华为研发人员培养的“五力模型”
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至暗时刻，“备胎”浮出，正是华为创始人任正非为应对挑战早早定下的策略。更令人惊讶的是，华为海思总裁何庭波在文中表示：“今天是历史的选择，所有我们曾经打造的备胎，一夜之间全部‘转正’。”
为什么美国佬白宫下达对华为“封杀令”、谷歌停止与华为合作等诸多事件密集浮现后，华为能迅速作出“牛逼”的反应？
这不仅得益于任总的高瞻远瞩，更为重要的是华为多年在研发领域的持续巨额投入，华为坚持每年将10%以上的销售收入投入研究与开发。
华为并为此培养和打造了一支全球化、竞争优势超群的庞大的研发技术队伍。这为华为持续保持全球通讯领域的核心竞争优势，在残酷市场竞争中保持相对优势提供了强大的源动力。
纵观华为研发人员的管理模式，一流的的组织结构模式打造了一流的研发人才培养平台，研发人员的胜任素质模型为其甄选了优秀的研发人才。
完善的任职资格体系疏通了研发人员的职业发展之路，科学合理的考核方法保证了研发队伍中既团结又竞争的公平评价，高效的激励政策保持了研发人员不断创新的斗志。
我们深入研究华为研发人员培养的体系，提炼出研发人员培养的“五力模型”。它是研发人员培养过程中的五种决定性因素，分别为：学习力、激励力、发展力、资格力和胜任力。
图1 - 研发人员培养的“五力模型”
以下将结合华为研发人员培养案例，分别论阐述研发人员培养的学习力、激励力、发展力、资格力和胜任力。
一、华为研发人才学习力
华为在研发人员内部推行职业训练与职业牵引，使得研发人员能迅速成长起来。通过设计专门针对研发人员的培养体系，牵引其系统全面的提高技术能力。
通过外请专家进行系统化技术培训，帮助研发人员了解相关领域最新技术知识，开拓眼界。
通过内部培训机制，组织研发人员定期演讲，交流知识经验，加强内部交流；同时建立内部导师制度，并将新人的成长的成果纳入对导师的考核指标中，加强其传、帮、带意识。
1. 研发组织能力目标确定
通过对组织研发能力分析，确定提升研发组织能力目标，引导研发人员参与组织培训活动。华为研发团队重视对需要具备的专业知识、基础知识技能的分析、确认、总结，使每位成员能认清自己已具备的及欠缺的技能，据此进行相应提升。
2. 研发培训课程体系设计
培训课程包括适应性培训与提高性培训两大类，并提供系统化的培训培养举措。
适应性培训 - 促使每一个角色适应现有岗位，课程体系主要包括：角色意识，岗位职责与关键行为，工作方法与技能三个部分。
提高性培训 - 为需要向高层次发展的员工提供素质技能提升的机会，课程包括更高级别的套餐培训、相关领域的套餐培训等。
3. 研发人员的培训管理
研发人员均由自己的培训档案，记录不同阶段所接受的不同培训，以备考核评价。
4. 研发人员的思想导师制
新进公司的研发人员采用新员工导师制，部门负责人指定一位技术能力强的老员工作为导师，一对一负责其技能提升及文化、制度、流程上的适应，并定期与新员工交流，使其有效地吸收公司的经验与文化，加快其成长速度。
5. 研发平台
为给广大研发人员创造一个技术学习和交流的网络平台，华为成立力互动学习的借力机制：研发支撑体系的求助网，萃取内部宝贵经验，以满足各部门员工学习的需要。
二、华为研发人员的激励力
华为根据研发人员所在的职业生涯的不同阶段，对其激励方式也不同。
▶ 第一阶段（实习期）激励策略：
首选策略薪酬激励，次选策略是个人成长与发展，备选策略按重要程度由高到低分别为环境激励、决策参与、产权激励。使华为成为国内绝大多数重点大学电子信息、计算机类专业优秀毕业生首选单位。
▶ 第二阶段（过渡期）激励策略：
按重要程度和被采用的频次由高到低依次为个人成长与发展、薪酬激励、环境激励、决策参与激励、产权激励。使许多优秀研发人员“跳槽”加盟。
▶ 第三阶段（发展期）激励策略：
按重要程度和被采用的频次由高到低依次为环境激励、个人成长与发展、决策参与策略、薪酬激励、产权激励。华为通过内部创业与晋升激励的“金枷锁”牢牢锁定大量优秀人才不外流。
