服务力对话 | 永升服务周洪斌：对人的服务才是物业管理真正有价值的地方
深访背景
在物业管理行业越来越受到关注的当下，企业加速拓展管理项目，并日益成长为具备多业态甚至全业态覆盖能力的企业，这带来物业服务企业的企业量级和服务广度的迅速提升。
然而我们仍然困惑于缺乏一个合适的标准来评估企业的“基本盘”，即服务力，这依赖并脱胎于企业长期的经验积淀和自身长远的价值追求。不可忽视的是，“服务力”才是物业服务企业长久发展的基石。
2020年3月，克而瑞在业内首个发起中国物业服务企业服务力研究，借此机会，克而瑞物管推出中国物业服务企业服务力研究之“崛起的中国物业服务”系列高端深度访谈，由行业领军人物视角解读物业管理行业变革之下的企业选择，共同推动行业就“服务力”共识达成一致。本期克而瑞物管独家对话永升服务执行董事兼总裁周洪斌，为您带来一手解读。
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周洪斌在物业管理行业是名副其实的资深前辈。
过去数年，永升服务在规模持续增长的同时，坚守成为客户首选的智慧城市服务品牌的愿景，不断创新和完善服务体系，形成37℃社区、永升全能管家、永升铂悦管家、悦泽商办、悦泽公众等特色服务品牌，打造出永升特有的服务竞争力。
上市以来，永升服务业绩保持高增长，也在收获越来越多投资者的青睐。在这背后，很多人更对这家企业产生了兴趣。
为什么是永升？显然，这离不开这家企业的管理者的思考。
周洪斌以丰富的行业经验和对行业发展的清晰逻辑见长。在他的心中，永升要做客户首选的智慧城市服务品牌，此中内涵不仅包括全业态，还有全生命周期、全龄的服务体系和服务逻辑，让更多人享受专业的服务。这就是永升在发展中的“服务力”体现。
周洪斌认为，服务体系是一种标准，永升经历十几年的发展，这种体系建设是在业态的逐渐丰富和战略需要中逐渐形成的。
而对人的服务应该强调的是员工的创新和执行，鼓励员工在不同的场景有不同的服务标准，才会出现满意和惊喜的结果。“如果只有物的管理，那就只有满意，没有人的服务就不可能有惊喜。”
周洪斌认为，物业管理行业企业的竞争优势第一层就是团队，团队有能力，什么事都能干，团队构建是最重要的能力。
对于团队搭建，他更是在访谈中毫无保留地提出了四个核心的需要思考的方向，相信能够让更多业内企业受益。
作为前辈，周洪斌对行业发展的规律、未来的格局变化、企业的经营和服务体系的打造有着深刻的洞见。永升服务作为近年来业绩表现最亮眼的上市物业公司之一，公司的高速发展与这位企业掌舵人的全局把控密切相关。
精彩观点
· 谈行业
未来三到五年是物业管理行业规模集中最重要的时间段。这个阶段必须要抓住，过了这个阶段再想在规模上有发展可能就会失去很好的机会。
物业管理行业未来会向两种企业形式发展，一种是大而全的综合服务型企业，一种是小而美的专业化型企业，除了这两种，可能不会有中间的状态。
· 谈战略
品牌和专业是方向感的问题。现在很多客户选择物业不是传统物业的逻辑，而会关注你是不是有经营的眼光、战略的眼光、管理的眼光。
永升的战略目标是五年十倍，成为客户首选的智慧城市服务品牌。我们希望打造全业态、全生命周期，或全龄的服务体系或服务逻辑，让更多人享受专业的服务。
· 谈服务力
真正好的物业是在物的管理基础上强化了对人的服务，所以你需要聚焦对人的服务，去增加居住体验和生活品质感。
对人的服务我们强调的是员工的创新力和执行力，如果只有物的管理，那就只有满意，没有人的服务就不可能有惊喜。
以下为对话实录，有删节
