出。

临期折扣店会从区域品牌走向全国吗？

树杨：很多线下门店都是地域性的生意，很难一家通吃，南京有小象生活，天津有艾折扣，成都有奥特乐，北京有嗨特购，上海有好特卖。你觉得临期折扣店未来会形成一个全国连锁的品牌吗？

邢云飞：我觉得会，这个事情其实不用看折扣店本身，看零售行业本身。

过去中国的整个零售行业，包括下沉到所谓的折扣行业，其实都是以地区分化的形式形成的，这个跟大家供应链能力和特征有关系。如果大家在供应链那里能够形成全国性驱动的时候，就意味着全国品牌一定会诞生。且因为行业特殊性而言，我们想要完成一个足够的供应链供给，对所有人而言压力都很大。

但我相信一些新的东西，比如数字化的特征，其实能够规避掉过去我们需要面对的一些风险和错误，其实足量的数字化，在整个产业链里的流动可以把它做成预判的形式，源源不断以供应链的能力驱动到前端，跨区域就形成了。

包括我们今天呈现的特征也是这个样子的，我们的ToB流通业务主要覆盖全国11个城市，并不是说在其他区域就没有，其他区域其实有，只不过没有以我们地区合作伙伴大量覆盖的形式出现，其实就是依托于我们的全国大仓在源源不断向全国各个城市去做日配，来维持他们当地整个流通批发的供给。

只是因为折扣这个赛道特别吗？不是，其实它还是零售本身，是因为我们有最强的现金结算能力，源源不断把货送到我们的中央仓里来匹配整个前端门店的零售供给的模型，然后大仓通过不停的日配来完成小单量的，朝城市的转移，夫妻老婆店可以完成每日的上新。其实这就是一套健康的链条。用户端体验最直接的就是他每天去这个店里，每天这个店里都有新的品牌，新的商品，新的活动。

树杨：刚才你的逻辑里面最重要的是你有现金可以来买断货的能力？

邢云飞：可能这个跟我们过去的背景有关系，这个行业内可能大多数人都是过去的经销商，或者过去的销售、市场等等这样的角色。最早我们是搞钱的，之后做的项目，身边的好朋友们大家其实拿到了一些大厂上市的机会，或者一些投融资的机会，所以我们身边资源相对会更丰富一些。除了我们自身自有的几个合伙人的资金，再到跟我们合作的一些国企的资金，以及外部的资本化融资，还有一些额外的资金调取，决定了我们在这个行业的现金能力，可能是这个行业最强，这个事情现在可以不用打问号。

盛盛：所以刚才飞哥说折扣店未来是有机会出现一个全国性品牌的。

第一，刚才提到它的供应链必须要非常稳定，才能支撑全国性的大盘生意。

第二个您刚才还提到了一个数字化，现在整个数字化是如何支撑形成全国性的品牌的？

邢云飞：我们的合作伙伴是过去京东和便利蜂的大数据负责人，他们出来创业在做的数字化系统，但他们只做前端，我们把整个门店前端所有消费板块全都做成了数字化的线上化特征。

后端仓储加了大量的ERP特征，所以其实是把前端的数字不停反馈后端，然后形成了一套数字化链条，帮我们做采购决策以及定价决策，以及商品驱动，门店补货。

盛盛：相当于从资金到信息到商品的流转，从后端到前端门店整个流程的数据都已经实现了在线化？

邢云飞：对，然后我们整个供应链，包括整个门店系统完全都是打通的。也就是说任何地区的门店都是完全复制我们的北京开店。

盛盛：那他们的商品结构会跟着门店本身商品销售的结构去变化吗？还是所有门店的商品结构基本都是一样？

邢云飞：品类结构其实是一样的，但从商品结构而言有很大差异化。每个地区的消费习惯，每个地区的消费特征都不同，他们都需要根据他们整个的销售状态来决定，这里其实就显示出了数字化的特征和优势，因为大量的消费积累能够带来一些参考，他们之后的采购捕获行为完全是参考于他们前端发生的消费行为带来的积累。

线下折扣店的壁垒在哪里？

盛盛：那总结下来，线下折扣零售店最大的壁垒，或者说它最核心要做到的一个帮助它成功的因素是什么？

邢云飞：折扣MAMA低价、高毛的这种呈现其实是一条链条带来的结果：

这里面其实体现的第一是我们前端有采购的极短路径，第二是极致成本压缩后，门店里的硬件投入、装修投入，再回流到商品本身的成本优势，然后形成了一个综合特征，所以折扣MAMA可以维持前端零售价格的超低价，但又维持我们自己门店的整个商品体系的高毛利特征来完成的长期经营。

