专访TCL：初代出海巨头25年实战心法
撼山易，撼老树根难。
——林雪萍《供应链攻防战》
出海，无疑是最热的财经话题，没有之一。
9月25日，TCL创始人、董事长李东生在中国企业全球化发展论坛上表示，“从企业来说，未来大部分行业的成长空间一定是更多来自全球化。”
显然，出海是企业打开新局面的重要手段。而早期探海的企业，在普遍低迷的市场中，呈现出了一种独特的增长韧性和逆势前行的生命力。这让一直做人文财经观察的我们想一探究竟。
在早期出海的企业中，TCL称得上是佼佼者。自2024年中期业绩发布至今，TCL实业旗下港股上市公司TCL电子（01070.HK）的股价已升逾20%，这吸引了我们的注意。
据公司中报数据，上半年TCL电子收入达454.9亿港元，同比增长30.3%；经调整归母净利润为6.5亿港元，同比增长147.3%。
更值得关注的是：TCL TV上半年全球出货量同比增长9.2%，市占率升至13.3%，位列全球前二；销售额市占率提升近2个百分点，位列全球第三。电视业务ASP（平均销售价格）提升12.8%，带动收入增长23.2%，其中海外市场收入是国内市场的2.1倍；海外市场75吋及以上电视及TCL Mini LED电视出货量分别同比大幅增长77.9%和124.7%。
对比同期，全球TV行业出货量稳定在2亿台左右，上半年出货量仅增1.9%，而TV行业销售额更只微增0.5%；同时，TV行业集中度逐年提升，前四头部企业已占54.6%；2024年第二季度，Mini LED TV出货量首超OLED TV，新技术效应凸显。
究竟，TCL电子能实现跑赢行业的高速增长的原因是什么？前三年也经历低速徘徊期，为何能重新振作？是2024体育大年的直接影响，还是别的因素？
笔者带着这些非常直接的疑问，专访了TCL实业副总裁兼全球营销中心总经理江彪先生，意外获得了更多出海巨头的系统思维。
这个年代，起伏之中，有自己的战略节奏和定力，有随着环境变迁而进行战略储备、调整和设计能力，显得尤为重要。
2021年，是TCL成立40周年。这一年开始，国际环境风云诡谲，黑天鹅事件频发，俄乌战争、美国塞港、缺芯缺屏、印度争端等等，给公司海外扩张带来障碍。
江彪先生说，2021～2023年，是障碍克服期、调整期，很多重大变革和决策，都是从2021年开始推出的。
所谓“四十不惑”，是重重障碍和困境之下，让自己的路径变得更加清晰和透彻，为自己腾出了战略调整和变迁的新空间。万物生生，拥抱变化。
在长期的当地市场扎根和深度调研中，他们在2021年推出了大屏化、中高端化的战略，此外，很多的节点和变革也在这一年开始进行，比如IPD（Integrated Product Development）集成产品开发变革、IFS（Integrated Financial Services）财经变革、供应链变革等等。
TCL是很注重系统化思维的、有“公司大脑”“企业心智”的企业，每一年都会有变革项目推出。这个在2006年就有“鹰的重生”绝境逢生的企业文化沉淀的公司，巨变、瞬变都经历过，日常变化就会很主动积极。
真正的巨头，包括全球化跨国巨头、行业标杆等，他们与普通公司的差距是：体系更完整、更专业、长期规划能力更强、战略定力更稳重。
TCL电子2024年的中期业绩数据好，并不光是体育大年的直接影响，背后有三年的应对现实硬骨头精准变革的积淀。
出海25年来，顺风顺水经历过，波折起伏经历过，黑暗时刻和荣耀时刻都有过，但最重要的是，只要还在路上，就没有成败的定论一说，很多事情发生，偶然之处有必然；源头有心力和精神寄托；黑洞里有宝藏，折戟之处还能繁盛，重要的是英雄之路上的“敢为”。
江彪先生分享，出海25年，有几个关键节点：
第一个是1999年，首站为越南。TCL收购了香港陆氏集团1990年在越南投资的彩电工厂——陆氏同奈电子公司，以此为基础建设彩电生产基地，正式迈出国际化的第一步。
无论如何都要出发、都要出海，这个企业内心深处有觉醒和驱动力。TCL创始人、董事长李东生认为，所有成功的世界级企业都是全球化经营的企业，而消费电子产业，一定要全球化，世界上有竞争力的品牌全都是全球化经营的。
