汽车是一个长坡厚雪的赛道，当下的转折是行业内外必须要抓住的机遇。电气化、智能化转型，吸引大批玩家入场，中国新能源汽车销量跃进式增长，在2022年达到260万辆，市场渗透率超过21.6%，屡超市场预期。即使在疫情影响进出口贸易、全球芯片产业遇挫的情况下，智能汽车市场仍然是备受瞩目的人气赛道。高端下沉、低端升级，车型越来越丰富多元的背后，精准把握用户需求成为未来车企增长的核心驱动力。稳固格局被打破，造车新势力、传统老牌车企陷入争抢用户的混战。如何快速捕捉用户体验、感知用户需求？在“用户体验，老牌车企与造车新势力的变革与交锋”这场直播中，我们邀请到了洞察汽车行业20年之久的寰球汽车总编辑苏雨农，以及中国汽车产业初创到成熟的亲历者、工信部智能汽车产业研究院研究员陆斌，与《全面体验管理》的两位作者，服务了多家头部车企的唐硕咨询创始人 & CEO 黄峰、唐硕咨询联合创始人 & 联席CEO黄胜山一起探汽车消费者的新变，探究未来车企的前进方向，来看看他们精彩的思维碰撞。
01
如何看待
新老车企抢滩商超店？
眼下，在中心商场开店成为新势力们的共同默契，成为布局线下销售渠道的关键一环。但在2013年率先将车开进购物中心的特斯拉，目前正在有计划地关闭一二线城市核心商圈的体验店，而更多地把体验店开到外围商圈和郊区商圈。巨头退场，我们怎么看待“购物中心体验店+服务中心”的商超店模式？
黄峰 ：商场里的体验店，是承接线上流量的一个场域，最核心的任务是让到店的用户带走一份信任和认知。但从目前来看，所有的商场里除了特斯拉、蔚来、华为等头部品牌，门店里的人流是非常少的，只起到了展示logo的作用。这是因为很多车企打造线下场域的时候，缺乏创造差异化的能力。只有内容足够丰富，重新定义空间体验，才能让用户产生差异化的认识。
第一，换汤不换药。大部分车企做线下门店还是老套路，并没有把这个空间真的做成一个交互体验的场域。包括产品展示、品牌展示、服务人员的服务内容甚至互动，更多的是在一个好的位置，用了一点高级的材料或是请了一个设计团队来打造，用老的方法在新的位置坐了一个所谓的体验店，并没有本质上改变这个店的体验。
第二，内容不够丰富。大多数汽车公司只有一两个SKU，导致的问题也很明显，在这么大一个空间里除了放一台车，没有其他与消费者互动的内容。我们可以看到做得比较好的体验店，例如小米，除了手机还有智能门铃、手环、积木等等产品，内容非常丰富。
陆斌 ：商超的确能在露出上有一定的效果，但成本居高不下，并不是一个品牌都能创造好的体验。商超店的根本目的是借助核心商圈的自然流量提高曝光量。为什么会有商超店？因为最开始一个品牌刚进入一个新市场，总希望自己的产品有更多的地方可以露出，目标自然而然就瞄准了人流量最密集的商超。但是商超店不是创造用户体验唯一的方式，只有坪效做得不错的品牌，才能通过商超店传递好的体验。我们可以看到特斯拉从前年开始逐步把所有的商超店从一楼挪到了B1层，或者是搬离核心商圈。这是因为从时间上来讲，零售渠道非常看重坪效，是如果大规模高密度的去做的话，从品牌创造的角度它是有好处，但高额成本不是所有品牌都可以长期负担的。例如为了降低运营成本，原来提供咖啡的变成矿泉水了，甚至连矿泉水都不提供，接待人员的专业素质和专业能力也在下降。运营效率和运营能力是直线下跌的，并没有给用户创造一个好的体验。一个新品牌、新产品，如果说要做到完美的用户体验，仅依靠商超这一条路是走不通的。
苏雨农 ：对于品牌而言，商超店是主动被动结合的选择。新品牌没有成熟的渠道建设，没有覆盖各个城市的销售体系，更需要触达用户的渠道来提升品牌认知。进入商超店之后，选择一个好的位置，靠近大牌，新生品牌的形象定位就迅速高端起来了。
但对于一个传统老牌来讲，例如一汽丰田、广汽丰田，旗下在一个区域可能有大几百号店，为什么要舍弃这些基础，去从头做商超呢？把自己的优势都舍弃了，去拿自己的劣势跟别人竞争，是得不偿失的。
但商超店的流量是有限的，在当下和未来的争夺战中，必然要聚焦产品和体验。
