车好多执行总裁邓康明：在战役和生死间，形成统领千军万马的信仰 |【亿万低调出品】
如果将公司比作一辆战场上高速前进的车辆，它始于业务之轮，壮于组织之轮。这辆车既依赖CEO的智识与胸怀，也依赖于“人”这个变量去推动庞大精密仪器的运转与衍进。
穿越周期的前路危险重重，充满劳累和不确定性。利益和信仰决定了战力，也是驱动“人”这个变量前行的动力。今天很多越过最小原创价值打磨期、有雄心想要登上更高处的创始人，会开始思考如何实现以人为中心实现组织效能。这也是我们在亿万的课程设置上，规划了“人”这个模块最根本的原因。
出于分享精神，同时也出于对学员负责与公平的考虑，我们不定期地会截取亿万课堂上一些有限的侧面分享给读者。今天的文章内容来自亿万11月两天半课程当中的其中一堂课，我们选取了这堂课的局部分享出来。更多精彩与讨论，还在亿万课堂上。
11月的亿万课程模块主题是“人与效率”，在这模块里我们请到了非常多优秀的导师。其中一位导师是邓康明，他曾就职于微软（中国）等多家跨国集团，并于2004年加入阿里，随后提炼出了初代“六脉神剑”及建立了阿里的政委体系。2018年4月，他加入车好多集团担任执行总裁/董事局副主席。邓康明既有深刻的组织经验，也有抓业务线的丰富经历，这使得他在战略理解、土壤营造、断事用人上都有独特的视角。
在本次的亿万课堂上，他以《组织衍进》为核心做了深入、坦诚、犀利的分享。内容包括双轮驱动、组织能力定位、组织衍进、组织治理、团队与人才体系的进化、创始人的自我觉察、组织进化等多个话题。我们从中截取了片段呈现，希望对你有所帮助。以下，Enjoy:
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在战役和生死间，形成统领千军万马的信仰
▌组织的上层建筑是使命、愿景、价值观；底层是底线、高压线
什么东西对创始人而言是最重要的，你有没有在一场场战役和生死中形成统领千军万马的信仰？良将如潮是一代代熬出来的，有人死有人生，无论是空降兵还是子弟兵。底线是不可以触碰的，触碰了就要下刀，下刀了就要见血，否则没有人会信服。
所有的公司发展到相对成熟的阶段，在隐性和显性要素上一定是有可以传承的价值观和信仰，价值观会帮创始人过滤、培养、凝聚、找到和熬出“臭味相投的团队”。
▌战损和胜利是有规划的，强大的组织在攻城略地中诞生
在这个激烈动荡的过程中，对于基层死亡或进阶的唯一标准是KPI之下的战功；对于中层，是团队+“味道”；对于高管，是OKR+“味道”+信仰——当你衍进到这个阶段，一个强大的组织会在攻城略地中诞生。
所有的创始人，每年一定要问自己一个问题：在业务之外，有没有一两个总监或是VP我闻完味道，认为他可以在未来一两年进入核心层？这一两个人是谁？这一定是有计划的过程，而不是随时随意发生的。这一两个人进来可能涉及结构变化、权力重新分配，随时随意发生非常危险。
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强组织—弱组织—灰度组织，
一家公司取胜的能力因素究竟是什么？
战略关注的是“什么让我们活？什么让我们死？什么又让我们好？”其背后所映射的问题是，一家公司取胜的能力因素究竟在哪里？在这个能力的象限上，纵轴是产品/体验与模式/战略；横轴是个体与组织。
▣ 强组织
有些公司是在模式战略和组织维度上领先的，属于强组织。阿里肯定是强组织，也是今天很多公司推崇的一种组织模式。但是好的，不等于适合。很多人认为强组织是靠所谓政治思想工作完成的，其实不是。
▌强组织是“因为相信所以看见”，而不是“因为看见所以相信”
强组织要求面对任务只能说“Yes，Sir”，但背后有很多工作要做：
● 强信仰：强组织是“因为相信所以看见”，而不是“因为看见所以相信”;
