从格力“削藩”，看厂商关系嬗变的症结与正解
前段时间，格力电器向原河北代理商断供空调的消息被曝光，紧接着原河北格力董事长徐自发退出格力代理序列，转而代理飞利浦品牌引发行业关注。这其中有两点关键信息引起了酒说的注意：
一是河北向来是格力电器的重点市场。徐自发为格力原河北总代理“河北盛世欣兴格力贸易有限公司”的法人，他还曾通过所投资的北京明珠新兴格力空调销售有限公司，在格力全国各地的盛世欣兴系列销售公司中持股，可谓是格力销售体系的重臣，既是重臣也是功臣，为何会“决裂”？
二是“倒戈”飞利浦，这样直接的反水在业内其实并不多见，许多大商与大厂即使分开都会默契地选择跳出行业，最起码不会立刻倒向竞品，除非是决裂乃至矛盾不可调和。
业内有说法正是因为格力推动的新零售变革，导致与传统经销商严重冲突，其实变化的不仅仅是格力，酒业同样面临着数字化、新技术对营销变革的重塑，其背后反映出一个宏大命题是：移动互联新商业模式的兴起对传统厂商关系形成了较大的冲击与重构，这时候大厂在考虑什么？大商又该如何应对？新的健康的长久的厂商关系应该是什么样子？
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移动互联重构一切，厂商价值链到了重新定义的新阶段
天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往，商业的本质就是利益。而无论是格力削藩，还是重臣倒戈，背后的核心指向都是利益纷争与分配的不满足。从公开资料来看，大约是两年前，格力开始积极推行新零售变革，董明珠店等线上渠道销售纷纷加大力度，消费者通过直播和电商平台可以下单，同时包括各个区域的零售商（小B）可以在格力董明珠店的微信小程序网上商城直接下单，这极大冲击了代理商原有的丰厚利润。
这意味着：一是消费者有了新的消费方式选择，同时价格更加透明，甚至直播卖货赶上促销的时候有更明显的价格优势；二是零售商有了新的货源地，可以绕开当地代理商，代理商的渠道利益得到了直接损害。
这几年受互联网时代与消费者时代影响，各行各业都在发生一些重要的变化、甚至是变革，在商业形态上最集中地表现在渠道变革。在互联网时代，特别是手机互联网时代的多重因素冲击下，“去经销商化”的声音越来越大，我们暂且不管对错。但电商平台对传统渠道的冲击是有目共睹的，并且有愈演愈烈之势，同时品牌力越强的企业，越会主动扁平化和去中间化，酒业同样如此，名酒纷纷谋求渠道改革，扁平化、数字化成为关键词：
以贵州茅台2022年中报为例，实现营业总收入594.4 亿元，其中直销渠道收入209.5亿，同比增长超过120%，营收占比36.36%。当前茅台的渠道结构早已不再是过去单一的社会经销商，更有大型的商超（全国和区域KA）、电商（华致酒行、1919等）等渠道，更有京东、天猫等大型购物平台上的官方期间自营店，而今年以来新增了“i茅台”数字营销平台渠道。
同样五粮液早在前几年就明确提出“百城千县万店”，旨在实现终端营销转型，扭转营销队伍少、终端工作粗的传统局面，形成核心终端的深度运营，形成末端优势；同时伴随着第八代经典五粮液的上市，打通数字化营销的关键一环。当前，电商+直播更是成为许多酒企的“标配”，如果说技术和新零售业态的成熟成为推动厂商关系变化的直接力量的话，显然疫情反复带来的渠道压力增大，2022年经济承压带来的消费收紧，酱酒退热带来的现金流保卫战则成为加速厂商关系紧张、甚至决裂的“最后一根稻草”。
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行业调整期，厂商关系的考验期
都说巅峰诞生虚伪的拥护，黄昏见证虔诚的信徒。许多矛盾点在行业高速扩张期都是看不见的，也只有行业进入调整期，厂商之间爆雷、决裂现象就多了起来。进入2022年，伴随着疫情的第三年反复、经济周期的下行压力，首当其冲的便是酱酒品类，市场洗牌、资本退温。
今年年初，业内爆出多家经销商联合起诉某知名酱酒品牌，核心原因是承诺的政策返利没有兑现，合同配额得到随意更改。知名品牌如此，许多中小酱酒品牌这样的事件就更多了，山东市场许多三线品牌的产品运营商退货无门，只有把所有产品一再降价，旨在断腕求生。更有许多品牌强势提价，逼得经销商不得不退出的；还有前几年发展共进退，现在无法共富贵的，某三线酱酒品牌在河南市场的运营商，前两年都是蜜月期，共同发展与进步，现在厂家规模和渠道影响都起来了，就开始“店大欺客”了。
