百威、汉堡王、亨氏、卡夫，它们都属于同一家巴西公司
导言= 3G 资本，你可能没怎么听说过这个名字，但你一定听说过下面这些公司和品牌：百威、汉堡王、亨氏、卡夫......而这些公司如今都被 3G 资本收于麾下。这家来自巴西的私募股权投资公司，一步步收购了这些食品巨头，并试图用自己的企业文化将它们改造成一家更加伟大的公司。3G 资本最重要的三个合伙人：雷曼、特列斯、斯库彼拉，被誉为「巴西三剑客」，一起谱写了从巴西本土啤酒品牌布哈马（Brahma）到百威啤酒（Anheuser-Busch）的商业史诗。此前一直奉行「无为而治」的巴菲特，一直对对私募股权投资不太感冒，但近年来却对 3G 资本情有独钟。他与3G 一起参与了对亨氏和卡夫的收购，创造了食品业史上规模最大的并购案。
3G 资本背后究竟有着怎样的企业文化和管理方式？它为何能从巴西家族企业的环境中脱颖而出，创造一个全球商业帝国？让我们通过两本书《3G 资本帝国》（Dream Big）与《赋能式投资》（The 3G Way）来一探究竟。
百威、汉堡王、亨氏、卡夫
它们都属于同一家巴西公司
3G 资本的巨人成长之路
3G 资本的创始人雷曼（Jorge Paulo Lemann）是公司的灵魂人物。毕业于哈佛大学经济学院的他，年轻时是优秀的网球运动员，曾跻身温布尔登网球公开赛。但他觉得自己无法成为全球排名前十的球员，遂放弃了运动生涯，找到了自己真正的事业——投资实业。1971年，雷曼购买了里约热内卢一家经纪公司加兰蒂亚（Garantia），并在此基础上创立投行，按照高盛合伙人模式逐步将它打造为「巴西高盛」。
创立加兰蒂亚后，他遇到了马塞尔·赫尔曼·特列斯（Marcel Herrmann Telles）与卡洛斯·阿尔贝托·斯库彼拉（Carlos Alberto Sicupira），他俩成为了雷曼最重要的合伙人，在之后的一系列并购中立 42 36027 42 15274 0 0 3217 0 0:00:11 0:00:04 0:00:07 3216了累累战功。
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1982 年，他们收购了美洲商店，并将其打造成了如今巴西最大的零售连锁商店之一。1989 年，他们趁巴西本土最大的啤酒制造厂商布哈马深陷危机之时，火速实施收购，特列斯一系列改革使布哈马现金流不断趋好，随后又收购了他们在巴西的最大竞争对手南极洲啤酒，成立了安贝夫（Ambev），成为巴西啤酒行业的绝对龙头。
20 世纪末，经济危机席卷拉丁美洲，雷曼将加兰蒂亚出售，并获得了巨额现金和股票。他们以雷曼为核心共同创立了 3G 资本，继续并购之路。
这回，他们将收购的目光投向了大西洋彼岸，目标是比利时的英特布鲁（Interbrew）公司。2004 年，他们以 110 亿美元的价格完成了收购，安贝夫与英特布鲁合并成立了英博集团（InBev）。2008 年，他们利用杠杆以 520 亿美元现金交易拿下了安海斯-布希公司。合并后，全球最大的啤酒公司百威英博集团（Anheuser-Busch InBev）正式成立，成为世界五大快速消费品公司之一和全球当之无愧的啤酒行业领导者。
此后，3G 资本把目光投向食品行业。2010 年，巴西三雄与当时的巴西首富埃克·巴蒂斯塔联手收购了美国速食连锁集团汉堡王（Burger King），该交易成为当时规模最大的食品公司收购交易。而后他们又联手巴菲特的伯克希尔·哈撒韦公司成功收购多个美国巨无霸标志性企业，并进行了改造管理，其中包括亨氏、加拿大咖啡和甜甜圈连锁企业蒂姆·霍顿斯（Tim Hortons）与卡夫。这一系列让世人惊叹的并购，创造了全球食品饮料行业的巨型商业帝国。
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强有力的投资方式
从加兰蒂亚到 3G 资本，雷曼他们都注重少而精的投资，同时都会派出专人全面接管公司，参与公司的业务运营。其一贯的投资思路都是选择有品牌价值但经营不善的公司，通过杠杆投资获得控股权，然后进行大刀阔斧的改革。把精英管理体制深深植入每一个收购的公司中，让它们重新焕发活力。
1982 年，加兰蒂亚收购美洲商店就是一个非常典型的例子。当时斯库彼拉被派往美洲商店接管业务，他首先做的便是缩减成本，他们直接取消了之前管理层想设立带有网球场的分公司的「大计划」，然后在几个月内辞退了 40% 不合格的员工。
同时斯库彼拉取消了旧的奖金制度，改成更严格的可变薪酬制度。许多员工对此怨声载道，某天，30 多位员工集体与斯库彼拉面谈，要求恢复原来的机制。斯库彼拉非常生气，表面说会考虑这个要求，会议结束后则直接要求人力资源部门立即将这些人开除。这些员工吃完午饭后就发现自己进不了大楼了，他们中的许多人对这种处理方式非常生气，离开后便起诉了美洲商店。