由机制和体系支撑统一的信仰，组织需求＞个人诉求
● 能力指引：重执行力、纪律、速度、迭代和微创新，不要求个体创新
● 强奖惩机制：刺激行动结果、评判后果、完成反馈回路；通过奖惩告知成员组织需要什么、追求什么、否定什么
▌执行力只看纪律和速度，但执行的底层要回到人性当中
强组织的执行力只看纪律和速度，多数人往往只看到强组织的好处，但有一个很容易被忽视的是：强组织的底层一定要回到人性当中去，单靠思想政治工作是没有用的，一定要做广泛的利益分享，首先是员工甚至也包括对股东。创始人要问自己的问题是：你愿不愿意？你舍不舍得？分享后，才能去谈个人对组织的让步。
▣ 弱组织
▌弱组织要求以“人和项目”为中心，成员常常说“No”
弱组织强调的是产品/体验与个人，体现在组织上其显性要素没有那么强，但总的来说以“人”为中心，以产品/体验为中心，以项目为中心，以专业能力和知识为中心。
在这种组织里，经常会听到成员说“No，这个方案不对，应该这么干”。从结果上来看，团队效率最能够体现产出，所以组合人力和财力跑马，赛出最优的小组。
在这种组织当中，“插拔式”、“项目式”的组合更为常见。插拔式即攻坚战以“项目”为核心聚拢成员，当项目结束后，人员回归常态组织体系等待下一个项目；人员分工随项目需求变化。
▌“强弱组织”无关对错，最重要的是选择什么道路匹配什么制度
“强组织”和“弱组织”不分对错，也无关高低，它主要是团队本身长处的一个反应及对应的组织结构设置。甚至未来组织属性的区分也许也不再这么明显，而是更“灰度”一些。过去中国的竞争验证了无论哪一种，只要做到极致都可以做出大公司。这个区分更重要的是如何保持和放大优势，以及当定义了能力属性之后，需要匹配不同的制度和道路体系。那么如何保持你的优势呢？看组织衍进。
3
0-1-10-N，
太早做组织建设浪费精力物力，
太晚做团队分崩离析
组织要么消亡，要么衍进。从组织来看，是从创始人“个人的意愿”到“团队目标”再到“组织使命”这样的一个衍进过程。基本上可以分为，从0-1-10-N，对应最小原创价值打磨期、实验性复制期、扩张期，以及衍生期四个阶段。
组织建设这个事情，做早了没有意义，只是浪费精力物力；做晚了又救不回，团队张力很难弥合。结合台下亿万同学的轮次，今天我们主要讲讲，从0-0.1，以及从1-10两个阶段可以做一个大致分类：
▌创业0-0.1阶段，团伙文化不要考虑组织，要抱团取暖
0-0.1 最小原创价值打磨期，团伙文化+业务导向，这个阶段是最幸福的阶段，“虽然穷但有梦想”——看的是战略嗅觉，团队还处于“团伙阶段”，打的是乱仗和混仗。这个阶段有如下几个注意事项：
● 这个阶段一定是“创始人的公司”，创始人决策驱动
● 靠正向鼓励、沟通来维系团队，抱团取暖
● 不要考虑组织，不要制度化不要职能化，这个阶段找大牛“要么招不起要么招来烂人”
● 核心团队不一定要是专家，信任、低成本沟通以及快速执行最重要
这个阶段是典型靠“美好驱动”的阶段，我建议创始人尽可能延长这个阶段。这个阶段也不需要民主，公司一定是有姓氏的。为什么不需要民主？因为一定要有核心决策者承担决策的责任和后果。在这个时间段，没有人可以看清什么样的决策是最科学的，唯一能把握的是决策速度、执行力速度和迭代的速度。
把决策的结果和公司原创价值以及市场需求关联，结果会告诉你决策的对错，大量分析只会错过时机。民主决策大概率带来两个消极后果：1）很难越过“从0到1”这个阶段；2）信任会被“臆想而低效的民主”破坏。
但为什么又说有信任，因为组织一定会继续衍进，衍进就会产生变化和改革，信任的缺失会让斗争和摩擦无限放大。如果越过1，还没有做好信任这件事情，到“10~N”去做就太晚了。