树杨：目前为止折扣MAMA打的最精彩一仗是什么？

邢云飞：对我来说可能最骄傲的点是，过去所有人都说北京的零售除掉补贴之外，所有的零售品牌几乎都不赚钱。但我们在折扣MAMA上实现了反向的特征，就折扣MAMA所有的门店，从开店到关店都是盈利的，没有因为亏损关掉的门店。

我们在整个北京地区最高峰时候开到30多家门店，这30多家门店从小型的60到120平的便利店，大点的便利店可能到150平，再到大店可能有800到4000平的综超，其实都是全线盈利的，甚至我们开的很多门店其实都是开在竞对旁边，比如我们的便利店可能开在便利蜂隔壁，然后很多综超离物美的直线距离可能只有50米、100米，带来的直接感官上的就是我们开店后，超市的营收下降50%、70%。

这是一个完全点对点的呈现，因为这也跟环境有关系，我们开了大量的社区店，社区店是典型的物理流量物理空间，因为住在社区里的用户数是有限的，大家只会回到自己的小区，所以这种物理性流量的改变是直接能体现在营收上的。当人群选择另一个点去消费的时候，那a点自然会降下来。

盛盛：我们有些店是开在便利蜂和物美这种正常的零售渠道旁边，品牌方会不会有担心影响到正常渠道的商品售价？

邢云飞：其实我觉得不会，因为便利店在中国永远不会是社区的标配。

便利店在欧美日韩，每个社区都是标配，那是因为欧美日韩已经完成了全民的中产计划。但如果今天你把便利店的消费拉到社区去，让你的爸爸妈妈们那个辈分的人去看的时候，大家恐怕会说贵的。更别提说中国还有7亿月收入5000以下的人群，他们对价格的敏感度会更高。

今天的便利店绝对不是他们的销售受众市场，品牌方上架了便利店，但并不意味着在社区里就会卖得很好，因为它原来的从价格到渠道，其实对用户都是一种筛选和隔离。

比如大多数的中国普通老百姓，尤其在下沉市场更能显示出来，大家消费的还是两块5的红茶绿茶。不会因为你在我门口开了一家便利店，摆上5块5的元气森林，我就会消费，因为这是收入水平和可支配收入水平决定的东西。

盛盛：打的人群不是同一个人群？主要是做了人群上的隔离？

邢云飞：中国有70万家夫妻老婆店大量聚集在社区，每一个社区旁边其实都有三五家夫妻老婆店的超市，最少的也有一两家，他们其实完成了整个消费的供给。

有一段时间，中超和大型的商超份额都在下降，不停在跌。全家一起逛超市那种场景可能都是小时候了，那是个距离大家很远的东西，一个东西消失，一定会出现一个新的东西来替代。

大家过去说便利店我往往都是否定的，因为过去我在欧洲生活很多年，对欧美日韩也都算比较熟，我不觉得中国社会可以短时间内追得上欧美日韩的这种收入水平，因为这个跟福利政策有关系，那也就是说很长一个周期下，依然有很多的普通老百姓，大家要按照原来的消费能力和消费意识去消费的。

我们能提供的价值一定是按照过去的消费能力在上面去完成平替，甚至让大家花过去更低的钱去买更好的东西，这是人性上的点，并不是我把一个我认为我能消费起的东西摆在社区里，让大家就要全部在那里消费，这是反人性的。