周洪斌：任何一个行业发展到成熟期都会进入规模集中的阶段，我们认为未来三到五年是物业管理行业规模集中最重要的时间段。这个阶段必须要抓住，过了这个阶段再想在规模上有发展可能就会失去很好的机会。
我们的战略目标是五年十倍增长，成为客户首选的智慧城市服务品牌。背后我们有四轮驱动因素，一是大股东旭辉集团自身的发展和成长。旭辉近些年每年销售2000亿以上，它的成长对永升是基本盘的支持；二是市场的机会。每一年全国超过10亿方的面积交付，包括新基建也有10亿的交付，还有消费者意识变化，二手楼盘服务的再选择也有很多机会；三是国企混改、三供一业、城市服务以及与中小开发商的战略合作；第四个收并购。随着行业发展，行业内会逐渐出现分化，好的企业会有更多收并购的机会。
我们希望四轮驱动的终极目标是市场 ：旭辉：合作：收并购= 50%：20%：20%：10%。
周洪斌：从团队表现来看，对结果还是满意的。但我们还有很多需要努力实现的地方。我们现在有短板和不足，比如智慧物业的建设、规模的突破、企业总体的人才体系搭建等，还有很多努力的空间。
周洪斌：服务体系是一种标准，我们经历过十几年的发展，这种体系的建设是自己在业态逐步丰富和战略需要中逐渐形成的。我们现在对业态基本上是全覆盖的，如住宅、商写、公建、学校、医院、城市服务、三供一业、轨道交通等。业态逐渐丰富后，会对不同的业态做识别。所以，服务体系是每一种业态的系统包装，最后衍化成服务品牌。
37℃社区、永升全能管家、永升铂悦管家，是解决我们业主或非业主方不同场景下的品牌，这是服务品牌还不是服务体系。我们的愿景是成为客户首选的智慧城市服务品牌，它是由一系列的服务子品牌组成的。
比如，永升全能管家定位中端及普通住宅，它的服务品牌下有它的服务标准；永升铂悦管家针对中高端的住宅；悦泽商办是针对商业写字楼；悦泽公众针对公共事业等。我们把服务包装形成我们的服务体系，通过机制的设计，让每一个板块变得越来越专业，并在实际的服务中不断优化提升。
我们的愿景是成为客户首选的智慧城市服务品牌。城市服务的业态是要比较丰富的，所以我们定位城市服务需要全业态。而定位首选品牌就必须要涵盖全生命周期，一方面按照项目的生命周期做服务设计；另一方面从人的年龄和生长来讲，覆盖全龄层次。我们希望打造全业态、全生命周期，或全龄的服务体系或服务逻辑，让更多人享受专业的服务。这是我们对服务体系的思考。
周洪斌：我判断行业未来会向两种企业形式发展，一种是大而全的综合服务型企业，一种是小而美的专业化型企业，除了这两种，可能不会有中间的状态。我们的选择是在传统物业服务的层面，希望能做到全业态全生命周期全龄服务，这就是我们智慧城市服务的品牌定位初衷。
但是做社区增值服务与上面提到的是两回事，它是传统物业服务外的，通过服务黏性去寻找新的利润增长点。我们在增值服务这块需要选择什么东西是我们自己要去做选择的，因为这种服务要进入到我们全面的管理和价格体系中。
有些增值服务我们目前能力不够或未涉足，可以优选专业合作方，来提供这种服务，不是非要我们自己去做。“砍掉”的东西是阶段性不去做研发、时间不合适、没有成功案例的业务，这些业务等条件成熟也是可以去做的。目前我们是坚持有所为有所不为。
多种经营的产业链很长，业主的需求也是多样化的，我们要找到能和传统业务产生协同，能提升效率，节约成本，有优势，能做得比别人好的服务。那些需要大量前期研发投入或非我们专业能力所及的就放一放，选择合作的方式。
我们经过十几年研究发现，社区增值服务为什么这么多人做却没有一个成功的典型案例？本质的原因是订单的密度和客户的黏性没有解决。
我们要做平台+生态，把项目变成平台。项目的黏性做好了，就像把地耕熟了，种什么都能开花结果。地都没耕熟，你种什么都不可能活，活了也是低产。
