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“污点外教”事件暴露学校管理漏洞,如何破解这个让HR都头疼的难题

国际学校多边平台 新学说 2019-11-23
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文丨张羽

和40年前一样,曾被指控性侵的Robert用辞职结束了这一风波(详情可点击:外教曾被指控性侵?汇佳学校:他已提出辞职,孩子绝对安全)。而在搜索近几年资料时,此类“前科外教”事件也并非个案,一系列事件的背后,暴露出的是学校在“外教管理”上的不足与缺陷。


因国际课程、国际化教学等特点,“外教”成为现阶段中国国际学校发展的重要组成。面对本就“供需不平衡”的外教市场,行业“风口”的到来让国际学校在外教问题上压力倍增,外教的招聘与管理成为学校HR部门所需要攻克的一大难题,而做不好管理,也更难说中外教师的团队融合。


对于外教管理,我们常常听到“学校太宠外教了”“合同太简单根本约束不了他们”“等家长联名上报,管理层才知道外教教学出了问题”这一类的难题。


针对学校外教管理这一话题,新学说采访了几位就职于国际学校的HR负责人及相关教师,比起“吐槽”,我们发现这种争论背后,其实是国际学校人才管理机制的缺失与不足


中国外教群像


根据国家外国专家局数据统计,目前在中国境内注册的文教类外籍人才(以在学校、培训机构就职的外教为主)总量约为5万人次,近年因环境、经济等因素,来华外籍人士增长放缓,因而对快速发展的国际学校行业来说,优质外教将更加抢手。


流动性大、授课水平参差不齐成为目前各学校在外教环节的最大痛点,有HR表示“同时具备教学资质和教学经验的外教太少,学校就算能‘抢’到,往往也很难留住。”


因而,比起招聘,管理外教是一项更为复杂的工作。


新学说美国办事处主任David曾就参与创办北京四中国际校区,以自身从事国际教育的经验来看,他认为中方HR更善于招聘,在之后的管理沟通上稍显不足。


David提到,『与外教沟通的核心是对文化差异的同理心,以及能够用英语沟通、处理复杂事务的能力。』在他看来,管理上的不足也是导致目前整个行业中,外教流失率较高的一大因素。


而比“管理外教”更让国际学校管理者头痛的是,中外教师团队之间,依然保有一条看不见但似乎时时存在的“分界线”,除了教学,再无任何交集,在面对全校性活动时,外教也往往会选择“自觉”屏蔽。


从管人到留人,国际学校要做的依然很多。


合同成为外教管理的“第一硬件”


不知什么时候起,“契约精神”就和我们对外国人的印象紧紧联系在一起,不管是否属实,现代契约——合同条例,都是人才管理的基础。


在多数HR看来,这种合同是规定和约束的代名词,这种效力源自条例设置和执行力度。


总部设在广州的中大黄埔国际教育集团在10多年前办理了招聘外教相关资质,多年来在外教“聘评管”制度性建设上积累了不少经验。该集团人力资源总监张砾介绍说,拟定合同关键是写清“外教的权责与待遇”。


权责部分包含岗位职责、工作关系,如课时要求、工作时间、汇报对象、评估要点等;待遇部分需要细化至薪酬框架、涨幅安排以及具体福利与加班补贴的计算等。


『尤其是外教的工作时间,这一点非常重要。如果外教合同中没有备注周末加班的说明,那在之后的管理工作中会很难沟通。』张砾表示,对外教来说,海外教学并不意味着长久的工作与生活,多数人更看重异国文化与生活体验,外教在周末的“失联”也并不奇怪。


除此之外,工作时间的明确还源于国际学校的运营需求。在教学、课程活动之外,学校往往需要外教参与市场类、招生类的对外活动,而这类活动的时间多在周末。


除了薪酬待遇,学校与外教还应就职业发展做出相关协议。Lily在一所刚刚开学的国际担任HR,她提到『外教合同中一定要写清一年内有几次培训机会,包括学校内部培训和外部培训,以及在参加校外培训时,学校提供的费用补贴、一年内几次以及金额上限。』


对于合同条例,她认为在目前学校的起步阶段,外教合同还不够细致,有很多需要增加、改进的地方。『完善条例一方面是为了更好地实施管理,另一方面也是提高HR工作的效率。』


“管”外教,该谁说了算?


