是90后员工不行，还是你不行? |【经纬低调分享】
随着公司团队的不断扩张与年轻化，大多数管理者会遇到这样一个问题——如何管理 90 后员工？
许多人给 90 后打上了无数的标签，多半与“不靠谱”挂钩。实际上呢？经验是时间问题，靠谱与否则往往与个人有关、与管理者的行为方式有关。优秀的管理者，往往无视年纪，而是根据团队架构不断调整管理策略。
管理 90 后员工，需要去标签化，发自内心地尊重他们——你是团队的领袖，而不只是管理者，因此需把握好权威与人性化之间的平衡。同时你也需要以身作则，塑造团队的价值观——你要帮助他们更好地成长。当他们发自内心认可你，愿意去跟随你时，团队才能发挥最大的价值。回到管理者自身，什么样的风格最适合你？如何激发每一个成员的积极性？如何优化规则，让团队保持最强战力？
彼得·德鲁克曾说，管理者，就是把事情做得正确的人。这从来不是件容易的事情，想要依靠照本宣科走向卓越并不现实。真正意义上的领袖，往往就是在痛苦与压力中不断摸索前行。以下，Enjoy：
来源 / CharlesWang （ID：Mr_CharlesWang）
学习、生活、情感、职场、市场营销、互联网与个人成长
每一代人都曾被父辈看作是「垮掉的一代」。
但事实上，每一代人都不曾垮掉。
我们的国家、民族、社会，始终在不断地进步。
记得以前被批评为「垮掉的一代」是 80 后，父辈们认为他们大多是独生子女，生活条件优越，没有吃苦精神，难以承担责任。
80 年出身的小伙子到现在已经是 37 岁大叔了，他们逐渐成为这个国家的中流砥柱，这代人是否垮掉，事实胜于雄辩。
一个压制年轻人的社会，是不会有任何未来可言的，任何阻碍人类进步的守旧者必然被历史所淘汰。未来的 00 后、10 后，同样会被冠上「垮掉的一代」此类的称谓，但我始终坚信，新生代一定要比他们的父辈更优秀更强大。
好了，鸡汤就写到这……
下面从管理者的角度来分享一些经验。
管理这个词其实定义很模糊，每个管理者心中的理解都不太一样。
2. 分配任务时员工明显表示不满，甚至抗议，算不算难管理？
3. 某员工上班总是迟到，批评教育甚至罚款都不管用，算不算难管理？
4. 部门去喝酒唱歌，其他人都去，这个员工不愿意去，算不算难管理？
5. 发现员工在网上吐槽自己的公司，算不算难管理？
你面对这样的问题，会做出什么答案？
回答算或者不算，都不是正确的答案。
管理是门经验学科，想要有所精进，必须是理论加实践，照本宣科想要成为优秀的管理者是不太现实的事情。
我（互联网行业）现在带的小孩，几乎全都是 90 后，在与他们的相处中，我也在不断地调整自己的管理策略。
1. 去标签化，发自内心地去尊重他们
在讨论「网红经济」时，我曾向一个未成年美少女请教，她身边的人都在用什么样的 APP，看什么样的电视剧，讨论什么样的热点话题。
对方如数家珍地介绍了一些情况，听得我直摇头。
看来自己真的是老了，现在年轻人玩的东西，我都理解不了，我叹息道。
你不是不理解，只是不认同罢了。未成年美少女如是说。
这句话我想了很久，发现确实是这么回事。
谁年轻的时候没追过星？谁年轻的时候没爱上过一个人渣？谁年轻的时候没幼稚矫情中二到不行？谁年轻的时候没喜欢过一些在大人看来「不务正业」的新兴事物？
我们不理解现在的年轻人，正如同觉得当年的自己很 SB一样，只是对不成熟与不了解的抵触心理罢了。
2. 做团队的领袖，而不只是个管理者
在我刚开始工作时，我觉得「当官」是件特别爽的事情，就像是古代的皇帝，威风得不行。
后来才发现，想成为真正意义上的领袖，充满了痛苦与压力。
不成熟的管理者首先想到的是权力，而成熟的管理者首先想到的是责任。
这个时代的管理者，不应该是高高在上「皇帝」，而应该努力成为「老师」或是「兄长」的角色。
作为团队的领袖，你要保护这个团队，并努力让这个团队中的每个人都能得到成长，努力付出可以得到与之相应的回报。