所以，物业服务我觉得还是要专注把地耕熟，把项目满意度和客户黏性做上去，这是我们最主要的任务。在这个基础上，看有没有能长出参天大树的机会。这是我们对多种经营的思考。
周洪斌：物业管理最基础的核心是对物的管理，大家现在理解的，看到的政策文件、法律规定基本都是对物的管理。但物业管理对人的服务才是真正有价值的地方。所以品牌企业对人的服务往往有很多东西。
我们现在管理的标准，包括成本的测算，为什么这么纠结？纠结的核心是对物的管理。但在物的管理上其实附加了很多人的服务。
中国的特点是小区是封闭的，业主对物业公司的需求，其实远超过物业服务的内容。特别是疫情过后，消费者对物业的认知和需求会发生翻天覆地的变化。
所以，真正好的物业是在物的管理基础上强化了对人的服务，所以你需要聚焦对人的服务，去增加他的居住体验和生活品质感，那就必须要在新的形势下从服务方式、内容和经营模式上去做更多的创意和变化。
物的管理是可以标准化的，所以大家讲的标准化是对物的管理，对人的服务是无法标准化的。所以，对人的服务我们强调的是员工的创新和执行，鼓励大家在不同的场景有不同的服务标准，才会出现满意和惊喜的结果。如果只有物的管理，那就只有满意，没有人的服务就不可能有惊喜。
从服务能力的创新来讲，我个人认为未来物业管理行业真正有品牌和想法的企业，应该是在物的管理和人的服务上面去做不同的构建，去打造满意+惊喜的服务。现在物业管理行业进入到品牌和品质竞争的年代，没有满意就一定没有生意，这是一个必然的趋势。
周洪斌：服务当然可以产品化，服务不仅可以产品化而且可以做成品牌。比如我们打造的永升全能管家、永升铂悦管家、37℃社区、悦泽商办等就是针对不同业态的服务产品，它也可以变成一种服务品牌，产品背后代表的是标准和服务的逻辑。
过去产品品牌和服务品牌就代表了企业品牌，但很少企业把产品品牌和企业品牌分离，这是有利有弊的。
比如碧桂园服务是和碧桂园地产关联起来，而普通人就不会知道永升和旭辉的关联，这取决于企业是怎么去规划的。其实这是品牌管理的问题，实际上整个行业品牌管理的意识还没有形成，所以才会和企业品牌挂钩。
周洪斌：大家应该认真研究物业成本的构成，我觉得物业成本的构成不是服务标准和工作频次，物业服务工作标准影响极小。
物业成本有五大类的影响：第一类是建筑规划。比如开发商规划多少个门，有没有消防的要求。如果一个小区只有三万方、五万方，消防规定必须开两个门，两个门一天三班倒，一般要派两个人，守这个门要8-10个人，按照现在保安的薪资水平，一个人需要6万元，一个门成本就是60万，两个门就是120万，五万方的项目守门就把钱花完了。有一个极端的案例，我有一个30多万方的项目，被市政道路划成了9块地，每块地有三五万方，如果按照消防规定每一块地都要两个门，这些才是主要的成本。第二类成本是建造标准。比如园区里有没有水体，用什么样的植物，用什么样的电梯。因为这后面紧接着的就是养护成本，所以现在很多测算标准把真正好的园区因为标准的限制而享受不到好的服务。第三类成本是项目的位置。比如对于员工而言，上海的主城区，生活很便利但是租房的成本很高，但是在郊区生活不便利要配宿舍，因为没人愿意去，这是管理的成本。第四类是用人标准。比如说卖场用175cm以上的员工，每月工资在6000元以上，园区守门用老人可能在三四千。在这个基础上，第五类成本才是服务标准。标准的细化、包括工作频次带来成本的影响并不是那么大。所以现在以频次去定义工作标准，这是定价的规则，但不是市场化的定价。
