对话安奈儿董事长曹璋，一家上市公司的危机时刻与关键变革｜创始人说
这两年，曹璋先生开始失眠。他感到焦虑，有些措手不及。他经营的童装上市公司安奈儿出现了亏损，这是他过往从未感受过的压力。此前20年，安奈儿每年保持20%的增长。
纺织服装属于顺周期行业，消费景气度、外围因素都会影响周期波动。当经济增长放缓，服装行业也会进入低速增长，近三年，整个服装行业年同比增速低于5%。中国2000亿的童装市场又高度分散，第一名巴拉巴拉市场份额不到5%，安奈儿约为1%，换言之，童装市场不存在绝对意义的品牌。
危机倒逼曹璋思考，他说，老天要洗牌，那企业就要强身健体。他不得不开始面对赚钱的难。
曹是夹在新旧之间的一代人，他充分享受过时代的红利：70年生人，90年代初从中国纺织大学毕业，在邓小平南巡的激励下，成为深圳第一代深漂，从9平米的儿童服装档口起家，而后在2017年深交所上市，成为童装第一股。
安奈儿创始人兼董事长曹璋
称得上顺遂的创业人生，遇到环境变化，变革成为不得已、也是不得不做的。2021年，他花了一整年梳理他之前根本不关注的企业战略，发现核心问题在自己，认知不足。在和《案例》两个小时的交流中，他主动谈了15次自己的「认知」问题。
找到的解法之一，是品牌升级。由一个具有「产品引导力」的品牌向一个有「价值观引导力」的品牌迈进。2022年，安奈儿提出「TO BE A CHILD」的价值主张，鼓励新一代小孩「天真自在做孩子」，明确以「人文、时尚、科技超舒」为品牌战略与发展格局。
2022年8月，安奈儿围绕「TO BE A CHILD」与新世相、芒果TV拍摄了首档儿童成长观察类访谈节目《你好，小孩》，邀请导演周轶君，辩手傅首尔，读库创始人张立宪探索成长的标准边界，同时还发布了短片《天真自在做孩子》，提出真正属于未来的是标准框不住的孩子。
圆桌对谈曹璋（左二）和CEO张翮（左三）
8月30日，安奈儿在大本营深圳举办了一场「天真盛典」品牌发布会，以成长圆桌、新品大秀、战略发布三个环节阐释「TO BE A CHILD 天真自在做孩子」的品牌价值主张，在圆桌环节，曹璋和CEO张翮、嘉宾周轶君等一起探讨如何理解「天真自在做孩子」，同时官宣安奈儿新LOGO及全新发展战略。
这一天，天气预报的深圳大雨没来，之前传出可能因疫情被封控的酒店，如期开放，在酒店和秀场走道之间，搁浅的私人游轮桅杆被蓝色光束照亮，曹璋此时看上去轻松了一些，他掐算过最完美的入场时间：18：50，刚好后面全是晚霞，「你刚刚坐下，灯光打起来，天上的云都能被照亮。」
访谈｜鲁韵子 樊夏青
监制｜张卓
视觉｜依洁
Q：这次品牌重塑是安奈儿的第三次重塑，但和前两次不同，这次公司的经营状况其实并不是那么好。
因为疫情。以前每年能保持20%增长，但疫情一来，一关店，就有点措手不及，出现了亏损。
以前我们没有一个长远的规划，环境比较好，公司已经20多年了，势必是个老化的品牌，自身转化没跟过来，所以疫情这两年，很艰难，我也倒逼自己思考了很多，无数的失眠夜，天天思考怎么办，得找出路啊。
Q：品牌升级，走童装的中高端化，是你找到的出路吗？
我们本来就是中高端，但做着做着，就走样了。因为没花精力去投入，没有持续把品牌打造出来。
我们经常会因为市场压力打折，老打折，为了份额，为了生意，做了很多的低头和妥协，结果造成品牌力下降。
这次把「中高端」作为定位，我们要坚定。
