钟薛高联创周兵：有些事我们不再回避｜操盘手
对钟薛高来说，2022年是关键的一年，疫情刚放缓，夏季冰淇淋大战已拉开帷幕，过往回避谈论的“网红”身份如今已不值得再回避——他们亟需面对更生死攸关的问题。
第一，中国冰激淋市场1600亿规模，是全球增速最快的市场，钟薛高冲出血路的线上销售只占整体份额的20%，线下五成份额被伊利、和路雪、蒙牛、雀巢瓜分，如何在线下和传统品牌正面刚？这是不可回避的主战场之争；
第二，冰激淋作为初代消费品是充分竞争行业，截止到今年4月，中国市场约有4.5万家大大小小的冰淇淋企业企图复制钟薛高的成功，新品、玩法层出不穷，钟薛高如何不丧失原有的营销优势？这是核心阵地之争；
第三，在完成被市场“认识”后，如何被消费者“认可”？这来自一家企业的野心、企图心和耐心，以及经营策略的内外对齐。
钟薛高联合创始人周兵接受《案例》专访，这家新消费品牌开始不再回避质疑，因为”活得久“才是更有价值的命题。
采访｜李捷 鲁韵子
撰文｜李捷
Q：2022年“少年”系列被寄予厚望，据说你和林盛（创始人）都很看好这个系列，少年的产品定位是什么？
不存在我们都看好（笑）。
少年系列是针对健康需求研发的，低糖、低脂，它的目标用户应该是 20-36 岁间，以女性、家庭购买人群为主。但我们更愿意用族群的方式定义用户——即有共同的需求，比如对好物的理解、对品质的追求、对健康的追求等，而不是年龄。
Q：为什么叫“少年”？“少年”和你们的产品定位及目标人群之间的关系？
第一，钟薛高本身是一个创业中的公司，在不断长大；第二，“少年”更多是对于某种状态和情感的描述。我们愿意跟更多对更好生活有追求的人去打造这个产品；另外更宏观一些，国人的民族自信也在不断长大，我们希望通过产品把更多传统文化或是传统味道的东西展现给全世界。比如少年系列的外包装就用到了很多与少年有关的古诗词。
少年系列在618预售期全品类第一，单品销售超过2000万
Q：聊下营销，最近钟薛高在电梯和朋友圈上都有广告投放，在疫情很多品牌收缩营销之下，你们似乎更激进了？
激进和保守只不过是不同企业基于未来不同的选择，并没有什么对错。刚刚你提到的电梯广告，我们只不过是针对当下季节品类的应对选择。没有什么特别的。
大家简单认为，钟薛高很擅长营销，其实内部很少提到营销，而是更多地思考如何与消费者沟通—我们尽量把品牌靠后，把品牌态度及购物体验前置。
比如今年春天，我们和彩虹合唱团合作，歌词本身也是我们自己写的，就是春天来了，让大家更开心一点。当时彩虹反馈说，很少见到一个品牌，不要求产品和品牌的露出。
Q：钟薛高最初是靠“玩法”、“营销”在市场杀了出来，但之前有品牌专家说过，这是因为中国冰激凌行业长期不思进取。
说这话的人有点不客气了，而且也不能这样评价整个行业。
我们进入这个行业前，已经经过了几十年大浪淘沙了，格局已经形成了，整个行业处于很成熟很稳定的状态，但它依然在迭代。如果说“停滞”是指大家都在同质化竞争，消费者对产品的更新期待值不这么高，我小时候吃的一些产品，现在的孩子也还在吃。
钟薛高只是发现了一个很好的点：能否通过打造更好的产品，提升质量，重新吸引一些对品质有要求的消费者。
其实我们很好奇，到底是哪家经销商亏损数百万。钟薛高大经销商据我所知，没有亏损的。之前我们的创始人林盛也发了朋友圈，如果哪位经销商亏损数百万愿意双倍赔偿。实际上今年以来，钟薛高在线下市场的销售一直非常好，很多地区一季度的销量便超过了去年全年。
