邓康明：从创始人出发，做能比别人活得久一点的战略 |【亿万笔记】

本文源自原阿里巴巴首席人力官邓康明在经纬亿万创业营·战略模块的分享。感谢邓康明老师在课程中帮助大家对战略的时代背景、战略的生成和落地、创始人的认知和能力要求的梳理，让大家可以：

1. 从本质思考自家战略是否契合时代背景。
2. 从创始人本身出发思考在战略上的缺失和补强。
3. 从框架和结构上参考正规化的战略制定、落地范式。

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建立这个时代战略思考的前提和背景

伴随这些年来的技术进步和知识发展，经历了工业时代、IT时代，我们已经进入了DT时代。这个过程中最大的变革是什么？是过往以厂商为中心，大规模生产同质化商品，广播式营销，以及消费者被动消费的商业体系都逐步被颠覆了，成为了因为互联网、云计算、大数据带来的以消费者为中心，个性化、碎片化的柔性生产，口碑化、兴趣化、社群化营销，以及消费者主动消费的商业体系。

说得粗暴一点，按照经济的供需关系来讲，过去是供不应求，现在是供远远过于求；过去是B为核心，现在是C为核心；过去的商业模式都是B2C，现在的商业模式正在逐步转变为C2B（这里的B2C、C2B代表的是核心和关系的转变，而非客户是C或B）。

这个背景的转变不仅仅适用于做toC消费品的公司，toB的企业服务公司同样适用。所有toB的公司都可以想一下，你们面对的最多的需求是不是定制化、个性化的需求，而非你自以为的标准化产品。

那么在这个背景之下，我们去讨论战略，就有必要达成几个共识，或者是几个观念的转变。

1.规划与涌现，涌现更重要。

曾经的做一个规划好的三年战略，贯彻落实，对一个创业公司来说根本不太可行了。因为规划就必须要求有目标的分解，组织的匹配，考核体系的跟上，而且要有一定的稳定性，这个规划的战略才有效。但现在的市场根本不会给你这个时间，无论toB或toC。 

所以今天这个背景下，战略的味道或观念的第一点共识，就是大的调子是规划的思想要少一点，而涌现的味道要多一点，迭代、试错、快速调整，不拘泥于一时得失。

2.组织与人才，人才更重要。

我要强调的是，组织很重要，只是对于创业公司来说，人才更加重要。很多创业者往往喜欢把自己当前最大的问题归结为组织有问题，或者遇到问题就去折腾组织。企业发展的过程中，组织的架构、制度、文化的升级和调整是一个必然的过程，这是常识。你们必须认识到，科层制、职能制、事业部制、矩阵制、分公司制的纠结和变革，这是你们一定会经历的过程，这不是问题，而是基本功。

而在当今C2B的背景下，岗位考核标准的制定速度甚至可能赶不上用户需求的变化速度，所以我们要更加注重人的重要性和自主性。所以，在你们去打造组织时，一定要把首要目光投注在更为本质的人的身上，打个不恰当的比喻就是流水的营盘，铁打的兵，要给人才更多的空间和关注。

3.领导与赋能，赋能更重要。

作为创始人，你们的感召力、凝聚力、激励能力、决策力，这些是你们的基本功。但如果要在这个时代做得更好，在基本功之上，你们更要学会赋能。这个赋能也不是要求你们去彻底地放权，而是应该去做只有你们能做的且对公司极为重要且有益的事情，简称抓大放小。这些事可能是你不擅长做的，甚至不喜欢做的，潜意识里会用某某事情离不开我而去逃避的。

当我们对以上背景和观念达成共识，我们就可以去讨论战略的生成与落地了。

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战略生成

我会尝试帮你们建立一个思考自己战略的框架，不一定完全正确，你们完全可以有自己的模型。

1.战略的起步：禀赋。

你要明白自己的起步的禀赋是什么，可以从内生和外在两个角度去思考。内在禀赋包括了创始人的胆略、直觉、知识和技能。外在禀赋包括了政策支持、关系资源、技术发展和资本助推。