▶ 第四阶段（稳定期）激励策略：
按重要程度和被采用的频次由高到低依次为决策参与、环境激励、薪酬激励、个人成长与发展、产权激励。华为创造条件积极引导研发人员参与公司决策。
三、华为研发人员的发展力
1. 建立针对研发人员要求的发展空间环境支持系统
根据研发人员特点，制定完整的个人发展空间计划，结合业务发展，为其设计切实可行的职业发展通道，促使研发人员逐步实现职业发展计划。
2. 双重资格晋升制度确保个人职业发展通道畅通
华为研发人员的发展通道为多通道晋升模式，员工至少可选择两条职业发展通道。
图二 - 华为研发人员任职资格晋升通道
从上图可以看出，当研发人员具备专业技术级别三级资格后可以选择管理通道发展，也可以继续选择技术通道发展。
管理三级对应专业技术四级，同时，“管理者”和“技术专家”之间设置岗位互动通道，以保证优秀的研发人员随时尝试新角色、新挑战来实现自身价值。
因此，除了个别外聘的“特殊人才”外，华为管理者一般均是从优秀的专业骨干中选拔产生的。最大限度科学合理的充分提拔和保留丰富经验的研发技术人才。
四、华为研发人员的资格力
华为研发人员的任职资格标准中有详细的任职说明，使其能了解每个级别的能力要求、学习内容以及绩效改进的方法。激发自我发展动力，达到个人职业发展目标而不断努力。
职位 | 级别 | 角色描述（示例） |
基层研 发人员 | 一级 | 具有本领域的基础知识和必要的技能；在适当指导下，能够独立完成多项日常本领域活动，且效果良好 |
基层研 发人员 | 二级 | 具有本领域较全面的知识和实践技能;能够独立、熟练、成功地完成某一项本领域业务，且效果良好 |
研发 骨干 | 三级 | 具有本领域的基础知识和较全面的实践;对2~3项本领域子业务有专长，能够独 当一面，承当并保证该业务的支撑活动和决策支持工作的顺利开展，促进本项业务目标的达成；能够指导他人工作 |
研发核 心骨干 | 四级 | 精通本领域的知识，具备综合应用的技能;对3~4项本领域子业务具有较强的影 响力和较强的宏观控制能力，对业务中复杂的、重大的问题，能够通过有效运作来解决之；能够指导他人工作 |
研发 专家 | 五级 | 精通本领域的知识，具备综合应用的技能;对4~5项本领域子业务具有较强的影响力和较强的宏观控制能力，能够准确把握本领域的发展趋势，具有引导和协调跨地域、跨部门的业务能力，对业务运作过程中的复杂问题可以给出专家级的意见和解决对策；能够指导他人工作 |
研发资 深专家 | 六级 | 能够洞悉本领域的发展方向，并提出具有战略性的指导思想 |
图三 - 华为研发人员技术通道级别标准
华为任职资格管理体系将公司的目标使命化，建立了以责任制、员工能力、贡献为核心的任职资格标准，完善相应评价手段和价值分配机制，通过将公司目标与员工个人需求捆绑在一起，将公司整体目标内化为员工个人的使命和责任，员工自然会积极努力。
图四 - 华为任职资格标准框架
五、华为研发人员的胜任力
华为研发人员的胜任力模型是根据华为通过长期针对研发人员各方面的研究而逐步完善的素质模型，主要从：思维能力、成就导向、团队合作、学习能力、坚韧性和主动性六项能力来考察其综合素质。
图五 - 华为研发人员胜任力模型
在这六项能力描述中，每一项均由四个从低到高的评价级别组成，在面试招聘、人员培养和职位晋升过程中运用这些模型综合分析，选拔出最具潜在价值的研发人员。
华为以优秀的研发人员胜任素质模型为主线的管理模式，为华为选拔出了大量高质量的研发人才，打造出一支高绩效的研发队伍，是华为实现技术创新、产品创新的根本所在，是华为能够站在国际前沿市场与通信巨头们同台竞技的最有效资本。
同时通过优秀研发人员胜任力模型的对照，能够有效地促使研发人员不断地进行学习提升，提高综合能力素质，不断打造和激发研发人员职业生涯稳步上升的潜能空间。
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