融资超过34600000000元，有11位创业者分享了他们的经验 |【经纬低调出品】
今天，在北京的一角，最新的一期经纬创接汇上线了。
今年是经纬做这个活动的第四个年头，经纬创接汇始于2016年7月20日的一场暴雨——当天北京的降雨量达到当年入汛以来的最大值：199.9毫米。在这一天，89家全中国最一线的投资机构，与41家经纬系公司见了面。
在后来的四年中，超过4200人次的投资人与经纬系的数百家公司在创接汇上发生了交集，据不完全统计，参与创接汇的公司在后续融资超过346亿元。这个交集产生的逻辑，包括综合考虑被投公司所处阶段 / 领域 / 未来发展计划，以及投资币种 / 银行机构策略 / 偏好 / 与经纬系公司契合程度等多个维度。
作为一家投资机构，一直以来我们有一些视之为信念的坚持，诸如坦诚、尊重、自强则万强等等。其中有一条是，一家公司的成功，99%来自于自己。
这些成功里面就旗帜鲜明地包括了对接资金的成功——创始人们知道自己如何打仗如何打胜仗，如何保证每一次战役所需要的子弹供给不断——这在战术上提供了确定的支撑。
我们一直认为，一家创业公司最终实现自己的目标，99%是来自于团队的努力；投资人在这些成功里起到的作用，大约是1%。而经纬，始终愿意为这1%拼命一下，努力一下。
坦白说今天的稿子挺长的，但我们真诚地认为很值得一看。限于篇幅，我们选取了非常有限的现场照片放在以下的文章当中，更多的精彩其实还是在现场每一位创始人与每一位投资人的交流与对接当中。
以下这篇文章，来自于这四年中参与过创接汇的经纬系创始人或融资负责人的分享。我们向这些公司发出了采访邀约，其中一些公司第一时间回应了我们的采访。在这篇文章里他们基于真实的融资实战经历，回答了诸如在不同的阶段如何应对投资人的挑战，怎么定位公司所处阶段，以及在融资这件事情上如何把握本质，面对当下的外部环境如何应对等问题。希望对你有所帮助。以下，Enjoy：
不要以估值为最重要的目标” 太美医疗科技 赵璐 / CEO
公司简介：中国创新医药研发的坚实支柱，医疗临床研究和药物警戒SAAS是医疗软件领域中最大的市场之一
整体来看，太美医疗融资一路以来相对顺利有三个原因，外部环境有利，核心团队靠谱，业务坚实。
第一次见投资人的时候，最难的一个问题是“太美的市场空间有多大？”当时，我的回答方式是进行详细的计算，去说明潜在的市场规模。今天回过头去看，这种回答方式就是中规中矩的你问我答，并不是最理想的方式。
一方面早期公司很难估算市场规模，如果以细分市场计算规模会非常小，而说潜在机会又缺乏证据。今天看来对于早期公司，不需要清晰的市场预估，更多是想象空间，如果团队靠谱，方向正确，所做的事情价值突出，市场潜力是无需担心的。
过往融资经历，我所获取的一个最大经验是：不要等到缺钱再去找钱，不要以估值为最重要的目标。
融资环境是外部因素，对所有人都是公平的，寒冬中对手不能烧钱竞争，其实是我们扎实做事的好机会。优秀公司往往是在寒冬中超越对手，建立坚不可摧的竞争壁垒的。
“融资是为了让你变得更好，
而不是为了让人来给你续命”
KK馆 吴悦宁/创始人兼CEO
公司简介：中国进口品零售头部平台，让全球各地的优质商品离中国消费者距离更近、价格更优、体验更好，旗下拥有KK馆、KKV、The Colorist等多个品牌
我们其实在“新零售”这个领域已经耕耘了5年，大家看到KK馆发展挺好是近两年的事情——从“不顺”到“顺利”，再到“受到资本市场的认可”，我觉得最核心的变化还是业绩。经纬张颖常常说的一句话很好地解释了这个事情：“自强则万强”，项目本身的实力是决定性的因素。
创始人是一个公司的瓶颈，要突破一定是靠CEO本人认知的不断迭代和升级。回过头去看，最重要的是我自己对项目的理解是否足够透彻，足够透彻的话，所有的问题都会迎刃而解。
摆在创始人面前的道路往往看起来有很多条，如果没有透彻的理解，你必须把所有的可能性尝试过之后才能找到最好的路径；哪怕侥幸第一次踩对了，在后面也还是会有踩错的可能。学习和分析优秀的对标，他们或许经历过与你类似的问题，从行业中数一数二的公司身上去不断检验你的认知是否正确。