胆略就是你的企图心，是要打天下还是混口饭吃，这是你起步的动力。直觉是你对一个时间维度内的未来的不确定性的判断。但直觉不是凭空的，它不是个玄学概念，是你的知识和技能的积累、沉淀，以及你累积了大量的经验和认识后，你的潜意识中做出的判断，这个决策比别人通过数据模型要更快一点。同样看到了这么个市场，同样看到这么个问题，有的人要论证数据它才能找到解决方案，有的人就能一拍腿说就这么干。

你所有的战略，都起始于这内在和外在禀赋构成的切入原点。切入原点要被认真对待，但更要有勇气快速放弃或快速改变。切入原点的放弃和改变，源于你知识、技能的更新，更源于你起始团队组合的变化。创业早期千万别纠结，真正成功的创业者都是失败两次甚至三次以上，这个失败的过程也是锻炼你直觉的过程。很多人说战略里最难的是坚持，其实更难的是放弃，要学会在成本最低的时候放弃。

这个切入原点，这个战略的起点，就是初心。这个时候是没有什么使命、愿景、价值观的，千万不要在这个阶段去想这些无谓的东西。这个时间点只需要想明白自己要做什么，是非常朴素的。

2.战略组织的三阶段：团伙、团队、组织。

战略的实施是需要组织的承载的，清楚组织各个阶段的界定是抓住关键，不让战略方向跑偏的前提。一般来讲，一个创业公司的组织发展，大致可以划分成，团伙-团队-组织，这三个阶段。

团伙阶段就是你刚起步的时候，这个时候特点就是只有一个梦想，没有利益可分，大家没什么好争的，先把饼做起来。内部也别计较谁是谁的责任，谁比谁辛苦。如果有计较，那趁早散伙，成不了事。

蔡崇信刚到阿里时是我们分管销售的副总，他不是应该管投融资、法务吗？为什么他去管销售？不是因为他懂销售，一是确实无人可用，他是高端人才，可以先管着销售。二是他年纪大，别人更容易服气。三是他权力大，他说了就得执行。这个时候就是快速、高效地试错、迭代，团伙阶段就是这么简单。这时候去搞使命、愿景、价值观，搞个半年下来，可能发现啥也没搞出来，生意也没了。

团队阶段则是你的产品、服务被市场验证了，你要进入大规模的复制和扩张阶段。这个节点最重要的事情就是做分工专业化，体现在架构上就是职能化。因为产品进入规模化推广的阶段，规模化带来的系统性风险需要各司其职的专业性去解决。团队的另一个意思就是站队，研发、销售、运维、财务、法务都出现了。

决策的流程、制度变得重要起来，也复杂起来，速度就会慢下来。这是你们多数创始人当前可能最着急的问题，但你们在这个阶段一定要容忍速度慢，因为你们需要靠这种专业分工的站队带来的必然速度减慢来降低你的风险。在这个最基础但很重要的初级制度建设阶段，创始人要做的最重要的事就是为每个职能找到优秀的领军人物，因为马上你们就会走向官僚化。

对这些领军人物的选择，我建议不要找大公司的这个职能上的中层，尽可能找中型公司这个职能上的一、二号位。因为大公司的人可能只负责这部庞大机器的某个环节，而中型公司的这个人可能才具备通盘的认识和能力。如果你找到的这些职能领军人足够优秀，那么他们大概率会在你们尚不完善的制度和流程中寻找到突破，形成良好的协作机制，避免官僚化的过早出现，同时能反向帮助整个制度和流程的优化。这个过程，其实也是我在开头部分讲到的战略的涌现，就是你战略大方向不变的情况下，可以依靠团队的力量不断做调整，从而达到一个相对理想的状态。

组织阶段才需要明确的使命、愿景、价值观的全员宣导和贯彻。因为团队阶段的扩大势必带来官僚化，你需要不断强调什么是对你的公司重要的，你的组织到底要什么？使命、愿景会锚定你的战略的大的方向，价值观是帮你料理这家公司的规则，这是创始人期待的不要被官僚化消磨掉的公司基本调性。