盛盛：我们其实是对人和货做了一个更高效的匹配来实现了这个事情。

邢云飞：是的。我觉得社区会需要一套新的低价零售的供给产生，来满足普通老百姓的消费需求，又同时能满足大家对品牌的追求以及对消费意识向上的追求。

盛盛：刚才提到北京门店的一个单店模型，现在北京门店应该都是直营店？

邢云飞：我们到去年年底的时候，北京还有30多家直营店，到今年我们北京所有的直营店全都收掉了，会重新开新的形象店，因为跟我们今年的经营策略调整也有关系。

我们今天开店的能力已经很成熟了，开任何一家店，无论在北京市场还是在下沉市场，都可以让这家门店很轻松地盈利，然后维持源源不断的商品供给。

所以我们今年所有大的重心都放在了整个供应链支撑，比如逐步拉高市场覆盖，包括我们现在做到是一个城市的流通、批发业务的覆盖，支撑源源不断的前端折扣店。

我们现在在北京支撑了前端差不多400家左右的社区折扣店门店供应链的供给。

树杨：这个折扣店是杂牌的还是品牌的？

邢云飞：这个折扣店里面有大家熟知的连锁品牌的供应商，从我们这里拿货，最后再供给他们；也有个体的夫妻老婆店。

盛盛：现在有点像一个送水人的角色，可以这样理解吗？

邢云飞：对。过去我们致力于把产业链的每个环节全都吃掉，然后可能把利润做到了末端，利润很高，但我们觉得可能有些事情需要更擅长的来，很多生意一个人是做不完的，我们希望保持一个更开放的状态，所以我们才做了今年所谓的供应链分割，就把很多能力赋能给我们城市的合作伙伴，然后同时让他们赋能到前端。

盛盛：就是你们去提供比较好的品牌商的商品，然后由他们来负责卖给终端消费者。

邢云飞：对，其实我们开店已经变成了一个体系化的状态，一个人从零开一家店，这里面除了大家在每个地方的选址是我们没办法强干预的，剩下无论从收银的软硬件，还是从门店里甚至到小到灯具货架这种东西，我们都可以拿到全行业最低的价格，都是工厂直出。

盛盛：在北京的店，整个单店投入和回本周期大概是多长时间？

邢云飞：如果减掉物业那部分成本，因为每个城市成本不一样，我们100平的店，货架装修、灯具照明，整个投入下来在4-5万块钱。一般100平的门店实际配货也就10万块钱左右。

树杨：就是一个加盟商想开折扣MAMA的店，他大概要准备5万块钱的软硬装，10万块钱的货值，3个月到6个月的房租成本，再加上一到两位服务员的成本，加起来20到25万，就可以启动一家社区折扣店了。

邢云飞：对。

举个例子，内蒙（西蒙）的一个旗里有加盟商，他从来没有做过零售，因为他是政府的公务员，他在他们旗（相当于县），人口比县可能都要低，他在那里租了一间商铺105平，一年房租是3万块钱，他装修花了4万不到5万，完成了门店所有的装修，然后招了一个员工，给员工交社保，一月工资应该是4500块钱，他现在日销是2600块钱，综合毛利是31%。

树杨：净利润大概多少？

邢云飞：其实可以算到每天房租100块钱，员工人工150块钱，水电费算50，也就说一天300块钱的成本，然后他现在一天卖2600块钱，毛利率是31%，一天差不多在700多800的毛利，然后减掉300块钱成本，他一天净利润差不多在400到600之间。

减掉淡旺季的话6到8个月就可以回本了。

折扣MAMA的两种合作方式

盛盛：那咱们现在是否已经有了一套比较完整成熟的招商方案？现在可以通过什么方式合作？

邢云飞：其实与其是招商方案，倒不如说是一套更成熟的业务模型。

这里面分了两级，依次是更大的生意。

第一，城市合伙人（200万）

比如我们现在这11个城市的合伙人，过去有的是做社区团购的，有的是开连锁超市的，有的是当地的经销商、代理商这种角色。

我们让他们复制了我们整个北京、复制了我们一个缩小的供应链盘子，然后砸在当地，直接去覆盖原有的超市，包括传统的社区夫妻店等等，这部分直接做转化就可以了。所以他们团队对资金仓储会有一些要求，门槛会稍微高一点。但其实按照投资体量而言，也就是大家在一个城市里开家300平火锅店的投入，也就是200万。

因为它只需要一个仓储，以及我们提供了完整一套供应链的优势，他其实在当地拿我们的供应链能力。

树杨：所以城市合伙人是负责帮你在当地建立整个供应链的，然后它的供应链就可以不仅是帮助折扣MAMA的城市加盟商开店，也可以去配货。

邢云飞：对，它是会开放到外部的，也就是说这个城市内所有的夫妻老婆店，以及所有存在的折扣店都可以利用它的供应链体系卖货。

第二，城市加盟店（20-25万）

我们对城市加盟商本身没有任何的要求，因为我们在开店这个端口已经做到了一体化的状态，你什么都不懂，都可以很短时间内开出一家店来。

我们整个门店无论从灯光还是陈列所有的东西都可以直接一体化输出，价格大家可以随意比，就是行业最低的，我们开一家店，硬件填进去，然后供应链支撑，这家店就其实就营业了。