斯库彼拉这些做法尽管很有争议，但却颇有成效。当初加兰蒂亚以 2400 万美元购入了美洲商店 70% 的股份，仅仅六个月后，就有投资者愿意出价 2000 万美元购买公司 20% 的股份。
此后加兰蒂亚或 3G 资本的投资，都走的同一个路子。
1、精选投资标的：选择具有品牌价值，但经营遇到问题的行业龙头。
2、利用自有加杠杆资金，进行溢价收购，掌握控股权，为导入主动管理清除股权障碍。并购完成后，主动性管理成为创造投资收益和价值倍增的核心手段。
3、派遣核心高管进行管理，输入基于成就共享的精英式文化，以结果为导向，基于考评设定薪酬体系。
4、大幅压缩成本，由高管带头奉行节俭的风气，导入零基预算管理体系，从零开始制定预算。
5、迅速提拔有能力的年轻人，鼓励狼性竞争，同时裁员增效，大幅度淘汰不符合公司价值观的冗员。
颇有成效的精英管理体制
雷曼开始经营加兰蒂亚的时候，巴西的许多公司都是家族企业。这些公司的股权都牢牢掌控在家族成员手中，许多为公司打拼的员工得不到任何股权的激励，下层员工也基本没有当上高管的上升通道。而公司高管们都过着奢华的生活，公司管理则相当保守。
为了打破巴西企业传统管理的怪圈，雷曼通过他的叔叔联系上了高盛，希望能把高盛的精英管理体制复制到自己的公司里。高盛把精英管理看做公司的核心价值观。他们鼓励节俭，把公司的成功置于个人享乐之上，同时鼓励内部竞争。雷曼对此大加推崇，很快在加兰蒂亚实践这一套，这也成为他成功道路上的重要推动力。
加兰蒂亚的固定工资低于行业水平，但奖金可以达到工资的四五倍，同时最优秀的员工可以成为公司的合伙人，一同分享公司的盈利。但公司并不会把股份直接分给合伙人，合伙人需要自己来购买，每一个新的合伙人 70% 的收入都要用来支付购买属于自己的公司股份。这个策略一方面留住了这些人才，一方面也防止他们一夜暴富，怠于工作。同时，公司每年会淘汰 10% 左右的员工，合伙人也要接受各种严格评定，在加兰蒂亚，没什么人能安稳地待在舒适圈。这种可变薪酬制度在当时的巴西绝对属于异类，同时也帮助加兰蒂亚成就了自己的伟业。
在这种管理体制下，雷曼一直专注于招到这样的专业人才，他们有着一个标签叫「PSDs」，即出身贫寒（Poor）、聪明（Smart）、有强烈的致富愿望（Deep Desire to Get Rich）。这些人头脑灵活，在工作中及其勤奋，愿意也能够跟公司一起成长，他们中的不少人也最终成为了百万富翁。
除此之外，雷曼也极其重视对员工的培训，同时也成立了基金帮助那些贫困但好学的人去学校进修。后来成为百威英博 CEO 的布里托便是如此，他早年考上了斯坦福大学，但无力负担学费。他主动通过关系联系了雷曼，雷曼看重这个年轻人的潜力，给了他资助，同时建议他毕业后考虑来加兰蒂亚工作。而布里托在完成学业后也确实放弃了麦肯锡的高薪工作，加入加兰蒂亚并成为第一批入驻布哈马啤酒公司的经理人。他的表现也没有让雷曼失望，最终成为了百威英博的 CEO。
向优秀企业学习
从加兰蒂亚开始，雷曼就深知学习优秀企业的重要性，他们的文化中有一句话：「如果你能够向全世界最优秀的企业学习，为什么要从头开始呢？」
前面提到的精英管理体制，就是学习的高盛。而在收购了美洲商店后，斯库彼拉立即给全世界排名前十的零售企业致信求教，希望能了解一下每家公司是如何运营的，这些公司大多没有回复或者回绝了他，仅有少数几家接待了他们，而其中有一家的 CEO 甚至直接致电斯库彼拉，邀请他到总部进行面对面交流，展示自己公司的运营模式，这位老板就是沃尔玛的掌舵人沃尔顿。诸多的共同点让沃尔顿和雷曼、斯库彼拉成为了好朋友，他们甚至有次一起去里约热内卢的一家家乐福超市拍照研究货架摆放和产品分类。
当加兰蒂亚收购布哈马啤酒公司后，也开始向全球顶尖的啤酒制造商学习，百威就是其中之一，也可能从那时起，他们就有收购百威的想法了。当时接管布哈马啤酒的特列斯在重整员工队伍时，还借鉴了通用电气的「20-70-10」法则，即 20% 优秀员工应该得到足够的奖励，70% 表现平平的人可以留下，而 10% 表现欠佳的人则会被扫地出门。向这些优秀企业学习很快就获得了成效，布哈马啤酒在被加兰蒂亚收购两年之内就被《检视》杂志选为「年度最佳公司」。
3G 资本的经验：梦想、人才、文化
纵观 3G 资本进行的投资与管理，可以看到一条清晰的主线：梦想——人才——文化。梦想与愿景是企业发展的指导，它让 3G 资本从收购布哈马啤酒开始，一步步发展壮大，最终打造了全球最大的啤酒制造商，更一举收购了诸多食品行业巨头。有了梦想，更需要优质的人才将其实现，精英管理的贯彻让这一点成为 3G 资本的法宝。而源远流长的企业文化，则让他们收购的每一家公司都带上 3G 资本的烙印，焕发了第二春。
3G 资本的故事，值得每一个有志于创立有价值、有影响力公司的企业家好好研读。
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