处于0.1这个阶段，千万不要去想组织的事情，这个阶段你做不好也没必要，只会浪费财力和精力；但在0.5~0.7这个阶段，核心放在融资、用户、收入、利润这些关键事情的基础上，也要让组织的视角进入你雷达的闪光点。
▌创业1~10阶段，不能被意义驱动的团队是平庸的
越过1，公司就会由“创始人个人意愿”衍进到“团队目标”。不固化无以凝结成组织，无衍进则没有下一步的发展。到了C轮、D轮，公司开始要真正考虑“组织是怎么一回事”了。这个阶段有如下几个工作需要做：
● 经历团伙-团队-组织的升级，涉及权力利益的再分配
● 合伙人/联合创始人阶段性分管人力工作，引入薪酬福利经理
● 企业处于扩张期，可能会发生战争
● 到了组织阶段，团队需要被意义驱动
那么，组织衍进是不是要学政委体系？要不要从外面找高级别的HRD来分管人事？我的建议是不要。在这个阶段，需要做组织变革、权力分配还有利益分配，这意味着会动摇过去沉淀下来的架构，架构调整会动到权力和利益，新人进来了不做调整没有发挥价值，而做了又可能公司死得更快。
高级别的HR往往愿意使用自己熟悉的工具来进行调整，不会考虑历史和阶段，也不会考虑土壤合适与否，变革的成功率只有20%。这个阶段，建议让有深厚信任的，不负责业务攻坚或者个人希望调整业务方向的合伙人来阶段性分管HR的工作。同时，如果没有专业HR，可以考虑招薪酬福利方向的经理进来，理顺内部杂乱的工种/层级/KPI，这样公司在薪酬方面会更成体系，也更公平。
有雄心的创始人在这个时候，要记得无用之用、无为之为，让自己的意愿化成团队的目标；让团队的目标上升到团队的意义，让成员被意义所驱动。
一个有机体如果到了“组织”这个阶段，“意义”还不能驱动这个组织，说明什么？这个组织应该死掉或者解散。“意义”一定要驱动公司的核心决策层，如果不能，这个公司还处于非常初级的阶段，大概率也就非常平庸。
很多创始人也许会认为在这个阶段公司还处于生死存亡的阶段，为什么要做这些无用之功？创始人需要花一些时间做“无用之用”、“无为之为”的工作。这个道理类似健康的人去健身，平时并没有什么用，但在面对竞争、资本寒冬或商业环境变化的时候，就会发生作用。
“无用之用”的作用：在于做真正重要的中长期决策的时候，不被短期商业利益所胁迫；也在于凝结团队，组织最核心的还是“人”，没有意义只有利益，遇到逆境队伍就散了，人员的进出大量而频繁。
4
核心团队的沉淀是“熬出来”的，
要打破阶级和差别
团队衍进需要一个周期，一般来说周期的长度为5~10年，从初创到成熟，公司在这个期间会经历三次大迭代：
● 初创阶段：创始人单点驱动
● 成长期：形成合伙人核心决策层+核心中层业务团队
● 发展衍生期：锤炼升级为新的核心经营决策层，形成传承
▌组织建设核心是“去标签”，形成无差别和无阶级的合伙人团队
三次迭代当中，有人生有人死，正视死亡是一个必然的过程：老人会死掉新人也会死掉，新人会升级老人也有升级，最后成为一个无差别和无阶级的合伙人团队，这才是10~N的衍生组织的长期规划。
组织建设的核心是“去标签”的过程，不再区分新老，也没有所谓空降高管的原罪。
所以我始终强调以人为中心、意义和信任，这些元素让决策沟通成本变低，让信任不需要成为大家背地里去讨论琢磨的话题。典型例子是“所有空降兵都有原罪”，空降兵从落地到稳固有成果可能需要两年到三年的时间，消灭原罪的办法是给空降兵足够的容忍度。创始人要有足够的宽容心，要有应对公司内部噪音的决心，要么不要引进空降兵，要么就帮助空降兵去帮助你解决问题。
最后，在公司早期，极端的现实主义和极端的理想主义都有可能实现成就。但是越过“1”，越过“10”，一定要在底层的土壤上开出理想的花朵。惟其如此，才能锻造出无差别无阶级的团队，才能守护用户价值，抵御外部侵袭，才有机会证明短短的一辈子我们没有白活。