总结来说，战略组织从起步的初心开始，从团伙开始，有两个关键节点，一是专业化时的分工，二是组织化时使命、愿景、价值观的建设，这两件事都需要在那个节点明确下来。

3.战略的生成：做该做的事。

再回来讨论战略到底是怎么生成的？这个图大家都见过，战略就是生成于想不想做、能不能做、可不可以做的交集，做该做的事。

想做的事，就是已经讨论过的你的初心，到了一定阶段，你的使命、愿景、价值观也会从这个初心中延展出来。初心和后续的使命、愿景、价值观，是支撑你做战略大决策、大资源取舍的锚定。

可做的事，主要从赛道、政策、竞争、技术四个方面来判断。赛道够不够宽、够不够长，这个机会是不是足以撑起你的企图心？政策是否允许，你是真的顺应政策的引导还是在不断试探边界？竞争是否已经充分了，你是否真的具备了和他人不同的比较优势？技术是否成熟或者有壁垒，很多依托在不成熟的技术之上的商业模式尤其需要想清楚这点。

能做的事，在初期只取决于你合伙人的团队行不行，你们这个组合的禀赋是什么样的，其他所有外界的支持和依托，都是你的臆想。

这个抽丝剥茧来生成该做的事，也就是你战略方向的过程，不仅适用于最初，也同样适用于你的公司壮大之后去寻找新机会、新方向时。除了这种主动地去锚定战略方向的方式，我们也要注意战略的涌现。可以说淘宝和支付宝，都是在战略发展的过程中涌现出的新方向。

阿里一开始并没有想过要做淘宝，B2B的生意当时做得蛮好的。但是我们预见到eBay进入中国市场后，它大概率会对我们的B2B的生意产生威胁，因为它足够大的时候，一定会对上下游都产生极大的议价能力。所以淘宝是市场逼得我们不得不发展的战略方向，是我们在防御过程中涌现出的战略方向。所以，在今天所有的商业模式都可能会催生一些新的服务，有的甚至可能独立出来越来越大，成为一个新的生态。这种涌现出的战略和你想做、可做、能做的战略生成基本框架并不矛盾。

除了上面的阿里的战略生成三角形之外，还有很多成体系的战略生成的方法和框架，比如华为的BLM模型……（为保障亿万同学权益，该部分内容不再放出）

4.战略的共创：让听见炮火的人做决策。

伴随公司逐步的发展壮大，正规化的战略制定也会体现两个特征，一个就是上述的有一定的保准框架来依托，无论是阿里的三角形、华为的BLM模型或是其他。另一个特征就是共创，战略的制定一定要有各个层级的人广泛参与其中，不能是三个合伙人喝着咖啡就把战略定了，那定出来的也不是战略，那还是团伙阶段的作战方式。

战略制定一定不要限于某个层级，去根据你的臆想约定哪个层级的人要参加什么会。谁来参加会议，谁来帮助决策，仅取决于你要解决的问题与谁有关，谁能对这件事是否实质上可行发表意见。这也就是任正非所说的，让听得见炮火的人做决策。或者换个你们更熟悉的说法，这也是很多公司采用扁平化的组织架构的根本意义。只有不同层级参加、共创的战略，才能保障你形成一个可行的战略。因为战略最后的执行还是要靠各级员工们落地。

很多创始人可能会说，这样去制定战略，感觉要花去好多时间，自己还有很多重要的事情要忙，要关心业务，要抓好融资，要领导研发，等等等等。但战略就是一件务虚的事，就是一件需要花费大量精力的事，就是需要创始人勤奋去做的事。如果你真的认为战略很重要，那就如雷军所说，不要用战术上的勤奋来掩盖自己战略上的懒惰。

5.战略的复盘：闭环的过程可以沉淀组织能力。

……战略的复盘方式、闭环过程中的反馈和迭代方式，该部分内容不再放出。

总的来说，在战略生成、共创、复盘、闭环的过程中，如果你真的做到了有正规的框架，有各层级的参与，那你一定也会识别出更多的公司“原创人才”，经过了检验和可以留用的人才。你能够判断出谁具备一定的战略思考能力，谁能够更加全面和前瞻地看问题，谁能够用不同寻常的办法去克服不确定性，这些人将是你公司里边最重要的资产。

