可口可乐买了Costa后怎么玩？CEO揭晓新咖啡战略，中国是重要市场

继雀巢与星巴克联盟后，可口可乐大手笔收购Costa引发了巨大的关注。

相信各位看官也很想知道，可口可乐将Costa收入囊中后，接下来会有什么动作呢？小食代了解到，在上周五正式宣布这一消息后不久，可口可乐举办了面向投资人的沟通会，该公司全球CEO詹鲲杰详细回应了这一问题。

此外，他还谈到了可口可乐的整体咖啡策略，并回应了分析师们关于可口可乐有何信心做好从未涉足过的零售业态、Costa估值是否过高等众多犀利的提问。

今晚，小食代就带大家一起来了解下。

咖啡策略

“这是一种咖啡策略，而不是零售策略。”詹鲲杰在会上反复强调这句话。

在可口可乐看来，一方面，咖啡类别在全球增长迅速；另一方面，其处于领导地位的即饮咖啡这一细分市场已经不能满足它的“胃口”了。和雀巢一样，可口可乐决心加码“咖啡”业务，它的选择是扩张至更多的细分领域。

詹鲲杰在会上表示，非酒精即饮饮料行业的规模是0.8万亿美元（约合人民币5.46万亿元），可口可乐整体上占据强大的市场份额。当着眼未来发展时，可以看到千禧一代年轻人对饮料感兴趣，商业饮料市场继续增长，他们很乐意花钱买合适的饮料，他们想要更多样化的选择。

“所以理所当然地，我们正在将公司愿景扩展到非酒精即饮饮料之外，明显合乎逻辑的下一步就是（现做的）冷饮和热饮。”他说，“当你加入这部分，我们可以有所作为的整体市场规模就从0.8万亿美元增加至1.5万亿美元（约合人民币10.23万亿元）；热饮料市场很大，且收入增速约为6％。”

那么，可口可乐要如何扩张旗下的咖啡业务呢？这家公司将咖啡市场的业态划分为四种，它想要做到的是——全覆盖。

这四部分是：户外咖啡业务，当中约20％是咖啡店；80％是其他户外即时消费渠道，代表了大部分户外消费渠道；然后是非即饮类别，主要是在家消费；最后，是即饮咖啡，可口可乐在这里大约占15％的份额。

“简单来说，咖啡消费可以划分为上述四种样式。而实际情况是，我们一直在占整个咖啡市场里一个较小的细分类别上竞争，并处于领先地位（注：指的是即饮）。”

“我们看到了一个全球品牌触达这四大版块咖啡市场的机会，它们相互之间可以产生协同作用。”詹鲲杰说。

Costa平台

可口可乐反复强调，Costa是一个平台，而不仅仅是品牌。那么，作为平台，Costa到底可以为可口可乐带来些什么呢？

詹鲲杰向投资人展示了四个同心圆的模型。

首先，是咖啡店。“我们需要一个品牌和咖啡专业能力，可以在赢得咖啡馆市场的同时，建立起品牌。在这里，重点不在于要拥有数量最多的门店，而是在我们想要的地方，拥有数量合适的门店，创造一个盈利的品牌，然后在四大咖啡细分领域中产生协同。”他说。

可口可乐计划用零售门店来建立品牌和推动体验。“关于第三空间已经有很多论述了，我们认为门店可以与会员系统和数字化相结合。”詹鲲杰说。

其次，是为可口可乐现有客户和现有渠道提供更好的整体饮料解决方案。可口可乐在食品服务、便利店、零售、加油站、影院等渠道有着庞大的业务，Costa的烘焙能力和自动贩售机等产品都可以接入这一市场。

“拥有咖啡机和咖啡豆业务，可以帮我们赢得直接消费渠道。对于这些客户来说，我们将成为更好的全品类饮料合作伙伴。我们还可以扩大我们的即饮供应能力，无论是热饮还是冷饮。”詹鲲杰说。

最后，可口可乐还瞄准了新兴的在家消费场合。詹鲲杰认为，利用可口可乐现有的市场洞察和能力，可以推出即饮饮品，包括冷饮和热饮，扩展Costa的家庭解决方案，甚至将品牌扩展到相邻的类别。

“它可以与可口可乐公司的全球业务相结合，赢得咖啡业务的全部四个部分。”詹鲲杰说。

他又补充道，可口可乐不会尝试在全球所有地区都同时推进这四个部分，而是将有所侧重。

“因此，Costa是一个品牌，一个平台，以及一系列能够在全球范围内扩展的能力。通过结合Costa的能力和可口可乐的营销专业知识和全球影响力，双方有机会创造巨大的价值。”詹鲲杰说。

“半独立”运营

小食代留意到，有分析师在会上问到，零售餐饮和即饮饮品是非常不同的两种业务，“是什么让可口可乐有信心可以运营零售业态，可以与其他运营商竞争呢，尤其是这些竞争对手真正专注于零售？”