今年7月，他们回到源头庆祝出海25周年。选择越南为出发点，偶然中有必然，随物赋形，不断变化。越南基地以前一年只能生产40万台电视，但现在的新工厂年产能已是800万台，是除中国基地之外最大的海外基地。顺势而为的布局，变成了重要的战略基地，并且有强烈的情感归属和精神象征意义，这就是坚持的价值。
第二个是2004年，通过收购法国汤姆逊彩电业务进入欧美市场。当时TCL的CRT（阴极射线显像管）电视已经做到第一，并且判断CRT和背投电视还有比较长的生命周期，但不曾想韩国企业、中国台湾企业推动LCD液晶电视速度非常迅猛。
虽然在欧美市场的建设过程比较波折，甚至还有巨大挫折期和至暗时刻（2005-2007年），但TCL“立足于中国，面向全世界”的称雄全球的战略决心，已经确立，并且不悔，这就是赴汤蹈火勇气的价值。
20年前就走难而正确的路。曾经折戟的地方，一直开发下去，可能都是宝藏。欧美市场如今确实成为了发展宝地。全球电视出货量市场规模约为2亿台，通常情况下，美国是规模为4000多万台的统一大市场，是中国以外最大的单一市场。美国市场是全球数一数二的消费电子市场，所以，不进入北美称不上真正的全球化企业，最难啃的骨头反而是关键所在。
而2024年上半年TCL电子在欧洲市场TV出货量同比增加40%，收入增长超50%，TV零售量在法国、波兰、瑞典位居第二；北美市场调整渠道和产品结构，收入双位数增长，在美国市场TV零售量也居第二。
周期和时代，要求我们不仅时时刻刻迎接变化，更要有一两次瞬变的决心。公司和人一样，一生就活几个瞬间。抓住趋势，形成鹰的重生般的精神进化之后，实体上也有了第二次的全新蜕变。
第三个是2015年，TCL在北美市场抓住产业升级的机会，与Roku、沃尔玛等合作，提前占领智能电视市场。2015年在美国市场突破，欧洲、拉美等地随后跟进。
江彪先生说，2015年至2020年是TCL海外市场相对比较自由的黄金发展期。当时整个全球贸易质量较高，要素流动自由，环境宽松，有这五年的积淀，空白区域被不断覆盖。顺境之中，是增强效能感和自信心的。
这个阶段，就比“扎硬营、打死战”“高筑墙、广积粮、缓称王”的环境严酷下的努力，多一层松弛和自由，会有余力进行软环境建设、融入当地文化，主动承担社会责任等。
有过高峰极致体验，也有过低谷至暗，一个公司的企业心智、效能、信心，才更加健全。
为什么TCL电子能够取得比全球行业水平高很多的增长，其实是因为这几年越来越明确自己要走的是中高端化、大屏化的战略。2024年上半年，全品类在大多数海外市场收入都有50%～60%的增长。
这个战略的生成机制，更像是众多战略工作的集成，叠加积累、化学反应、深度学习链接到一定程度，就涌现出了很好的效能感。比如产品研发、供应链、渠道、品牌营销等等都有全新的内核，养分分层体系足够充分，繁荣才会出现。
第一层，产品研发集成整合。比如，TV大屏Mini LED等，这种画质天花板中有大量的技术沉淀，带动电视产品在2024年有较大的结构提升。Mini LED跟OLED竞争，从出货量数据上已经胜出，表明TCL抓住了产业升级机会，而其他巨头还在舒适区。Mini LED产品好，技术好，成本优化，使得TCL中高端大屏化战略有现实路径，去争取全球更多的市场份额。
从用户洞察上来看，消费者更倾向于关注绿色节能（环保材料和冷媒以及高能效指标产品）、智能化和互联型（远程控制和自动化的操作，语音控制手势控制等），人性化体验（极简操作和提升用户体验的交互设计），以及模块化设计（允许需求定制和升级的家电产品）。
所以，TCL的产品哲学，强调底层逻辑，价值主张定位取舍；共情用户；其产品定义是民主集中，即充分收集团队成员和利益相关者的意见，这是民主，但产品经理要偏执、极致，这是集中；在定义自己的产品时要有高度的执着和追求完美的精神，不断打磨和优化产品。
具有丰富产品生态体系的大公司，都有一套IPD流程能确保每年出爆品。这是一个非常核心的出海启示。在产品定义的阶段，要做好完整消费者、产品洞察方面的工作，确保每年能领先对手几个月、半年甚至一年。比如手机迭代一般是半年，现在电视迭代也越来越接近半年。紧接着，进行功能设计和研发，最后才是交付。