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战略落地

1.战略目标的分解：OKR与KPI从不矛盾。

战略生成之后，必须进行战略目标的分解。很多创始人现在都在讨论或已经开始使用OKR。但大多数人还没有搞清楚OKR和KPI之间的关系，两者不是替代关系，也从不矛盾。这里我们不对OKR和KPI的具体应用方法来做辨析，仅从最佳实践层面来介绍下OKR和KPI的应用场景。总体而言，一句话来定义：OKR是战略工具，KPI是绩效工具。

……战略目标的拆解方式、绩效拼图的构建方式，该部分内容不再放出。

在拆解目标和做绩效体系时，常常有部门应该被解散、打散，这是个常态，大家不要对此有过多担忧。因为部门的设置在动态上永远是不能和业务的流程、链条完全匹配的，这也是为什么扁平跟灵活的组织在今天更好。很多时候，目标只能对到团队或几个部门头上，这就需要他们的领军人物和负责人去主动认领，主动完成协作性的拆解，这也是字节强调的信息流动的效率，阿里强调的聚焦对齐的根本意义所在。我所谓的发现公司原创性人才，也会在这个过程中体现。

同时，这个战略拆解、落地的过程，也是组织不断对抗流程化带来的官僚化弊病的过程，是一个不断强健组织肌肉的过程。

2.战略的共识：为什么和凭什么？

战略的制定中，中高层是一定要参与的，哪怕不做决策，他们也要参与这个过程，所以他们会对为什么公司要往这个方向走有基本的共识。对基层员工来说，你同样一定要让他们理解这个为什么，所以一定要有战略的宣讲，让大家统一思想，这是CEO逃脱不了的责任。

什么叫组织？组织是必须有一个牵引大家愿意花时间和精力，为了一个目标，一个意义，而去共同拼搏努力的群体。说的再大白话一点，请给我一个理由：他们有什么理由要为了你的梦想去拼？那为什么又有很多团队能拼，摩擦系数就是小？那是因为有些创始人确实把员工当合作伙伴对待，最起码他们会明确讲明白我们要往哪里去，为什么想往这里去，也希望大家一起往前走。

当然，解决为什么的问题，更要解决凭什么的问题，这就需要利益分配机制必须跟上，完成了就一定要分配，这是一个完整的体系。战略能不能落地不是战略制定本身，而是最后形成共识、合力的结果。这个合力最基础的原则就是能不能说到做到，能不能按照承诺分配。

所以，战略能不能落地，甚至包括在你们向这个方向努力的过程中又会吸引到什么样的人，都和创始人的信誉、价值观有着密切关系。

3.创始人、CEO的关键作用：定海神针。

战略的落地，除了合理的战略生成、制定、分解、复盘等体系化保障，也离不开创始人、CEO自身的关键作用。在这个落地的过程中，创始人、CEO就是确保不跑偏的定海神针。

创始人必须完成从模糊的初心，到明确的使命、愿景、价值观的转变。组织能不能形成合力，团队能不能做正确做事，这都和创始人的行事做法有直接关系，你的一丁点偏移和导向，都会在组织中被无限放大。可以说公司的文化就是创始人的DNA和行为决定的，只有你自己足够坚守和确信，才会有更多人聚集到你身边，一起去相信和实现梦想。

任正非在做交换机代理的时候，他说过两句话，一句是我要成为世界上最优秀的通讯设备制造商。第二句是我永远不进信息服务行业。这是非常典型的战略陈述，我要成为什么，我不成为什么。这种根源于创始人的使命、愿景，也进而能帮你增强取舍和资源锁定的能力。