1. 以身作则
每个团队发展到最后，整体氛围和工作方式，一定会和其领导核心个人风格非常相似。
如果希望大家勤奋工作，你自己却在角落里打游戏；你希望大家守时，自己却总是没有时间概念……那你的美好愿望永远都不会实现。
刚毕业的小红开始了她的第一份工作，上司看起来是个很和善的人，记得刚来时上司和她说，团队的氛围是有啥说啥，包括上司自己身上的问题也很欢迎指出。
有次部门内部开会，小红指出了上司方案中疏漏的地方，却被上司没好气地批评了一顿。
从那以后，即使看到问题，小红也没有主动和上司反馈过。
2. 塑造团队的价值观
每次招人时，我都会重申团队的核心价值观：学习、快乐、多元文化。
学习
热爱学习，深度思考，喜欢探索未知，对世界充满好奇心；日常中有在持续学习新的东西；不要怕在工作中犯错，从错误中吸取经验，我们才会成长。
快乐
1.一定要快乐地工作：
不快乐的过程，必然不会有快乐的结果；如果一家公司的员工都不觉得快乐，那么也无法将快乐带给它的用户。
2.如果不快乐，一定要说出来：
受了委屈要说出来，被其他部门欺负了要说出来，工作量太大没时间陪男朋友要说出来，不想加班就说出来，来大姨妈了疼得不能干活要说出来。
3.说出来，我们就去改变：
委屈的事情我们要讲清楚，不能蒙受不白之冤。谁敢欺负我们部门的人，老子去干死他。工作量太大完不成，原因是什么？事情多我们找其他人来帮忙，效率低我们改善工作方法，实在忙不过来我们就招人。不想加班就早点走，效率高比工时长更重要，早睡早起保持好的工作状态，不断学习如何让自己变得高效才是最好。来大姨妈身体不舒服，就早点回去好好休息，紧急的事情妥善交接给同事即可，不紧急的事情之后自行补上进度就行，如果团队离开你工作就没法开展了，对不起，那是我这个领导管理的有问题。
多元文化
1.尊重个体意愿：
团建大家去唱歌，你不喜欢唱歌，不想去，没有关系，吃完饭我们去嗨，你早点走就行。
2.包容个人差异：
是 GAY 是 LES 无所谓，你是团队中的一员，我们重要的伙伴。
要早点下班去幼儿园接孩子？只要不耽误工作，早点走也没关系
3.简单、直接、平等的沟通方式：
办公室政治是团队的高压线，一旦触碰，立刻清除。
有什么就说什么，大胆直接的表达自己的想法，才是最高效的沟通方式。
说得容易，做起来很难，但如果你决定这么做，就一定要坚持下去。
3. 成为下属的导师，帮助他们更好的成长
很多管理者容易犯的错误：
➀ 觉得下属能力不行
于是做什么事情都亲自干涉，导致下属丧失了自己思考判断的能力，上司说什么就机械的去做什么。
➁ 沟通不到位
只告诉下属要做 12345，却不解释为什么要 12345。结果遇到 54321，下属就不知道怎么处理了。
➂ 权力欲膨胀，官僚作风
很多指令并不是出于解决问题，而是为了彰显自己的权威。比如活不多也要强制下属加班，休息时间给下属分配不那么重要的任务，强迫下属喝酒，表演不擅长的才艺等等……
➃ 采用「高压政策」约束下属的行为
动不动就罚钱，任务完不成就必须做些带有一定羞辱性质的惩罚等。
新生代的孩子们，家庭条件优越，在不用发愁吃饱穿暖这种基本需求后，他们开始追求尊重、自我价值实现等更高层次的需求。
作为领导者，你又能带给他们什么呢？
让他们接触更大的世界，让他们成为更好的人。
下属跟着你，确确实实的能学到东西，他们从内心里认可你，愿意去跟随你，这样团队才能发挥最大的价值。
定期举行学习活动，如技术分享、技能学习、工作习惯培养都可以帮助年轻人更快速的成长。
在他们成长的同时，不要抱着一种「教会徒弟饿死师傅」的狭隘心态，因为「分享就是最好的学习」，传授自己经验的同时也重新的巩固了自己的知识体系。
这个世界最顶级的高手，也往往都是各自领域著书立说、传道解惑的大师。
4. 留意被多数人忽略的部分：无法被完全量化的生产力
公司作为商业组织，其本性就是逐利的，工作方式、福利待遇都是为了吸引人才提高自身的竞争力，获取更多的利润。