因为依靠偶然性、个人灵感等做爆款思路是不可持续的。IPD流程也是TCL在2021年开始推出的，实行效果是，每年上半年它都会有新品迭代，同系列分批次上市，下半年则会根据市场竞争情况或技术判断，做不同规格的、派生的产品，补充到产品矩阵体系里。
“锻长板，补短板”，中国企业现在的优势，不仅是能够技术突破，而且决策效率和成果也变得很高，这是出海的自信之路。目前的短板就是全球经营体系、企业制度等，这种系统的企业心智和认知能力上的升级，跟日韩企业还是有差距的，毕竟他们早二十年就已经实行全球化策略。
第二层，覆盖90%以上的全球主要渠道，其中全球TOP 50渠道几乎全掌控。全球Top 50的渠道能占全球出货量的45%，即2亿台的基本量，对应9000万台。25年来，TCL的全球布局比较完整，有分支机构、品牌代理商、合资公司等三个模式进行精准布控，其连接力和控制力，在中国科技企业中，都是佼佼者。
他们在大市场，一般直接成立分支机构，直供；在中小市场，则连接品牌代理。还会直达零售商，包括家电连锁如BestBuy等，商超如沃尔玛，BigC、家乐福等；家居卖场的家电店铺；以及零散门店、电商等。
江彪先生说，当地的渠道，核心就是通过当地的销售精英去贯通，打动消费者的是产品质价比、性能和用心交往。最初进入各国市场，也是“农村包围城市”战略，从小渠道做切口，慢慢沟通新渠道，最后渐进拿下最大渠道。当你羽翼丰满，市场影响力扩大之后，渠道也会逐渐开放。
从摸着石头过河到精细化运作，再到大客户管理、长尾客户维护等，经年累月，TCL渠道打法越来越有体系化系统化能力。渠道升级，团队升级，生意便越做越密。
渠道覆盖的黄金时代，也就是上文提到的2015～2020年。未来，公司也将继续填补空白找增量。
第三层，供应链攻防战，在2016年后实现了转场布局，经过近8年的搭建，已比较完善。2018年中美贸易摩擦升级，TCL开始重点布局越南、墨西哥等地制造基地，各地都发展迅猛。越南制造基地从年产40万台电视，进化到800万台，是除墨西哥之外供给美国市场的主要产能来源。在巴西、波兰也建立了制造基地，这些产能基本能够覆盖全球市场。
供应链思路发生明显的转变，也是在2021年，以前是“从中国出发、中国集中”，现在是“全球规划、区域齐套、国家交付”，核心技术在中国总部，供应链的路径则前移，与当地市场的供应紧密结合。
第四层，是有聚焦的品牌建设。也是从2021年开始，TCL电子陆续开始跟各地区关注的体育运动合作。比如，拉美的美洲杯、南美解放者杯等大型区域赛事；在中东非区域开展与阿森纳俱乐部的合作；在欧洲跟多个国家队（德国、西班牙、意大利、波兰、斯洛伐克）等进行合作。通过体育IP，快速连接消费者，建立粉丝用户粘性，扩大品牌影响力。
从2021年开始，品牌会追求运营价值，向中高端突破，通过性价比、价格战进入海外进行扩展覆盖的阶段已然过去，现在已经全面进入追求更高质量、全球领先的智能终端品牌阶段。
2021年遭遇了众多困境，也有了精细目标和战略定力。中国企业卷到一定程度，可以往更高的境界发展，TCL电子就是现身说法。
中国供应链出海不是为了卷国外，而是为了考验自己的核心能力的实战性和自我迭代能力，是为了寻找创新机制和新质生产力新空间。
全球市场是个巨大的版图。没有足够的时间、空间和内心的格局，是很难占领核心、打破障碍，突破边界的。这里面要有充分的设计能力，有长期规划和架构，有发展曲线的把控，有攻坚和优先策略，有多元能力的配置，也有无形资产的积淀等等。
总体而言，在TCL电子的全球布局里，中国市场和北美市场被定义为“规模市场”，成为市场领导者。在美国，TCL长期保持第二，甚至单月份可以做到第一，中美市场是大市场，这一点不会变。
欧洲被定义为“高地”，它是品牌高地，要走中高端化路线，所以必须用好的品牌和质量去攻克。能在欧洲成功的产品，在其他地方也能实现降维打击。目前，TCL在法国能长期做到第二，在波兰、瑞典、捷克、西班牙、意大利等众多欧洲国家排名也基本位列前三前四。