创始人必须能够锁定战略资源。当你明确了战略，清楚知道你是想从A点到B点，清楚知道这之间你欠缺哪些关键战略资源，那你有没有勇气和能力去锁定这些战略资源呢？我看过太多创始人在这个抉择上犹豫不定，犹豫的结果就是这家公司没有了。也看过少数创始人在这个节点哪怕付出控制权丧失也要获得大笔融资或其他资源，以取得关键战役的胜利，结果就是成功活下来，甚至还实质拿回了公司控制权。

我不是建议你们要敢于去赌，而是建议你们真正分清什么是战略级资源，什么是战略级战役，在真正的必须拿到的资源，必须赢得的战役上，那就一定不能丧失战略时机。锁定的，那才叫战略，不能锁定的，那只是妄想。

创始人必须敢于兜底和担当。很多创始人在战略不能落地时，怪这个怪那个，但我们更要反思是不是你自己不敢拍板兜底呢？我在车好多的时候，因为二手车是个重资产、周期长的赛道，有段时间我们缺现金，杨浩涌对我说没关系、不要紧，之前赶集和58合并的时候，我还有点钱，真没钱的时候我再把家当拿出来一些，度过现金流最艰难的时刻。

我不是建议你们砸锅卖铁去创业，上面这也是个极端例子，只是想告诉大家，战略级决策的拍板和兜底，是创始人不可逃避的担当。

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对创始人的战略认知和能力要求

最终，当战略回归到创始人本身，创始人需要不断在自身认知和能力上进行提升，以使自己的公司能够活得比别人更长、更好一点。

战略的认知首在对大势、方向的判断。我跟很多创始人强调过，你们一定要留一点时间做无用功，无用功的意思是不去关注今天的战术问题，而要去思考、长考未来的大趋势问题。你思考的这些问题可能对现在的歌舞升平或疾风烈火没有任何意义，但对可能到来的灰犀牛或楼倒楼塌有重要价值。

创始人应该不断寻求改变和突破。尤其对于处在相对稳定状态的组织来讲，创始人应该成为破坏者，而不是建设者，要不断尝试和调整。很多创始人天生有这个倾向，如果你没有，那就培养自己有这个倾向。

创始人应当在不断改变中寻找适合你们团队的特定的决策办法。没有哪家公司的战略范式或制度文化是适用所有公司的，每家公司都应该在不断的学习和调整中形成自己的决策办法，也就逐渐形成了制度、价值观、流程，沉淀下来的就是你公司的特定文化。公司的成长就是这么一个从江湖到专业化，再到形成你们独有文化调性和方法论的过程。

创始人应当培养自己预见的能力。这个预见更多指的是对消费趋势、用户需求、技术改变的洞察。如果创始人自身在这个能力上不够强，那就一定要找一些能够打破你甚至你团队既有认识的人来帮你进行。这种人往往是比较奇怪的人，可能性格是你不喜欢的，可能是不怎么把你当老板的，你需要容忍这些人的存在。

创始人应当培养自己的决断能力。决断难的是人事决断，最难的是“杀”自己的创业合作伙伴。但这种事是一定会发生的，如果回避，那以后会更难。只能说早遇到早决断，早决断早解脱。而且，必须强调很多现在很难的事情，都是因为当初的不敢决断带来的，大致有资源上不能做取舍，人员上不能做取舍，模式上不能做调整这几类，当断不断，其后必乱。

创始人在战略上的认知、能力，其实构成的就是创始人的视野、格局和胸怀，这每一分的强与弱，都会体现在你们的战略定力上，体现在战略执行和落地上，体现在你们的市场份额、盈利能力上，体现在你们是否能形成正向反馈循环上。这种对创始人自己的修行，就是团队的文化调性的根基，会直接作用在战略执行能力和制度流程层面，形成闭环。

这也是一种核心竞争力，而且与那些短期不可靠的专利、大客户拓展能力、市场营销能力不在一个段位上。只有这种循环反馈的闭环越来越强的时候，在任何的经济周期、风暴中，你和公司才会有更强的抵抗外部风险的能力。

最后送大家一句话：今天走成这样，是过去一路走过来的。明天走成什么样，是今天一路走过去的。谢谢大家。

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