“首先，我们承认零售业态的确是完全不同的。”詹鲲杰回应道，与软饮料相比，零售业态的资本支出比例可能更高，但他表示，这并非是资本密集型的业务，因为Costa的门店都是租赁的，而且租约相对较短。

在运营上，他说，可口可乐的策略很简单，就是保留并留出适当的位置，让现有的管理人员运营零售业态。“因为他们在这方面做得很好，知道自己在做什么。如果在扩张过程中需要招募更多人才，他们也会做得很好。”

这也是可口可乐多年来得出的并购经验。很多时候，当其收购来的业务和基础业务不一样时，该公司选择的做法是“互相连结，但非整合为一体”（connected but not integrated）。

“这是我们的核心指导原则。”詹鲲杰说。

换句话说，可口可乐并不试图将收购来的业务纳入一般业务，而是专注于保持它不断发展，以及在它连结到基础业务的地方有所作为，“这是我们将创造最大价值的地方”。詹鲲杰表示，可口可乐深刻理解到双方的差异在哪里，它们需要被保存下来并且正确处理好。

随后，有分析师追问，Costa是否会独立运营。“类似可口可乐的VEB部门那样独立？还是说，零售门店独立，而品牌本身进行整合？”

詹鲲杰表示，重要的不是让Costa适应现有的体系，而是可口可乐应该做什么去赢得想要的市场。

“渠道结构在不同市场是不一样的，所以不会有一个通用答案，在全球不同国家需要略有不同的做法。整体而言，它是会被整合，是会类似VEB，还是介于两者之间？我会说它是介于两者之间。”他说。

首次涉足

小食代上周曾指出，这是饮料巨头可口可乐史上首次进军咖啡连锁餐饮领域。会上，也有分析师提问到：“为什么现在可口可乐要做零售呢？这是你们公司过去没有探索过的事情。我想知道是什么发生了改变，为什么现在是合适的时机？”

詹鲲杰重申道，这是一个咖啡策略，而不是零售策略，尽管零售门店是咖啡策略中的一部分。

“我不认为，这个事情要理解为我们之前没有涉足零售业，而现在想要进军这个领域。这是一个建立在四大支柱上的咖啡战略布局，而零售是当中一部分，我们将确保我们引入正确的人才来管理零售。”他说。

詹鲲杰表示，某些时候，要为消费者提供各式各样的饮料，就得引入新的能力，正如可口可乐以前也没有做冷饮，而现在却已经广泛分销冷饮。

尽管可口可乐认为现在是扩张咖啡产品组合的好时机，但它并不想从开第一家咖啡店做起。“我们不打算从零开始，”詹鲲杰说，最适合可口可乐的做法是收购该类别的区域领导者，并把它扩张至全球。

估值过高？

不过，这一收购举措也引发了不少疑问。比如，可口可乐想要扩张咖啡业务为何不自己做而要通过收购Costa？另外，会上也有分析师质疑Costa的估值过高。

詹鲲杰解释道，在全球范围内，可口可乐其实曾经在非即饮咖啡上做过一些尝试。“但坦白讲，我们并不具备相应的能力和平台来把这件事做好，这就是为什么我们要收购Costa。与许多其他类别相比，它要求更广泛的能力。”他说。

所以，可口可乐决定要找到这样一个业务：它在区域很成功，且具有全球潜力，内在拥有作为全球平台胜出所需的全部能力，但目前还没有实现——该公司认为，这就是可口可乐系统创造价值的机会，可以帮助其走向全球。

“他们可以解决我们做不到的事情。我们一直以来无法成功建立起来这项业务，或者是我们没有耐心、精力和奉献精神去做，以及我们不想投入资源却赔钱。我们希望一次性做到，收购Costa就是实现的捷径。”詹鲲杰说。

至于估值是否合理，詹鲲杰表示，可口可乐必须支付控制权溢价以获得资产，韦博得（Whitbread）不会在没有获得控制权溢价的情况下出售它，“没有人会这么做”。

“最终，这对我们和韦博得来说是双赢的。”詹鲲杰说，“当然，他们得到了很多好处，我认为他们对估值感到满意。我们要做的是接受这一价格，尽管我们需要支付控制权溢价，并推动更多我们才能做到的协同作用。”

小食代了解到，近年来，Costa的收入增长率略高于12％。这家咖啡连锁已经将中国确定为其主要的国际增长市场。

2017年财报显示，目前，Costa在中国拥有449家门店，目标是到2022年达到1200家——这远远低于星巴克在同一时期定下的6000家门店的目标。不过，考虑到Costa的企业价值（基于可口可乐支付的价格）仅占星巴克市值的7％，这仍然是一个雄心勃勃的目标。

詹鲲杰表示，可口可乐拥有全球规模，有能力和地方来更快地扩展Costa，而韦博得却无法做到。在加了控制权溢价的情况下，可口可乐收购Costa依然是一桩值得的买卖，可以在全球范围内实现更多利益。

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