亚非拉市场被定义为“高潜力市场”，发展空间广阔，中国品牌在这些市场容易取得成功，进展也会可持续。根据GfK数据，在巴基斯坦，销额市占率超1/3，长期位列第一；在巴西和阿根廷，销量和销额市占率均是第三；沙特，已经长期做到第二。
TCL整体品牌也做到了连续几年全球第二，跟第一名的差距在缩小。
长期性规划，其实是TCL一直在自动坚持的策略。
虽然在开拓北美市场的前期遭遇挫折，但TCL仍坚持不懈地投入渠道、持续推广经营自有品牌，终于在2014年抓住机会，在北美与美国流媒体公司Roku深度合作，联合推出TCL Roku智能电视，逐步打开了北美市场。
长期铺垫，等待战略机会成熟，显示了中国企业的耐力、毅力、韧性和学力。
法国分公司，也是在2004年收购时候并入的，前期一直处于亏损状态，也是本地人管理，但管理效率和营利意识比较弱，中间还有裁员收缩等痛苦迂回期。
笔者采访的江彪先生，2016年底去做了中方第一任总经理，临时受命，稳稳接住，他重新梳理和开拓市场，除了法国之外，德国、波兰等地也开始布局。TCL迎接挑战和机会的能力一直是比较强的。
江彪先生说，业务初步打开后，开始做管理机制的梳理，供应链的管理、分公司的划分等，把欧洲国家分为10个业务片区，进行虚拟的利润考核，形成了“千斤重担人人挑，人人头上有指标”的机制，薪酬激励与利润指标挂钩，欧洲市场慢慢减少亏损，最后实现盈利。
TCL的激励机制，也是值得说道的，它的稳定性、一贯性，很强，给员工很大的信心和安稳，也是内核很稳定的来源之一。今年年初，TCL电子发布股份奖励计划，以2024-2026年经调整归母净利增幅为目标，对公司董事、管理人员、雇员及相关参与者进行激励。盈利能力的强化推动，成为员工努力的目标，这与股东们的利益高度一致。
TCL的精神内核就是敢为不凡。敢于去冲、敢于去尝试、敢于去挑战、敢于去探索，敢于去追求一些更远的东西，“全球领先”已经种植入每个人的心智中。
江彪先生说，在TCL的理念里，出海，除了是一种品牌输出，还是对每个国家自然形成的社会责任，这样方可更好地融入到当地市场。TCL在全球各地聚焦体育营销，是因为体育其实是最热门、社会上最关心的社交活动。考虑好当地的社会责任、法律法规、环保要求等，就能跟社区保持良好关系，TCL始终在强调的跨国企业价值，是共建，而不是单纯地输出。
笔者问江彪先生，TCL作为出海老兵，能不能给在出海热中的企业一点建议和提示。
他说，在这样的出海热中，中国企业有各种各样的动因，有两种比较具有代表性，第一种是追求市场空间扩大、中国供应链溢出效应和比较优势等；第二种是国际贸易摩擦加剧，存在壁垒，不得不出海等等。
对于第二种，有固定的商业路径，客户指定必须去哪一国家生产，那就去操作便可。
对于第一种而言，复杂程度高，能力要求也更高。出海模式有几种，一是在当地成立分支机构，第二种是成立合资公司，第三种是合作代理。
方式的选择，取决于战略意图，想成为头部玩家，最好能够做直营直供、投入力量、装备精英，特别是当地的精英，用强大的团队去攻克市场。
如果只是求稳，就去找一个相对适合的好的合作伙伴先启动，然后再根据未来的发展意愿进行探讨。
中国企业可能还要对几个点分外注意：第一，要遵守当地的法律法规；第二，要有当地的企业公民责任，才能柔软地融入当地，否则会有劳工矛盾等等问题；第三，“金融问题”，比如“汇困”；第四，品牌建设要充分重视，要把好产品输送出去，而不是差的产品，因为它们代表中国国家的形象。
正如李东生在全球化发展论坛所言，企业的全球化能力建设，是一个积累的过程，任何一个业务在推进全球化初期都会遇到比较多的困难和问题，所以企业在全球化当中，需要有清晰的规划。
而TCL出海实战心法，就是：
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No.5992 原创首发文章｜作者 水姐
开白名单 duanyu_H｜投稿 tougao99999｜图片 视觉中国
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