加盟商只要自己选址就好了。

今天大家开这家店经营起来的能力并不是大家自己能力带来的，不是大家的投入，大家的买量、广告等等换回来的，完全是因为我们供应链的竞争优势直接带来点对点的竞争。

所以经常我给大家开的玩笑是，你可以闭着眼睛选店，只要周边有人，其他不需要管，无论周边是什么超市、便利店、折扣店、菜市场，都可以任意开，只要有人，我们相信我们的供应链体系在这个地方都是有超强的竞争力。

盛盛：所以，加盟商第一个是有20到25万资金储备；第二个是它在社区有一个比较好的点位可以去选择，就可以来找咱们加盟，因为其他所有的东西，从硬件到供应链咱们都可以一站式的帮他解决掉。

邢云飞：对。其实所有人都知道折扣店在社区里生意好，反过来问的问题是大家为什么在社区里开不了折扣店？

根本性的问题是折扣店用户到你店里是因为你带折扣两个字，大家觉得能赚便宜，但是当到了你店里之后，你没有充足有优势的供应链商品的时候，大家在你店里是不消费、会走的。

折扣店人人都能开，问题最大的点在于那套供应链优势的持续输出，我们提供的其实就是那套持续的、低价的、高品牌的供应链的持续的输出。所以这家折扣店其实任何人经营都一样。

树杨：折扣店涉及到临期食品销售，可能会存在一定安全问题，因此政策的监管必不可少。您认为未来临期折扣店的政策走向如何？对行业会有什么影响吗？

邢云飞：我觉得其实不会为它出现特例性的政策监管，且它不会被监管。出于食品安全的角度而言，大家关注是对的。

一，所谓临期，我们真的不会卖到马上就过期；二，以今天的工业水平，确实这个商品本身也不会出问题；三，出于国家角度而言，其实大家是杜绝浪费的，本质上每年有大量的临期货被浪费或者被销毁，是违反这个政策跟整个社会主流趋势。

国家其实是鼓励大家消化临期，如果大家细看一下，过去（杜绝浪费）的政策，其实都是比较迎合这个行业、甚至鼓励这个行业本身的。

盛盛：就像最开头飞哥提到了这个行业原来是存在一条灰色产业带的，后面如果有政策出来，其实更多是来打击这条灰色产业带，本质上是利好，就是咱们正规经营的这批头部玩家的。

邢云飞：因为这一侧其实无论处于用户端还处于品牌端，其实都是十分友好的，因为没有任何一家快消品品牌会杜绝一个这样的战略合作伙伴帮他们托管掉库存，因为本身对他们的资金、人力成本、仓储成本以及现金流都是一次优化。

对c端用户而言也不会去拒绝一个这样的折扣店出现在身边，因为品牌商品，过去大家消费不了的价格带被达到了平替的状态，甚至比过去消费的平替更便宜，那大家没有理由去拒绝一个这样友好型的合作伙伴。

盛盛：刚才您提到之前做生鲜没有做起来，还负债了1400万，卖掉了北京的两套房。其实没有任何一段创业是容易的，您一步步走到现在，才慢慢积累和成就了当前这个比较成功的尝试和探索。那您对那些正在创业或者正处于痛苦的创业摸索期的小伙伴，有没有什么话想和他们分享？

邢云飞：有比较高额负债那一次，我们真的回顾过前面的人生，从上学到工作一直都走的比较顺利，且拿到了可能所有年轻人需要拿到的东西，或者想要拿到的东西。一直到那一次就比较狼狈。其实每个人都有压力，且创业失败对所有人而言都是痛苦的。

但我觉得人生其实有一个词汇很重要，就是「不止」。很多时候我们只要不停下来，那都是未知的，但当我们停下来，那就是结果了，且往往停下来那一刻都是最惨的结果。所以我觉得「不止」是个很好的词。

来源：宝藏好生意（ID：ChancesInChina）

作者：Atta、树杨、盛盛

提示：

* 本文经宝藏好生意授权转载，不代表FBIF立场。原文标题《临期折扣是个可持续的好生意吗？普通人的创业机会在哪？深度对谈折扣MaMa创始人邢云飞》，转载请联系出处。

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