包括我们的第一财务指标不是销售额，也不是利润，而是「件单价」。我没有用「客单价」衡量，因为「客单价」是不是拼单的，说不清楚。
「件单价」可以客观反映我们品牌重塑的结果性指标，比销售和利润还要重要。每年有百分之几十的件单价增长，增长并不一定就是卖得贵，而是消费者对品牌有更高端的认知。
实现以上这些就一定要做品牌重塑。
TO BE A CHILD高定系列
Q：也可以走中低端路线，现在童装市场占有率第一的巴拉巴拉就走中低端定位的。
不要认为卖便宜货就很容易做成。这个对供应链系统和管理能力的要求是极强的，中低端市场要跑量，拼成本，稍有差池，都可能是灭顶之灾啊。
另外，童装市场有需求，中国妈妈会想给孩子买一件更好点的衣服；孩子个体意识的崛起，自身对服装要求也会越拉越高。
第三，我们对品质的要求很严格，这真不是吹牛的，每件衣服都是从面料层开始检验，每年检验费用好几百万。
企业不好时，往死里惨，那种煎熬，要熬啊。又不得不关注外界的压力，还要去变革，变革就必须要有坚强的内心。
我想做的事情就是这样的，不想往低端走，波斯登单价也是从1100元三年内涨到1600元。他们之前也做童装，做四季服，好多品牌，全都砍掉。2021年，他们老板跟我说，就安心搞高端羽绒服。
品牌要往上走。东西要好、要时尚，通过持续投入，消费者认为你是高端的，实际上生意也会变好。
天真绘画系列（图案来自安奈儿「一起长大」画展）
Q：除了品牌升级，你还做了哪些针对亏损的调整？
真正战略调整应该在2021年。
2020年疫情，我觉得最大的问题是，之前我们有点打瞌睡了。等疫情突然来，一下很紧张，迅速召开会议，削减费用、降库存。2021年第一个季度，出现了幻觉，觉得生意好很多，疫情很快会过去，也有点放松了，那年冬装做了很多产品，结果到了六七月份，疫情一下又起来了，下半年出现大下滑，销售上不去，又有库存。
我们这代人，没有经历过真正的经济危机，错误的把一些运势归结到了自己能力。当危机来的时候，措手不及的。很多组织、品牌的调整，做得比较慢，现在我就在拼命调整。
到现在，我都觉得是我的认知不够，对经济的判断过于乐观了，要做好长期应战的准备。
Q：拼命做了哪些？
2021年，我做了两个重大的事情。
第一个是战略，确定了安奈儿中高端的定位，愿景是做中高端童装第一。基于这个，制定三年的目标。品牌升级也是战略的落地。
第二件事就组织调整，引进了安奈儿首位CEO，很多高管团队也是在那个时候引进的。
曹璋与CEO张翮在「天真盛典」品牌发布会
Q：新引入的高管，你最看重什么？
全用老的，这个公司就不会有生机，全用新的，可能折腾一通之后，没有结果。最好在原有体系呢，加入一些外部新思想，这样比较稳健。
所以我想了想，核心问题还是老板。我不能祈求搞一个神仙来救。
作为创始人还是要自己搞清楚，想明白，再找人才来帮你。人的问题很复杂，至少变革期间，一定是老板领着。
说这些，理论上都很容易啊，做起来很难，我们有个私董会，天天在谈组织问题。大家都很头大。
Q：2017年安奈儿深交所上市，是童装第一股。你从9平米童装档口做起，最后成就一家上市公司，创业算是非常顺遂了。
现在想想，那时候生意真的挺好做的啊，哎，回头想想，好多事情我也错过了，本来有很多机会做更大的生意啊。
创业最早时，我跟柳井正发现了同一件事，但他做到日本首富了，就是优衣库的摇粒绒嘛。实际上我也发现这个挺好卖的，但就是做了做，没坚持下去，很多事，看认知。我的认知，没他深。认知不够充分，就没有真正上升到战略去做。