例如比亚迪在非常早期就进入了新能源赛道，但是它始终没有去和新势力抢场景，非常少在商超看到它的身影，而是在这五年间专心做产品，在自己的燃油车渠道售卖，不断通过油车渠道卖电动车，不断调整它的销售和直线流程，然后也不断的强化它的产品技术。随着比亚迪得到中国消费者以及海外消费者的认可，现在进驻商超店，就是轻松收割流量了。
02
怎样定义
新老车企交锋？
要做好中国的新能源汽车，老牌车企要向新势力学习如何做好用户体验管理，新势力也不能忽略老牌车企在产品上的发力。
黄胜山 ：随着造车新势力蜂拥而入，企业过去所依赖的产品、营销打法都失效了，对于车企而言，逐渐从品牌-用户型交易（Business-to-Customer，B2C）向用户-品牌型交易（Customer-to-Business，C2B）过渡已经成为大势所趋。
后补贴时代，更多消费者的侧重点不再是价格优惠、政策补贴，新能源汽车下半场，凸显品牌核心竞争力的关键点会趋于功能性和体验感。传统汽车品牌与真实的用户之间“失联”已久，在车企新势力来势汹汹的劲头下，品牌进行体验管理战略转型已经刻不容缓，随着用户心智被占领，用户本身对新能源汽车的需求从服务价值到产品价值都有了全方位的提升，全面体验管理是帮助传统品牌实现弯道超车的转型利器。 黄峰 ：大家可能都知道，汽车行业在往出行服务的方向走，所以有很多的车企都开始关注所谓的车主服务，或者是车主管家服务。蔚来等公司都以自己的App为载体来运营会员体验，这也是和用户保持长期的粘性和互动的关键。在用户买了车之后，如何把这条链路上其他的服务、或是购买行为、口碑传播等等触点管理起来。在新老车企里面，其实相对来说互联网造车势力占据了先手优势，因为一开始数字化基因比较强，而要实现体验的全面管理，数字化基因的融合程度非常重要的。所以对如何来从用户视角全链路的管理，是新能源汽车公司的一个优势。其次，买新能源汽车真正的大市场可能不在上海，也不在北京，而在一些二级甚至下沉市场。那么在这样一些下沉市场，整体的触达能力、服务能力、包括做扎扎实实做产品的研发能力，这些层面新势力很难在短期内超越或是赶上老牌车企，是需要学习的方面。 苏雨农 ：对于老牌车企而言，学习面向用户的能力经历了一个漫长的过程。一开始蔚来等车企这么做的时候，传统势力是很不屑的，任务就是通过烧钱不断给用户补贴。但到了第二个阶段，发现这个模式有实打实的成绩，就开始一边倒地学习，并在学习的过程中意识到了直面用户的重要性。
那么到了现在这个阶段，这些车企又面临着新的危机。以前的经营模式以To B为主，现在经销商模式转向了To C的直营模式，这就意味着车企要承担大量来自用户的压力。哪怕是在这个领域的先行者，比如蔚小理，也会出现被用户反噬的情况。无论是老牌车企还是造车新势力，无论是组织架构还是整个企业的数字化转型，都还在不断摸索的阶段中。
陆斌 ：从用户视角来看新势力和老牌企业的不同，我们回归汽车行业的本质，销售。如何管理好汽车销售流程？老牌车企的叫法称为销售漏斗，按照新势力的模式就是销售流程，整个销售和服务的流程当中的每一个环节，应该给用户创造一个什么样的体验，那么这个可以列为企业管理，那么还有一些进入了企业创造，随着新势力的兴起，创造了一些什么企业呢？比如说售前，在购车前用户对车辆有定制，除了标配以外还是有选配，选配不仅从颜色、各个功能界面进行一个组合。在售后又创造了一些新的企业，比如说软件服务企业，甚至发展到现在已经有硬件的增值。例如新势力推出座椅换新、车体升级的服务，甚至是升级芯片，而老牌车企也在逐渐学习引进这些个性化、定制化的服务。造车新势力与传统老牌，其实是在相互学习，从而推动中国的企业行业不断上升。
站在人群视角，当下的汽车消费结构呈现出从橄榄型向哑铃型演变的趋势。要创造用户喜好的品牌，就需要融入用户的生活方式，为他们创造差异化的体验。而创造差异化的体验，要有效把空间服务和数字化结合起来。但体验的基础仍然是产品，尤其是在汽车赛道这样一个长跑竞争中，只有好的产品才能厚积薄发。我们要去找到差异化，结合核心人群的生活场景，来创造产品上的独特体验。
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