创始人出去融资，业务顺利的时候受追捧，发展遇阻就会艰难一些。不管你处于什么样的境地，高高在上、刻意“在鸡蛋里找骨头”的投资人大概率不会是太好的投资人。回顾一路的融资经历，我可以分享的经验是找到真正对业务有帮助和能提供附加值的投资人。投资人愿意跟你分析和探讨未来的方向是非常宝贵的事情，当然，最终的决策一定是创始人自己来做。
我第一次见投资人的时候，最难回答的一个问题是“凭什么是你能做成这件事情？”我当时从自己对项目的理解、时间投入还有阅历和履历几个方面去佐证“为什么是我们”这个问题。但在还没有做出业绩之前，所有的言论和观点都是没有证据证明的。在早期，如何回答类似的问题有两个点是比较重要的：1）你对行业的理解是否本质？是否能让投资人从你的身上找到闪光点；2）你展现出了什么样的格局、自信以及气场？
融资是为了让你变得更好，而不是为了让人来给你续命。今天这种资本市场较冷的状态，对头部项目来说绝对是好事，过热之时大家往往浮躁，遇冷反而让大家可以静下心来做好内功和精细化运营。从我个人的经验，我很看重对投资人的预期管理。创始人天生乐观，往往容易高估自己，做出乐观的业绩预测，但有时候会有做不到的情况，这非常影响创始人和投资人之间的信任——希望大家在自信、理性和乐观之间找到一个平衡。
签到&会场
“第一个投资人是非常重要的，
他在为你提供背书”
上上签电子签约 万敏 / CEO
公司简介：中国领先的电子签约云平台，提供行业最全面的合同生命周期管理和电子签约服务
我们很幸运处在了一个很好的赛道：一方面近五年来，中国公司开始更加注重降本增效，这对于做ToB的创业者来说，是一个很欣欣向荣的市场；另外一方面，电子签约是个具有网络效应的赛道——电子签约的属性是，只要有强势的公司在用这个平台，它的合作方必然也会使用这个平台，越到后面加速度会越大；另外我们属于互联网ToB中类似水电煤的支撑，只要做生意，一定会有签署合同的环节。
上上签开始于中国VC开始系统关注ToB领域的阶段，中间大家对行业的看法也有起伏。我们的另外一个幸运就是，经纬的品牌赋能，我们第一个投资人是经纬，后续的投资人都很认可经纬的眼光——用竞争对手的话说，其实第一个投资人还是非常重要的，他在为你提供背书。
对于投资人来说，他们最关心的首先是赛道的天花板；其次是业务的传导性，比如在我们公司就是实际签约量的增长速度、收入增长以及你是否有头部客户，头部客户对于我们来说是网络效应的放大器。
在我们接触经纬的时候，公司还非常早期，客户大概在十个左右。经纬做了很深入的客户调研，他们非常看重企业用户的需求是不是存在，产品的口碑如何，用户是不是有一个足够好的体验。所以客户口碑和价值在ToB创业当中，也是非常重要的一点，尤其是在早期你的用户数量还没有那么多，客户的反馈就更加重要。
只要公司是在快速增长的，你就是被看好的。现在大家普遍觉得融资环境不太好，对于不同的公司，我觉得要区分不同的状况来看——如果你是行业第一名，大环境不好正是你拉开差距的时候，在这个阶段你的资源更多、弹药更多，而你可能在成本方面反而是低的，创始人甚至可以谨慎地思考为了拉开差距适度再加加速；但如果你是处在第二三名的位置，踩油门就非常重要，先好好活下去才是最重要的，对于ToB公司来说，能活下去就有未来做大的可能。
“自强则万强”
是我获取的最重要的经验
易点租 纪鹏程 / CEO
公司简介：开创中国企业IT租赁服务新时代，客户覆盖6000余家上市公司及行业独角兽，市场占有率达80%
我们的融资经历比较特殊，绝大多数股东都来自于老投资人的介绍。我融资以来，印象最深刻的一次经历还是见经纬。一个是我把经纬所有的合伙人都见了一次，每个人都问了我好多问题，肖敏（注：经纬合伙人）说我这种情况是非常少见的。另外一个张颖问了我一个问题：“如果有人跟你的团队构成一样，业务也一样，你怎么竞争？”