2017年安奈儿在深交所敲钟
Q：看到了机会，但没抓住？
没有很好地去坚持。很多东西，我阶段性的看好，就做，没有坚持把某一个品类，某一个认知打透。
以前怎么说呢，生意比较好做，真的时代的红利给挺大啊，不需要动那么多的脑筋就能赚到钱。
生意比较好做，从来没考虑过亏钱的事情，市场蓬勃，需求爆发，大家钞票多了，中国童装没几家，反正开店就赚钱，2018年之前，每年的增长没有低过20%。
公司高速发展时，所有问题都被掩盖。只要增长，所有问题都不是问题，我们的问题就发生在这几年。
始料未及。
Q：创业从童装切入，是因为比较喜欢小孩吗？
那时候我从纺织大学毕业的，当时就想做什么呢，女装啊，男装啊，运动装？已经很多了，但童装这个市场没有人做的，所以选择了一个空缺市场。
我跟太太最初没有想好要小孩，就觉得毕业来深圳创业，天天忙得要命。到了四十岁，最后的关口，问了自己一些问题，如果再不要小朋友的话，可不可以的？太太跟我才差一岁，肯定就慌了，赶紧要小孩子。
记得第一个小孩出生，我弄了个车接太太，我全程抱着孩子，生怕手一动就把小朋友的脑袋搞断（笑）。
改变确实是有了小孩之后，看法就完全不一样。天天看自己小孩就喜欢得很，每天送女儿上学，下班早点跑回去陪她，很甜蜜，天天抱着。但她现在大了，十多岁了。
七彩小孩系列
Q：安奈儿最初强调「陪伴」然后是「发现世界之美」，到今年提出的「TO BE A CHILD 天真自在做孩子」，三次品牌升级和你从「没有小孩」到「为人父」的身份变化强相关吗？
安奈儿品牌的第一个阶段，陪伴，没说出什么，就是陪伴，没有持续打造为一种文化。
第二次品牌升级，找4A公司帮我们做的，最早提出「自信从小开始」，我觉得比较空，提出了一个「发现世界之美」，现在还是我们的使命。
第三次也是这次，我们的CEO张翮提出的「TO BE A CHILD 天真自在做孩子」，明确提出我们的主张，新品大秀，台上的孩子们也不走标准的台步，用行动诠释天真自在。
从社会层面来讲，这是我这些年最深刻的体会，就是中国式鸡娃。
从小到大父亲告诉我，人要考大学，我的人生就是为了他，我完全没有找到自己的感觉。他没跟我聊过几次天，永远只是教训，考试不好了，揍我一顿，这样成长起来，真的很痛苦。
我现在对小孩的教育，是欣赏的态度。我女儿现在很多东西都出乎我的想象，全英文的舞台剧，直接上去表演，很多观众，看得我的惊讶，我说，你什么时候学的？我就觉得现在小朋友真的非常厉害，知道要什么。
像我，我存在就是为了考大学，满足我爸。我上大学的第一年立刻玩，玩了一年，总共考五门，4门不及格，差点把学位丢了。
基于社会现象和我个人的切身感受，我真的想呼吁，没必要这么鸡娃。小孩子很多的天赋和能力是家长不可想象的。
Q：会跟女儿进行定期谈话吗？
以前我们有个家庭日，跟女儿一起聊聊天，坐在一起，很平等的。我会跟她分析，这一周我什么做的好，什么做的不好，妈妈什么做好，那你什么做不好。后来没坚持下来，我觉得她不太想参加（笑）。
她现在长大了，还是蛮有自己的想法的，很多东西已经超越我了，很多能力比我强。
Q：创业20年来，你做过最正确的决策是什么？
上市吧。花了七年半，从2009年开始准备。
上市有两大好处：一是融资比较容易，二是钱必须要花。如果这几个亿是我个人的钱，我一定会把钱握在手里；但对上市公司来说，钱只给你用的权利，你必须为公司用掉。