“朝令夕改，盲目提价，没有契约精神”这是许多酱酒经销商“退群”的重要原因，当然厂商关系本身就是动态平衡，“店大欺客、客大欺店”的现象也是每个行业的常态。除了酱酒品类因为发展速度失衡带来一些厂商矛盾尖锐化的表现外，看上去“风光”的名酒经销商同样是夹心饼干，有苦说不出。
正如业内常说的一句话：好卖的不赚钱，赚钱的卖不动。过去几年时间，许多酒类企业的一个增长法则就是提价，通过提价制造信息差与稀缺感，进而让经销商敢于“吃更多的货”。但这种模式的一个持续关键是厂家提价能够一直保持成功，而且这个提价不仅仅指的是出厂价，还有终端价这样系统的工程。一旦终端提价失败，经销商就变成了“夹心饼干”。
其实每个人业内从业者都明白：白酒向品牌和产区集中后，市场上能够自然动销的名酒是稀缺资源，不会轻易放弃。但现实是厂家提价太快消费者又不接受，如果市场价格长期倒挂，肯定会倒戈或者转移其他品牌，只不过过去这个矛盾和观望阶段可能在形势好的时候长一些、慢一些，现在短一些、急一些。
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从困局到新生，厂商关系如何进化？
我们总结一下：
核心品种长期不赚钱、酱酒进入中场调整，这些是点状的事件，有些是进入2022年才有，有些一直存在，但为何在今年爆发的尤为明显？推动点变成线甚至面的关键因素在于：之所以酒商频繁甩货和部分产品价格倒挂，根本原因都在于供需失衡，在于渠道库存到了一个临界点，“堰塞湖”高悬，叠加疫情对消费场景的影响和经济环境的变化，本来正常的资金流转出现了一定问题，可能就是一笔款的银行借贷到期了，成为压倒许多酒商现金流的最后稻草。更为关键的是：因为对未来发展和预期的不确定性，有资本的大商也开始变得慎重与保守，这样的“一抛一收”加剧了市场的不稳定性。
“可以一时不挣钱，扛一下，但看不到希望谁都会掀桌子”这可能是厂商关系脆弱的核心。
有时面对经销商的愤然离去，不要抱怨无情无义，不要指责“有奶便是娘”，如果经销商赚不到钱，就是亲老子也不一定能自始至终，更何况没有血缘、利益关系的经销商？如果希望经销商能与企业长相厮守，最起码要让经销商看到希望。如果要让经销商忠诚企业，就必须让经销商赚到钱，可以是慢钱，但不能没钱。
这几年厂商资本化运作成为许多名酒厂商关系进化的一个样本，典型的如泸州老窖、内参和水井坊都有探索与尝试，它们抛弃传统的厂商“一手交钱一手拿货、钱货两清”合作模式，借助资本之力，实施经销商持股计划，为经销商戴上股权“金手铐”，这种绑定利益、共赢发展的新模式，让经销商也能分享企业发展成果，对稳定经销商队伍这一关键营销渠道，以及保持长期稳定合作，培养忠诚企业和品牌经销商，意义重大。
厂商关系不是唯一的、恒定的，而是动态的、变化的，不是企业选择有实力、有能力经销商的单选，而是经销商对企业和品牌认可度、认同感的双向选择。这种相互选择的结果就是有胜出、有淘汰。厂家和经销商相互借力，互“利”共赢，是实现厂商关系稳定持久的重要指标。这其中，企业立足长远，培育忠诚经销商队伍，甚至不惜动用资本力量与之绑定发展，而经销商立足自身，选择理念、产品等情投意合的品牌，不惜拿出全部“家当”，说唯利是图有些直白，但话糙理真，谁都不会否认。
其实，新时代的厂商关系，在竞争多元且复杂，不确定不稳定因素增多的百年变局语境下，亦需进一步稳固并加强。市场不光考验企业，更有经销商；变是常态，不光针对企业，也会捎上经销商。企业实现高质量发展的一个重要指标就是业绩提升带动效益增长，经销商对业绩贡献至关重要，对企业高质量发展不可忽视。构建国内大循环的新市场格局，面对国货潮涌的时代利好，经销商作用更显重要。
厂商关系在时代进步、市场变化、竞争加剧、高质量发展等多重因素的共同叠加推动下，发生了明显变化，对企业和经销商挑战更大了，尤其对企业创新要求更迫切了。只有把创新产品完美契合进消费者美好生活需要，将品质、品牌达到完美，经销商把体验感、满意度做到极致，让消费者一见倾心，新型厂商关系才会基础稳固、合作持久、发展高质量。
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