马克思老爷爷曾说过，「资本积累是通过剥削工人的剩余价值得到的」，这言论本身存在时代局限性。
在今日的经济环境中，商业公司对于企业文化、员工管理、工作方式的调整据其目的本质就是在增加生产力。
传统制造业通过流水线与标准化来解决生产力的问题，其目的就是把人的行为尽可能的量化，尽可能的规范其行为，来达到效率的提升。
然而对于现代企业，传统的老办法照搬过来，是很难有效果的。
对于一些职业来说，他们工作的价值很难被完全量化。
例
小红在一家电子设备代工厂工作，她有个很凶的上司，动不动就说她笨，向她发脾气。
每天受了委屈，小红都会在心里默默的诅咒她的上司，但她的工作产出并没有因此受到影响。
1 分钟组装 2 个零件，良品率 99.5%，每条产线工作 9 个小时，半小时轮换一次，休息十分钟，如果产线开动而某个岗位上没人的话，产线会自动停止并发出警报……
每位工人的工作量都被精准的控制着，达不到标准的人会被淘汰，超过标准，似乎也没有什么意义。
远远的望去，流水线上的工人就像是一个个精密的机器，在产线上有条不紊的忙碌着。
而在距离此处 20 多公里外的写字楼中，小丽正在思考如何提升公司产品的销量。
5 分钟前，她想到了一个绝妙的点子，这个方案如果执行下去，她有信心可以大幅提振产品的销量。
估算了一下，至少能为公司增加六百万的利润。
然而，这个方案最终被她自己否定掉了。
她忘不掉自己辛辛苦苦通宵达旦拼命做出来的项目是怎样被顶头上司抢功的；她也忘不掉，那个月她一个人为公司贡献了二百多万的销售额，换来的确实上司的晋升与自己可怜的 3000 元奖金。
还是挑个简单的方案做吧，这样自己还轻松点，反正做的再好也不会得到什么回报的。
小丽重新打开电脑，开始忙碌起来。
与其同时，这家公司的老板，刚吃完午饭回来。
他永远都不会知道，就在他进餐的半个小时里，他的公司少赚了六百多万。
人们很容易看出一个人工作的有多糟糕，却永远无法知道，他本可以做的有多好。
通常我们在工作中，会尽可能制定一些量化标准，比如类似 KPI、数据报告之类的东西。
但是我们很难量化一个人在工作中创造的价值。
对于程序员，你不能以单纯以他的工时、产出代码的数量决定他的价值。
同样，对于设计、文案、策划、产品经理等岗位他们做的是否足够好，其标准都是相对的。
曾经有一位创业的朋友向我抱怨，说他那的员工都死气沉沉的，一点都不能替他分忧，最令人心寒的，公司技术部门的窗户坏了，他出差一周，愣是没有人修。
一点创业精神都没有！他愤愤然。
我觉得这个事挺滑稽：你有把修窗户这件事情计入 KPI 吗？人家主动修了窗户你给人家发奖金不？这事本来行政该去做的，管人家技术部什么事呢？
凭什么要求下属为你的想法无偿付出？这是很多想管理者不曾认真思考的事情。他们觉得员工服从就是天经地义。
这种管理者，该被淘汰掉了。
1.要有实权：人事权与财务权
很多人都被这两条坑得体无完肤啊。
老板求你加入的时候，那叫一个痛快：人你自己招，薪资你自己定，你的团队你说了算！
结果等你加入了，发现下属这个是老板的小舅子，那个是合作伙伴的亲戚，你的顶头上司还嫉妒你得到了老板的赏识，处处给你穿小鞋……
你惨兮兮地去找老板，老板和善地安慰你：「小伙子不要着急，我请你来就是解决问题的嘛，如果这点事你都处理不好，那我怎么放心把更大的资源交给你呢？加油！我看好你哟~」
于是你一腔热血投入到事业中，没过多久就发现了问题：
下属能力差不说，还不怎么配合工作
招人的名额拖了几个月始终申请不过来
拟定新的绩效激励制度，上司看了就放在一遍：「小伙子很有能力，不过初来乍到，要先学会融入团队。遇事别着急，你看你还是年轻，情商需要再提升一下啊~」
在我年轻的时候，总会觉得，真正 NB 的管理者，应该是见人说人话见鬼说鬼话，八面玲珑，力挽狂澜，四两拨千斤，能把一群绵羊带成狼……
然而巧妇难为无米之炊。