Q：服装行业属于顺周期行业，这两年受疫情冲击，整体处于低速增长阶段，行业年同比增速低于5%。
童装这两年是死伤遍野啊，广东童装几乎就没了。20多年前，广东是童装聚集地啊，非常厉害，但这两年我看到同行基本上慢慢退出。今天说白了，还是因为我们上市，有很多优势。如果不是这个的话，很难坚持。
现在竞争也激烈，运动啊，女装啊，包括奢侈品啊，都在做童装，为什么？本行已经是红海，跑到童装还有一块市场啊。
童装过去就没经历过充分竞争，没人关注，没有人把行业逼急。
我现在想的很多问题，十年前、五年前，根本没想，去打打球就好。
你在那苦思冥想，突然有人说，哎，有场球搞搞，那肯定去打高尔夫了嘛，还想这干嘛。现在是没心思打球去，因为挣钱难了嘛。
纯专业做童装确实是极少数，但这世界上没有东西是定的。像十年前波司登，估计没人会相信，这品牌还能翻身？但波司登能翻盘，还是认知的问题，去改变你的认知。
经营环境变了，对我来说好坏参半，也逼着我去思考。以前天天等着兔子自个撞上来，捡捡就行。现在我要去漫山遍野抓动物，发现小动物也没了啊，比以前难好多好多。
人有时候被逼急，会思考，去改变，也许这就是新机会。熬过去了，可能就建立了一种能力了，让你持久坚持下去。
Q：去库存，提需求，是整个服装企业调整或自救的办法，你们呢？
疫情之后，痛定思痛，建立快反供应链，对一个企业，特别是经济周期不太明确时，供应链的柔性决定你生死，当需求增加时，可以迅速做出来，环境不好时，能够踩点刹车，保一下现金流，不要亏太多。
Q：其他调整呢？
也在重塑渠道，线上线下齐发力。
线上，我们天猫的排名已经从半年前的100多名上升到TOP20，私域小程序也已经是母婴类目第一；线下，承载全新战略的旗舰店也在陆续开， 新形象，配合新产品，这个一旦成功了，会迅速扩张，可能再去开50家店。
童装这块，外部是其次的，你自个做好，永远有饭吃。
安奈儿全新形象店
Q：经过这一轮品牌焕新，你的用户是什么样子？需求有变化吗？
感受到活生生的人，这才管用啊。比方我们的品牌定位，如果有一部分客户接受了，我就知道是对的，再调整。
定位不是你想定就定的，定位是真的认可你的人存在着，而且你能够感觉到他。
Q：感觉你务实，又有很强的危机意识。
还能没危机感？都已经不是危机，是焦虑了。
Q：你最近想集中精力解决公司的什么问题？
品牌重塑，能做的生意能够回来，减少我们的亏损和现金的消耗。不产生直接效益的钱，都要谨慎。
比如减亏。以前店铺可能在盈亏线上，现在这个疫情，一关店，就巨亏啊。我和高管马上要全国去走一遍，把这类店铺都走一走，情况梳理清楚，亏损的店出有效的减亏策略，实际上也没那么难的。
迅速把亏损止住，然后，搞一些好的店铺。
Q：把周期再拉长一点看目标呢？
我觉得挺多的，实际上内部定了一个比较高的目标。做中国中高端童装第一，愿景还是要存在的。
脚踏实地，从品牌重塑始，一步一步走。如果做好了，大环境永远不是第一要素。还是那句话，我不认为大环境不好，业绩一定下滑。中国这么多的人，还是要有愿景去做啊。
我性格务实，以前不爱讲这些大指标。
以前投资人问我，愿景什么。我说我很务实的，咱不要讲虚的，好好干就行。不去说大话，也不爱去说。
以前做了很多事觉得不好意思吭声，现在我也要改进一下。
Q：未来，你所在的行业会发生哪些变化？比如少子化，再比如运动、女装做童装副线。
「少子化」是现实问题啊，但还是那句话，蛋糕可能在缩小，但再小的蛋糕，也是两千亿三千亿的蛋糕。