这个问题还让我挺难回答的，今天来看也没有一个更好的的答案，但我意识到了一件很重要的事情——业务扎实是最重要的，而面对未知的部分，保持谦卑的心态尽力学习和解决，保持高速的成长并且跑过别人。
“自强则万强”真的是我过去获取的最大经验，把业务做好是最核心的。然后是张颖经常对经纬系创始人提到的，尽早融资，不要等到没钱的时候才去融。这些道理他反复去提醒，我是从来都很在意的，这是一个很好的提醒。尽管道理许多人也不是不明白，但在实操的时候很多创始人还是会过分乐观，毕竟不乐观我们也就不创业了。
面对当下的市场环境，我会建议：首先，大家账上尽可能储备足够多的钱，比如至少要有18个月的资金储备；第二，不要再疯狂扩张，条线要尽量做到盈利，不要再去做一些烧钱却又不能带来明确业绩增长的业务。
经纬左凌烨
公司简介：药物研发领域的“滴滴”科技服务平台，为制药企业缩短20%的研发周期，降低15%的研发成本
融资最重要的因素是业务和人：是不是一个好赛道和优质的业务方向，有没有一个较为有张力的创始团队，应该是大家有期待的。
我是一个首次创业者，对于我来说一开始最难回答投资人的问题是“你的五年计划是什么？”对于一个刚创立一年多的公司，要回答好这个问题是很难的。我当时选择的是坦诚地回答现在还没有办法去做一个这么长远的规划；第二，即使现在给出了一个计划也未必能精确符合后续的发展实际情况。我从“五年后这家公司会成长成什么样”这个角度做了回答——场景是什么样，产品的清晰度如何。
如果一定要我分享一个融资经验就是：融资要速战速决，是不是能在两个月到两个半月Close掉？另外，确定性是非常重要的，确定性甚至重要过估值。也是因为我把速度和确定性的优先级放得很高，所以我们每一轮融资的速度都相对比较快。
今天大环境不好是整个行业的普遍现象，越是环境不好，我们更应该回归业务本身的积累和数据，也只有如此才能提高融资的成功率。当下投资人都比较谨慎，他们对风险的评估一定是以业务数据为导向。这样子来看，我觉得反而是一个获取资金和关注的最有力的武器。
我是在去年参与的经纬创接汇，没有想到一次性能见到这么多知名机构，活动的嘉宾质量非常高；线下演练的过程张颖亲自给大家操盘把控，对于核心数据的展现和实战性的辅导让我觉得获益良多。
经纬万浩基
KLOOK 林照围 / CEO
我们2014年成立了客路KLOOK旅行。一直以来，我们都坚持关注远期，至少提前三年。第一年确定商业模式，准确切入目的地旅游市场；第二年找到市场的扩散点，开始规模化；第三年开始，关心如何建立一个可持续的组织结构，在我们这里就是跨区域的国际团队。
2015年到2016年，投资人最常问我的一个问题是：“做旅游为什么不做订制和一站式？”即使我们尝试用数据和底层逻辑去推导：目的地碎片化服务是一个“全球到全球的生意”，也很少有人能理解。我理解投资人的考虑，因为当时中国市场验证成功的商业模式有限，但我们也从中得到学习和成长：由于所处环境和市场不同，大家的认知很难一致，这个很难跨越。最终破题主要也还是好的产品、逻辑、执行力。
拿国内关注的KLOOK中国出境业务来说，其实只占KLOOK集团全球业务不到15%。中国市场有挑战，但我们不跟风，保持专业和专注。背靠健康的现金流和全球当地供应链，5年时间内我们在中国市场用不到300万美元做成了最大出境自由行服务商，超过3亿美金的年销售，服务近千万人次。很感谢经纬等早期机构，愿意去听懂和理解我们，并一路支持。
在融资这件事情上，KLOOK一路的经历让我感受最深的是：不纠结，关注现金流和业务增长。市场不好，就是考验基本盘的时候，对于企业最重要的长久不变，仍然是“健康的现金流”和“可盈利性”。艰难时期更需要注重现金流：运营成本、投融资健康、盈利水平。其中，“可盈利性”的基础是额外关注PMF（Product/MarketFit）和业务模式可持续性，专注行业的需求，用心打造产品，建立长期信任的合作关系。
经纬肖敏
公司简介：99%留存率的亚太地区领先的劳动力管理SaaS平台，快速提升劳动力效率