你不可能通过有限的时间、精力和雇佣这种松散的关系，改变一个受了十几年教育，已经形成稳定的人格、三观的人类。
或者说的更直接点：没有一个人能真正的改变另一个人，除非那个人自己想要改变。
我在看明史时，曾读过关于戚继光征兵的故事，非常有意思。
刚开始备战抗击倭寇的时候，戚继光发现当地的明朝军队作战水平差，军纪涣散，毫无斗志，战斗力只有 5。
戚继光并没有怀疑人生，也没有去胡乱翻看什么「管理者十大守则」、「每天一个管理小故事」、「培养领导力的 108 个法则」这类垃圾读物，硬着头皮去改造腐朽的军队。
他自己走访各地，在一处民风彪悍的地区，招募几千农民自行训练，理论+实践+正确的对象，打造了当时亚洲最强的军队。
如果你没有实权，只是个光杆司令，想要打造属于自己的优秀团队，那还真的是不太可能。
很多公司的福利待遇都是统一规定的，一帮大叔带着一群小孩子喝酒唱 K，虽然大家都觉得没啥意思，可你也没权力另开小灶，去做些年轻人都喜欢的事情，自然很难让下属们感受到你的关怀。
免费零食？弹性工作制？出去郊游烧烤？定期的头脑风暴与分享会？
你没有权力去做点不一样的事情，最终结局无非是部分人被同化，另一部分人选择离开。
没有实权就意味着，你无法约束下属的行为，无法建立你自己的规则，无法给团队进行换血。没有强大团队作为后盾，你很难在公司中获得话语权，也很难做出任何的成绩。
总之，你的权力或大或小，但终归要有。
2 .确定自己的管理风格
现代人的职场生涯中，有一个重要的转折点，就是从基层员工到管理者的改变。
这种转变并不仅仅是升职加薪这么简单，它意味着思维方式与看待事务角度的改变。
要成为怎样的管理者？很少有人会认真的思考这点。
温柔、善解人意、愿意给员工宽松环境；严厉、残暴、独断、对下属要求苛刻；不同风格的管理者，其管理团队的策略、理念也是不同的。
管理风格一般都会和管理者的性格有很大关联，所以在确定自己管理风格时，一定要结合自己的性格去分析。
如果本身是性格好、待人热情、亲和力较强的人，那么在管理团队中，生硬的伪装成严厉、强势、采用高压策略去管理下属的领导，其管理效果肯定是不好的。
初期的管理者在管理风格上往往会模仿自己的上司或崇拜的企业家。（比如国内模仿乔布斯的风潮……）
在我看来，想要塑造自己独特的管理风格，最好的方式，就是做自己。
会有无数的人对你说，管理者应该怎样怎样，你这样不行 blablablabla....
坚持做自己就好。
没人会喜欢虚伪、别扭的上司。
3.换血
团队换血这件事情，是所有管理者都回避不了的问题。
这件事情非常非常重要。
它涉及政治斗争、协作效率、团队氛围，甚至是公司价值观与未来走向。
在这里先不展开说，只强调一点。
不是所有的人都能为你所用，所谓「任何的人放在合适的位置上都可以发挥自身长处」是纯粹的鸡汤。
如果发现团队中存在不合适的人员，在可接受的成本下，一定要用最快的速度将其换掉，尤其是团队人员较少的时候。
4.管理策略与管理行为的一致性
有时我看到下属在无所事事的发呆，并很早离开公司时，内心都会产生一种不满的情绪。
这种情绪是下意识产生的。
但我很清楚，这种情绪是有害且错误的。
出现这种情况，一般来说有两个原因
我没有把工作分配清楚，导致对方手上确实没什么事情。
没有养成下属的良好的工作习惯，比如及时反馈工作进度，让大家了解各自从事的事情
这不是下属的问题，而是我自己的问题。
是我自己没有把任务安排得当，导致下属的工作中出现空白，人家完成了自己的任务，为什么不能早走？
如果以什么早退、不努力等理由对员工进行批评，相当于自己把自己定下的规则破坏掉，以后没有人会信服你所作出的规定。
在制定一些基于团队的核心规则时，多思考，慎重做出决定，一旦决定做出，就不要轻易修改，否则对团队氛围会有很大的影响。
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