周洪斌：智慧物业的建设在两个方面起效用，一方面是管理效率的提升，管理效率的提升势必会带来成本的节约。但现阶段如果机器不能替代人工，效率的提升还是有边界的。
目前业主还没有接受没有人的服务，技术能解决的都是冰冷的，用机器去替代全部人工的时候是冰冷的服务，大多数业主希望有温度的服务，人的服务才是有温度的。
但是智慧物业的建设起到另外一个作用就是提升客户的体验，智慧物业能增加便捷、无感知的客户体验，我认为在提升体验上科技是起了巨大作用的。
周洪斌：智慧物业是一个核心的技术，一种工具，而不是一个平台。技术是帮我们实现“平台+生态”战略最有效的工具。
过去的难点在于与业主信息的传递，信息的收集，交互的实现，以及现金的流转、业务的分配、管理的效率。工具的核心是解决这些问题，根据场景把所有事情有效的管理起来。人工在复杂的场景下，容易造成信息丢失或者信息传递失误等问题。所以，科技是我们实现平台+生态最基础也是最有效的工具。
周洪斌：我们的智慧物业建设起步比较晚，与龙头企业相比还有一定的距离，现在我们正在重构智慧物业的体系。后发有后发的优势，后发者因为技术成熟，可以绕开别人走的弯路，我们在这基础上做一些优化和迭代，所以我们现在在重构智慧物业的模型。
IT平台的建设第一是要具备战略的思考，凡是不具备战略思考的平台，就是把线下的业务搬到线上，它的价值是很弱的，最多在提效上做一点点贡献。第二是要用管理思维，在战略基础上，用创新的管理逻辑，没有管理的逻辑，IT的作用也是打折扣的。我们是希望由IT推动我们战略和业务的逐步实现。第三还要用产品思路，原来没有产品思维的时候，就把每一个需求开发成产品上线，但是这个产品无法指导工作，也无法分析。
所以，智慧物业建设上，我们要用产品思维，每一个产品能独立完成每一件事情，从数据收集统计到管理逻辑的实现，然后是数据化思维重构物业服务。
我们把智慧物业建设分四个阶段，第一阶段是管理赋能；第二阶段是在内部管理赋能做好以及和业主的互动平台搭建好后，再去做智慧社区的概念，这样硬件、远程监控会变得有效；第三阶段我们会去思考万物互联，通过设备把业主的居家和我们自己的服务连接在一起；第四个阶段是数据化管理。我们是按照这个逻辑一步步去升级、深化。
周洪斌：细分业态里，我们最看好的一是商业写字楼。商写领域专业要求较高，但是利润也相对较高。第二个看好的板块是城市运营和管理，这是一个年产值千亿以上的赛道，我觉得还有很多机会。未来科技的进步、智慧城市的发展，可能会刺激城市服务爆发式增长。第三个板块是老旧小区改造，先不说是否赚钱，它可以考验作为一个企业你有没有能力去参与对城市的服务，这也是一种社会责任。我们主要看好这三个方向。
周洪斌：物业管理行业每个领域的竞争都很激烈。我觉得竞争优势第一层是团队，团队有能力，什么事都能干，团队构建才是最重要的能力。服务行业人才是核心，没有满意的员工肯定没有满意的服务。第二层是企业的文化，有没有具备创新和凝聚力的文化和能力，没有文化就没有服务的灵魂。第三层是公司的品牌和专业能力，品牌和专业能力都是可以靠人去创造出来的。
品牌和专业是方向感的问题。现在很多客户选择物业不是传统物业的逻辑，而会关注你是不是有经营的眼光、战略的眼光、管理的眼光。你能做出一个既能解决物的管理、消费的问题，又能解决经营的问题、管理的问题，甚至是运营的问题，才是真正有内容的解决方案。
如果，你提的方案对他的经营有帮助，就不一样了。这些东西要有管理经验的人，有能力的人才能弄明白。
周洪斌：我认为在搭建团队的时候，核心是经常想一想四句话，能不能做到位。