我是在2016年参与的创接汇，活动时间安排紧凑，最大化创始人和投资者的时间价值，丝毫没有浪费。对于创始人来说，这是一个很好的快速成长的机会，一次性可以接触非常多不同的基金。尤其我们不是Base在北京的公司，这样的活动对于我们来说效率和收获都显而易见，极其推荐有融资需求的公司参与。
坦白来讲，盖雅工场是做了很长一段时间才开始启动融资进程的。我们为什么要晚一点融资？核心还是要向市场证明我的产品、我的方案是能够实现客户价值的，是有大的市场空间和赛道的。这样的话，前进了就会放大势能，而不是测试“能不能放大”。当我需要外部资金的支持，资本能够让我速度更快、拓展更广。
创业者见投资人之前，肯定是做过功课的，了解过风格/背景等等，被投资人问得体无完肤的，很难说是一个很好的创始人。但我也被投资人的提问难到过，我预想过投资人会问“劳动力这个市场有多大的盘子”，但我没有想过他们会问“机器人未来取代了人工，劳动力这个赛道的想象空间是什么？”
我们做劳动力管理的SaaS平台，简单一点说是体力工作者的管理系统，让他们工作效率更高，用人企业成本更可控、过程更合规。中国四五个亿城镇劳动力的人口，这个盘子是足够大的。
后来我回去也在思考这个问题，甭管机器进化到什么程度，体力工作者还是很难取代的。中国人口总量摆在这儿，这些人仍然要工作，只是工作时间可能更加灵活，变得更加碎片化，那反而会更需要高效的管理。所以投资人的挑战不见得是坏事，我们可以借此思考五年后十年行业会发展到什么样，坚定自己能走更远的信心。
总的来说还是一种换位思考，问题和数字背后是什么含义，大多数情况投资人都是在看你的赛道有多宽，天花板有多高。理解了对方提问的背后隐藏含义，你有很多种方式去回答。
创始人最核心的还是要做好业务。创业像是跑马拉松，你需要装备也需要补给，但是最终能不能跑到终点，还是靠自己的双腿，有的人光着脚也能跑得到，有些人穿的再好的鞋也跑不到。所以我认为在不管是融资还是别的事情，创始人一定不要失去对公司增长的关注，对产品的关注，这是本原。坦白讲，快速的多轮融资、估值的增长，有时候会让创始人有成功的幻觉，但其实不是这样的。
确实当下的融资环境有挑战，现金流充足的公司收起幻想，扎实做好业务；现金流出现问题的公司，内部变革和外部找资金要两手并行，最重要的是让现金流安全。
公司简介：专注于城际整车运输的科技公司，为货主企业平均降低10%的运输成本
对于创始人来说，首先，最重要的是把公司的价值做到匹配估值。其次，在心态上尽量挑选资金充裕的时候去融资，有钱的时候你的心态是从容的，越着急的时候“钱”离你越远。如果你还有三个月资金链就断了，你的焦虑是外化的，投资人是能感觉到的。我通常在启动融资时，会至少确保有12个月以上的现金储备。第三个，不要纠结估值，既然决定要出去融资，那么以最快的速度融到钱才是目的。
我遇到最难回答的问题，包括后来投资人也都会问的一个问题是：“如何处理夫妻创业的风险？”大家之所以会问这个问题，是因为夫妻这种特殊的关系创业会很有话题感，所以失败的案例会被放大很多。事实上，任何创始团队都会面临分道扬镳的风险，夫妻创业的风险并不会更大，因为夫妻的根本利益是一致的。投资是在看人，好的创始人一定要能处理好各种关系，与其他合伙人的、与员工的还有和投资人的等等。我有能力能处理好这个问题，我也会让投资人看到我有能力处理好这个问题。
融资的过程其实是一个非常好的，不断复盘自己公司的机会。面对投资人的挑战和质疑，是一种日常。认可你的投资人会就此看你的应对能力，不认可你的也会通过挑战质疑这种方式来证明他的观点是对的。所以对于创始人来说，一定要有个好的心态：把每次的Diss当做免费的外部咨询和顾问。你把得到的信息放在反馈池里和团队去复盘总结，比如数据的认知、商业模式在特定节点上是不是有一些待补充的……等等，不断去复盘，我觉得这是一个非常好的提升自己的过程。
投资人也很忙，他见你肯定有提前的研究才会去挑战你，当然不见得每个问题都对。但如果有一两点对我们有用，那就是多开了一扇窗户。每次见完投资人我们都会去即时复盘，同时有价值的部分我们也会记录下来放到公司战略会议上去做综合的讨论。