现在排名第一的巴拉巴拉五个点不到，我们大概1%，市场集中度和欧美比还是有差距，整个童装行业确实也没有到谁能够一统天下的地步。
蛋糕大小不是关键，你说十来个亿，天天关注蛋糕，那500亿变1000个亿，你还是十来个亿，你还有必要那么关心蛋糕吗？
竞争力强一点点，你圈起来的东西，还是够你吃的。提升自身的捕猎能力，这是永远的规律。
Q：你觉得哪个同行或者品牌是值得关注？
品牌应该是那种经历过时间和挑战，还能好好活着的。中国童装行业一共也没多少年，也没经历过大的挑战和行业洗牌，都称不上品牌。
跤没摔过一个，然后说自己成长了，怎么成长？所以我觉得这次摔跤呢，是一种自然的选择状态。就是看看能不能悟到一些东西，做出调整，再起来的时候，就有了一定的免疫力，再往前走，就有基础。
我以前从来不太关注战略的事情，现在变化确实特别大，老天要洗牌，洗了之后，我要强身健体，开始考虑使命愿景，包括文化，战略，组织……都是被逼着去干，经过这一轮的锻炼之后，身体强壮的，就是活下来的，弱小的已经被扫掉了。
活着是硬道理，活着很重要，不是你强大，而是弱的死掉了。
Q：感觉这两年，你确实反思了很多。
每个老板都是少女心。总是觉得美好的爱情等待着我，我投入了，对方就会爱我，但现实是渣男啊。那现实真的比渣男还要渣，一盆一盆的冷水，根本就搞不定。
这两年受到最大的教训：别天天想美好，要成事太难了，真不是那么容易。好多老板很兴奋，今天这样干，年底再复盘一下，没实现。明天又想出来一个。我现在觉得老实点算了，不能今天干这个，明天干那个，啥都想要，啥都做不好。别想那么多，坚定战略，聚焦主线，能够做成一两件事情，就很好了。
要务实再务实。
Q：除了在危机中通过解决问题提升认知，日常还有哪些提升途径？
表面的学习有两种，一种就是看书啊，啥都看，最近有些焦虑，在看《当下的力量》。俞敏洪的《崩溃的边缘》我早就看完了，我说这书写的太早了，那哪叫崩溃的？最近这段才是真崩溃。
第二呢，私董会，比较平等的一个机制，大家都会坦诚指出，说你哪里不行。很好的一个反省，跟高人在一起提高境界嘛。
但最好的学习不是看书上课。我以前什么中欧北大都读过，缓解焦虑嘛，但理论的东西讲完之后，你不用，就没啥用，对吧？
最好的学习就像学游泳，丢到水里去。现在，危机、疫情，就是最好的学习机会，倒逼我睡不着觉，那学起来比啥都快啊。人在危难时，啥都能学。
快淹死了，你试试看，总能蹦跶出来，实践是最好的学习。
Q：所以做企业是一门实践的艺术。
有些老板没读过书，但就知道真实的情况，工具只是方法论，但真实情况不了解，工具学来，得出来就是虚的东西。
Q：通过做企业你最终想实现什么？
其实，我内心一直处于这种比较焦虑的状态。之前我考大学啊，赚钱养家，创业，别人说这个很好，我想想也确实不错。
中国资本30年—40年，总共才诞生了4000家上市公司，我是其中之一啊，挺牛的啊，但还是没有成就感。你肯定问我，那你想做什么呢？
现在做的事，我觉得挺有意思，说实话。
能够做个挺牛逼的品牌，人生也挺圆满的。我50多岁了，也就再干十来年，再干就不对劲了，说明这公司没希望了。我想这次品牌升级能真正把公司带上一个高度，以后交给年轻一代去干。
我呢在有生之年，能看到有人说，我是穿着你的品牌长大；等我当爷爷的时候，孙子辈还在穿，还能穿。
这是我内心可能在追求的，一个长久的，真正有内涵、被认同的品牌，比经济利益让我更有成就感。