第一个就是有目标，有方向，强调执行力。我们要看对一个目标，能不能达成共识，团队能不能理解，能不能执行；第二个是执行能力的核心问题，就是有承诺，有兑现。合伙人机制也好，奖金也好，股权也好。它其实就是一种承诺，最重要的是承诺兑现，承诺不兑现，这些机制再好也为零；第三个就是懂得欣赏和感恩。作为组织者如果不欣赏和感恩他的团队，那员工就不会为你卖命；第四个就是带团队需要企业文化的支撑。企业文化在服务行业很重要，没有文化就没有灵魂。
我们围绕文化去营造承诺兑现、奖惩分明、欣赏感恩等氛围，这样自然会让团队的执行力和战斗力发生变化。
周洪斌：首先要有创业的想法，没有创业的想法就不知道去哪里找人。大部分这样的人是可以跨界的，过去几年行业太在意传统物业服务内容的竞争，这是低水平的价格竞争，现在很多跨界人才进入以后，这种竞争格局在发生变化。
我们传统管理的团队如人力和财务基本是从地产集团来的，地产发展多年，在管理规范度、专业度层面水平很高。服务这块的人才我们引进酒店和民航这些传统的高尖服务行业，社商领域既有传统的资源管理的人才，也有互联网、新零售这些领域的人才。
真正核心的能力是构建团队，因为没有谁能把事情全都做完，没有团队是不行的。
周洪斌：任何行业发展到成熟阶段都会出现“二八”原则、寡头垄断的局面。首先是开发商的支持，从规模上看现在百强的公司背后大部分都有地产商，未来增量的百分之六七十都是百强企业拿到的，中小企业就没有多少机会，这是自然发展的规律。
第二是资本的推动，原来有开发商背景的公司不会进入市场，所以有一批企业活得很安逸，资本推动后上市公司就会进入市场竞争，上市企业有增长的压力就会带来新的竞争格局，所以一些专业的小公司会面临压力慢慢地退出市场。第三是科技的进步带来客户体验上升，客户会自主选择公司。大公司投入了很多先进的技术和设备，能让客户居家生活有新的体验，小公司投不起钱，因此在这些方面较大公司没有优势，业主会主动选择物业公司，所以随着时间的推移，规模集中是必然的事情。
理论上，物业管理行业的集中会比房地产晚三年。但是会有一些小而美的公司，像资源独占性的公司或是细分业态的独角兽，比如专门管理寺庙、体育馆的这些公司会活得很好。但处于中部的企业就比较困难，从资本市场冰火两重天的结局就可以看出来。
周洪斌：我自己判断，未来物业管理行业是存量+增量的状态。每年维持必要的增长是没问题的，只是增长的速度和幅度会变化。
物业管理行业的增长比房地产行业会更好，因为地产的收入每年是归零的，而物业是在去年的基础上递增，这是资本市场看好物业管理行业的原因之一。传统物业服务未来几年的增量还有很大的机会，在竞争格局趋于稳定后，未来的变数就是多种经营的增长。
周洪斌：增值服务这块我们希望能和传统业务协同，在管理过程中自然生长出来，强行嫁接一块业务是有问题的。
社区增值服务无外是几块内容，如果把几块内容做的很透彻就能产生很多价值。第一块是资源的利用，资源充分利用起来一年可以产出很多价值；第二块是大家都在做的租售，你做的更专业，这么大的规模一年赚几个亿也是没问题的；第三个板块是拎包入住；第四个是家装业务，比如封阳台、小型的改装等；第五个板块是房修，房屋的大修和维修，我们去年成立的房修公司首年收入约7900万元；第六个板块是美居业务，即新房交付的一装和二手楼盘的改装；最后一个板块比较难，但未来生意空间比较大，就是居家服务暖心服务包，像家政服务等。
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服务力系列研究
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克而瑞中国物业服务力研究后续成果