回望过去的竞争对手，很多人比我们估值高，但他们最终因为各种各样的原因最后没有跑出来。这个市场的存活率是1%，今天的福佑卡车不能说是成功了，但我们确实从两三百家的竞争当中一路厮杀到了现在，如果让我总结在融资上的一个经验，我觉得最重要的还是你要想清楚我的目标是要把事情做成，想明白了这个之后对于稀释、估值你都会有一个不纠结的心态，活下来是最重要的。
福佑卡车单丹丹
公司简介：智云健康（原掌上糖医）是慢病大数据的领跑企业，2018年集团收入规模达到十亿级，且首次实现了季度整体盈利
融资顺利与否有非常多的影响因素：外部是市场环境，包括市场整体的资金充裕程度和你所处的赛道是否热门；内因，其实每个公司有不同的阶段，但本质还是业务发展是不是能对上目标，发展情况是不是能对上融资期待——既包括创始人设定的目标，也包括第三方对你的评估和由此得出的认知。
每家公司都是不同的，我们从头到尾不属于那种处于“特别特别热的赛道”的公司，特别特别热的赛道对于大部分创业者来说没有参考意义。我们不算融资一路势如破竹的公司，但整体来说保持着不错的融资节奏。我做了几件事情：
1） 我对自己和利益相关方未来18个月需要什么想得很清楚，比如A轮公司方向是不是相对清晰、MVP跑没跑出来……到了C轮，MVP跑出来了，你是不是该规模化了，能不能见到护城河的雏形，也证明这个护城河Work；收入到了十几亿的规模，在这个规模上你还能不能高速增长？以及你是不是能看到护城河很强，未来有盈利的机会，甚至可以去证明小规模上能盈利了。
2）我很早就意识到天上不会掉馅饼，所以也不会莫名其妙跌个大坑。在融资这件事情上，我们一直挺苦的，从来没爽过，拿的都是懂我们的人的钱，每一笔融资也花了很多精力。这样的好处是懂我们的人越来越多，能帮我的人也越来越多。
对早期的创始人来说，最难回答的问题是“怎么面对未来可能的竞争”，这个问题几乎每个投资人都会问。做到后期你已经有非常硬的数据去做支撑，比如到今天我们合作了数千家医院、用户上千万、每个月有一两个亿的收入，也开始盈利了。但在天使轮、A轮的时候你回答不了，而且你回答了也没有用，为什么呢？不是说你说假话，而是说创业本来就是不太确定的方向，今天讲的两三年内可能要调整很多次。我当时的答案是我的个人背景，智云健康做的业务方向是医疗和互联网的交叉，我最早在英特尔做技术，后来去过强生有医疗资源，这对于交叉行业来说肯定是一个优势。
这个回答并不是能带来确定的“我会成功”这个结果，所以其实它也不算那么“硬”的回答。但这个回答意味着我有思考过团队需要什么，我在彼时彼刻的一个价值差异。当然，对于有些公司也可以讲商业模式，总之针对这个问题，你需要讲出来一两个相对清楚，并且可以切入的差异点。
对于当下的融资状况，我的经验和建议是一样的：坚韧和坚持。融资是一个非常非常辛苦的活，不管你公司多牛，都很辛苦。为什么呢？因为大家都忽视了一个点就是人性，融资实际上是一个非常深刻体会人性的一件事情。
创始人、公司管理层还有股东都是人，人一定会有一个自我判断和他人对我的判断，会有一个价值。融资这件事情实际上就是买方跟卖方在博弈的一个价格。最难点就是这个价格，通常创始人自己估的价格高一点，投资人的价格低一点，一定会有出入，所以任何牛的公司融资也都会很难。这个“难”让创业者学会了坚韧和坚持——你相信自己做的事情吗？如果这点你都动摇了，那就不要创业了。你装也没用的，融资的过程这么长你不可能一直装下去，而且越好的的投资人越聪明。
第二个就是你要很坚韧。什么叫很坚韧？见100个投资人，每一个都Say No是常态。如果你不坚持不坚韧，你肯定融不到钱或者融得不好。一次次的锻炼，让创始人越来越强大，这也是我认为融资除了资金供给之外，更重要的一个意义所在。
公司简介：星际荣耀是商业航天火箭先行者，是截至目前除美国外唯一火箭发射入轨的民营公司，他们主攻的液氧甲烷动力方案，代表了航天运载业的前进方向