Q：钟薛高入场前，市场分为三个梯队，第一是以伊利、蒙牛传统乳业企业为主的产品，有强渠道能力，第二层是和路雪、哈根达斯这类外企高端产品，还有就是区域性产品，比如北京的北冰洋，上海的光明。从价格区间看，你们一入场就是奔着外资品牌打的？
不是的。
大家总是站在今天去看昨天。但作为亲历者，钟薛高进入这个行业前，已经有高端产品了，不止是哈根达斯、和路雪，国内已经有十几块钱的产品了。
并不是我们一开始就直接切这个价位，而是我们觉得这个价位可以诞生符合消费者预期的产品，我们从来不会强调是高端品牌，我们一直想打造中国人自己的高品质品牌。中国现在已经是全球最大的冰淇淋市场，有1600亿的市场规模，但市面上都是外资品牌。难道我们自己就做不好冰淇淋吗？
从一开始我们要做的其实是中国高品质雪糕，只不过当时这个领域被外资所占领。
中国冰激淋市场约1600万规模，位居世界第一
Q：问一个接地气的问题：在社交平台搜索“钟薛高”，用户反馈最多的是“贵”；但在上海疫情期间，很多社区团购名单上有“钟薛高”，如何看待两种不同的反馈？
“接地气”三个字挺好的。
为什么大家会觉得贵？因为我们是一个新品牌，对很多消费者来说很陌生，大家一开始抱着怀疑或者拒绝的态度，这很正常。让更多的90后、00后接触到我们，了解到品牌背后的理念、品质，这是我们一贯的目标。就像对很多熟悉、喜爱钟薛高的消费者，钟薛高的产品是他们日常生活中的“硬通货”，他们也自然不会觉得价格是问题。
不过虽然疫情期间，我们收到很多开设团购的呼声，最后出于综合考虑，我们主动声明不组织社区团购，把资源让给更多急需品，同时也号召经销商不去参与社区团购。
还有一些拿不上台面上的事情，随着钟薛高越来越大，竞争对手做的舆论引导也多少起到一些作用。我们明确感知到，在线上线下，一些友商开始让渠道端二选一。
这都属于正常的商业竞争，我们必须去面对。
Q：好像从2021年开始，“网红”“贵”这些点钟薛高都在刻意回避
前两年我们还会刻意避免，但两年基本上不会了。从网红毕业到成为品牌需要时间。
新品牌从零到快速被人知道，大家容易把这个现象归结为“网红”。我们无法违背社会的语境，目前在很多人眼中我们就是一个网红品牌，这没有关系。
从网红到成为一个真正的品牌是需要时间沉淀，我们现在就处在这个阶段。但一个品牌连网红都做不到，如何做成品牌？很多传统品牌，实际上刚开始起步的时候和今天的“网红”品牌区别不大，只是那时候并没有”网红”这个词。
另外，当一个新品牌想要和这个行业稍微有一些区别时，受到讨论和质疑是必然的。今天原材料和人工成本都在上涨，产品要保持品质必然要涨价。我们其实并没有说追求什么样的价格带，而是一直希望保持品质。
今天，大家对于钟薛高有一些小误解，我们可能没法跟每个消费者去沟通，但没关系，只要我们把品质坚持住了，加上时间，大家慢慢会理解。
Q：所以供应链一旦优化，钟薛高的价格是可以往下降的？
就像我们说的，钟薛高一直以来坚持的并不是价格，而是品质。
Q：钟薛高如何定义一个消费公司的基础能力？
第一个要看得到，第二个叫运得到，第三个叫进得去，第四个叫卖得掉。
举例来说，今年最大的问题就是物流端，上海和华东地区乃至全国都会受很多的影响，这就需要完善的运输队伍，同时还能保证产品品质，比如我们24小时全程监测温度。