据了解,国际学校HR在外教管理方面的工作主要包含:入职前的招聘、面试,入职后相关证件办理、生活与工作协助以及离职时手续办理,而做好外教招聘,则能为管理工作减少很多麻烦。


作为对外教的前期把控,HR表示招聘主要是外教相关资质以及教学经历的审核,在通过HR部门面试后,由教学部进行面试,『目前来看,外方校长在招聘、合同拟定上往往更有话语权』,Lily补充到。


这种话语权也在一定程度上影响了外教的管理。


『外教的日常管理主要由外方校长负责。外教向校长反映问题,再由校长与HR沟通协调,基本都是很琐碎的事务性工作,以至于我们的工作状态“很被动”。』


同时Lily还提到,由于外方校长在学校筹备期就加入学校,在外教招聘方面拥有较高的话语权,offer的发放、合同细则也都由外方校长负责,使得目前外教合同约束力不足,条例的设置相对偏向于外教。


『从HR层面上,我们会对合同、管理进行一些改进建议,但从外方校长的反馈来看,效果并不好,往往需要通过董事会来沟通协调。』


由于文化、语言等因素,外教容易依赖于外方校长的管理,容易弱化HR的管理者身份,而对校方来说,则需要用制度、管理条例明确HR的权责定位。


循序渐进完善“外教管理机制”


与外教打交道,HR们需要修炼内功,像David所提及的语言沟通、文化理解。除此之外,更重要的在于不断调整学校的管理机制


在张砾看来,外教管理中的矛盾可分成“可调”、“不可调”两种。


『以上下班打卡制度为例,中方员工认为指纹打卡方便快捷,而外教则认为这种方式侵犯个人隐私、不被信任因此而产生大量负面情绪。这种因文化理解造成的矛盾与管理目标并不直接相关,学校在实行考勤检查时完全可以用另一种方式替代,这类属于“可调节”的矛盾。』


管理终究是对人的机制,制度也从来不是死规定。当我们抱怨外教不遵守制度时,管理层是否可以想到,制度条例本身存在的问题?


在张砾看来,学校的人才管理制度要考虑中外方教师比例、年龄比例等情况,根据团队人员结构进行相应调整,在拟定制度与实施的过程中要始终反思,制度是否符合团队特征、是否体现学校倡导的价值观,制度与流程的设计是否实现设计之初的管理目标,不要为流程而流程、为制度而制度。


Alex任教于北京一所国际高中,从教学和团队融合的角度看,他认为学校要建立起中外教的交流机制。


『这种交流不是说“学校鼓励双方交流”这种口号,而是真正去建立一个规章制度来保证中外教师的交流,比如相互听课、评课,定期团队建设活动等。』


除此之外,HR们都提到了给予外教归属感的问题。如生活关怀之外,保证学校基本制度条例和文件的双语性、定期为外教做关于学校发展、项目工作的简报资料等。


人才管理能避免“中外教差异化”吗?


在国际学校行业中,外教待遇往往优于中方教师,几乎很少学校能达到同工同酬的标准。这种差异化,也体现在了合同规定、条例执行上。


Alex提到,『外教合同往往是一年一签,同时会有一个稳定的薪酬增长机制,比如一年后留任、续签合同月薪增长的幅度。如果外教愿意签三年合同,有的学校会直接给到第3年增长后的薪酬水平。』


如果说待遇、合同上的显性差距是各国际学校短时间内无法消除的“通病”,那么管理上的隐性区别则是学校在完善人才管理机制的工作重点。


从权责上看,中外教都有机会做班主任,但在实行过程中,『外教往往可以自愿选择。同时因为语言、文化等因素,大家会默认外教在班主任的工作上承担小部分责任,这种潜意识也会造成中外方班主任在沟通和分工上的矛盾。』


学生、家长往往更依赖中方教师,如何发挥中教在教学过程中沟通作用,也是学校完善管理机制所考虑的重点。


在谈及教学过程中外教存在的问题时,Alex提到学生对外教教学的反馈。『学生有问题往往很难直接传达给外教,更多的是跟中方老师反应,最后往往是问题很重严重时,学校才会发现做出处理。这一点在国际高中体系中更为明显(学生接触全英文课程、授课较晚)。』


总体来说,外教管理的核心在于管理机制的处理与反馈。外教管理从不是HR与外教之间单纯的解决问题,而是在目前“供需失衡”的市场下,国际学校如何用制度规范教师、提高教学效率。


而管理制度公平合理能够促进中外教师的合作沟通,制度上的不足也会影响老师的工作积极性。


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