我们所处的领域还是相对特殊的，民营商业火箭是一个非常看重技术的领域，我们的原始优势是有一个国内最豪华顶级配置的团队。早期我们要解决的是两个问题：1）只有一个PPT，没有产品，怎么证明这个团队能把事办成；2）行业科普，为什么民营企业能把这事办成。针对这两个问题，我们前期做了大量的工作。这个行业确实高精尖和复杂，所以最重要的判断还是回到了“人”身上，你的过往经验和技术积累如何。
商业航天还是有行业的特殊性，我们的融资策略就是小步快跑，快速多轮地推进融资，把估值曲线打得更平。这个平，有点类似于二级市场的交易机制，流动性更好，而且在不断融资当中你也可以把估值解释得更清楚。投资人多了之后，他们带来的资源就更多，除去经纬创接汇之外，我们没有做过公开路演，老股东之间的口碑引荐有很好的效果。我参加过两次创接汇，从要点、节奏到PPT修改，张颖给大家做了非常细致的指导。希望经纬多做这样的活动，打通资源。
融资一定不是等市场冷了之后再去想如何应对，星际荣耀是从公司创建的时候就做好了融资规划图。我们要做的是刨除外部环境，去设想最坏的情况下公司可能会是什么样，我的资金储备是否能度过这种最坏的情况。这是我们的一种底线思维——预见所有的风险然后把规划做出来，这样你不用考虑外部环境，按自己的节奏发展做好产品就好。
星际荣耀霍甲
公司简介：AR眼镜商业化领军企业，目前在光学/人工智能/交互技术等领域，亮亮视野已建设了一套完整的“技术-产品-商业”的平台
我们经历过大家对行业潜力判断的反复。2012年到2014年，AR处于大跃进时期，大家有一种不切实际的激进。在热潮之下我面临两条路：一条路做市场和舆论容易理解的东西，快速攫取资金，我经常被团队嫌弃发布会都不舍得花钱；一条路是，踏实找到市场和业务模式，实现商业闭环。其实我心里还是会打鼓的，毕竟第一条路看起来比较快，后一条路看起来挺难的。
后来资本市场对于AR的看法又陷入了沉寂，在那个时候我们找到了几个落地市场，做成了商业闭环，发展相对顺利。但并不是说就没有行业竞争，我就开始琢磨怎么做“反关节（注：柔道术语）”，也就是我们的核心竞争力，怎么让客户觉得“你们的产品比其他产品强”。我们花时间最彻底地去解决客户的问题，方方面面把“反关节”做起来了。
并不是哪条路就一定正确，对于资金的态度跟大小周期也是有关联的。市场好的时候，你可以多拿一些钱，但你最终不能回避的是你究竟提供了什么核心价值。
才开始创业的时候，投资人让我觉得特别难回答的问题就是“巨头做了怎么办？”我当时的回答特别耿直，说：“他们没重视/没开始做”。这是一个动态的问题，非常冠冕堂皇的答案肯定是创业公司决策链条更短，更聚焦，在单点压强上强于巨头，路径做对了速度更快。今天我会更重视“小飞轮效应”，创业公司最大的优势是技术布局可以非常灵活，同时每个环节拉得也极紧，一旦验证，就沿着一个方向转动起飞轮，从核心技术到业务落地，越转越快，后来者不知道从哪攻击。
大家融资都很多轮了，很多战术上的事情也会有一些认识。我想分享的建议是一定要诚实。创投圈说大也大说小也很小，诚实是长期的价值投资，不要迎合投资人新入场时的认知，始终坚持说实话，因为投资人都是非常聪明的人，迟早有一天会明白的。
我一共参加了四次创接汇，第一次拿到了投资，第三次拿到了贷款。第一次参加的时候，我其实对创接汇的形式是有疑惑的，难道应该不是一对一的聊效果更好吗？后来公司展示的时候，张颖还把宣讲时间从5分钟压缩到了3分钟，我当时真的练了很久，也很紧张。到今天我觉得我用一分半钟就能讲完公司核心了——好的公司应该敢于去把优势，以最简单的方式传递给别人。在创接汇上，创始人可以在半天的时间内遇到所有的投资人，然后迅速把大家拉到你的队伍上。我很喜欢这种形式，也觉得创接汇很有功德。
低迷之时正是崛起的最好时机，这个世界本身就是浪起浪落，余粮比较够、业务比较成熟的公司，应该去反向思考在这个时间点，是否可以做一些储备和布局，放大势能。
---我是创接汇四年数据总结的分割线---