今天的终端特别在线下渠道，属于品牌和产品过剩的阶段，货架和冰柜的数量有限，a进去就意味着b要出来，经销商的考量是销量、利润和售后。这就需要你的产品和服务过硬，如果只看短期效果，我用买断的或者补贴也可以，但这个市场比你有钱的人太多了，这不长久。经销商也不傻，他们会把一些付出溢价新品牌的钱赚过来，然后马上下架，因为没有复购，卖不掉的。
Q：和很多新消费品牌一样，钟薛高也越来越像一个传统的消费公司了？
没有传统和新的区分，本质都一样，回归人性。
我们小时候喜欢收集卡片，今天变成盲盒，如果今天我们推出卡片，和 00 后沟通说这是“卡片”，那就无法对话了，这不是他们玩的东西，你得跟他们说这是“游戏皮肤”。再比如一些传统消费品公司也在孵化小品牌，它算新消费公司吗？我觉得不是。
Q：你们内部是如何定义好产品的？很多新消费公司靠数据驱动，大量产品试，快上快下。
首先会遵循理工科的思维，就是产品、工艺和口味的创新，但我们更愿意赋予一些情感链接，把理科生的思维加上文科的思维进行综合。
比如我们最初“瓦片”造型，就是想到瓦片是中国人骨子里的DNA，代表家，而“家”充满温暖，这也是我们的品牌主张—中国人的温度。
Q：少年这款新品如果市场反馈不好，会如何调整？
目前来看，少年系列非常受欢迎，从销量角度这肯定是今年冰淇淋行业的爆款产品。
现在这个系列只在线上有售，目前看天猫销售最好，排在前三的分别是北京、上海、江苏，但对于每一个新品系列，我们会追踪市场表现和客户反馈，尤其是后者我们尤为重视，到底好不好吃，会不会再吃，这是我们关心的。
少年系列有很多口味，这里面一定会产生优胜劣汰。
Q：所以这是一款长系列产品，只是做口味的调整
是。
但我们这个行业这几年出现了一个典型的现象，大家太爱谈口味创新了，出现了比如说臭豆腐、小龙虾这些，我们尽量不去做这类创新。我们理解的创新是立足消费者喜爱，立足长远角度的创新，而不是为了一时的热闹。
Q：你们有没有过“这类创新”？
我们会不断审视。
比如一些极端的口味上市以后形成非常极端的声音，喜欢的人狂喜欢，不喜欢的人狂不喜欢。我们就要做判断，是砍掉，还是清楚知道这款产品在企业发展中承担的责任，比如我们的黑金产品、茉莉口味。
一开始它只是个小众口味，但是慢慢收获了垂直人群的深度喜爱；但对另一部分消费者接受会有难度，他们不喜欢且在社交媒体中进行反馈，这里面就涉及到一个问题“要重视数据，也要懂得数据：一款产品不喜欢的人比较多，有时候可能是出现在了不适合的人群中。
当然一开始的时候，我们的处理方法还是比较简单原始，在门店销售阶段，我们很清楚地跟消费者做沟通，你是喜欢浓郁的还是喜欢清淡的？你是第一次吃这个产品吗？对应的不同的产品我们跟消费者采取了不同的沟通方式，并且持续大量地做，这样才更有效。在互联网公司，这个叫AB TEST。
钟薛高厄瓜多尔粉钻66块钱的定价曾引发争议
Q：今年公司内部对销量有没有具体的指标？如何打？
销量较去年一直在增长，今年肯定是要增长。
但我说下关于增长的个人观点，之前行业似乎都在找“捷径”。而最近这段时间，当“捷径”不好走了，大家又会觉得似乎消费品这个行业都在走下坡路了。
钟薛高这几年反而在“广告投放”费用上相比我们其他部门是低的。我们把资金投入到供应链研发中，没有好设备、好人员，包括公司内部部门之间打通的方法论，谈何快速满足消费者？
如果我们一味追求销量，打折、促销，找头部主播，一场直播大几百万的收入，但长期看，这对品牌有伤害。
钟薛高从创业第一天就定下了一个价值观叫“第一可持续”，它是我们思考方法论的起点—不去一味追求销售结果或者流量转化，而是做正确的事情。
《案例》团队原创出品