人才培养速度如何快过“跳槽”速度？
文/任卫红
人才的培养跟不上跳槽的速度、人才的培养跟不上企业发展的速度，究其原因，有下面几点：
管理者没有时间培养人才；
管理者没有培养人才的意识，什么都自己干；
管理者不懂如何培养人才，方法不当；
不少企业并没有把“培养人才”作为考核管理者工作成效的指标。
那么，如何培养人才呢？
人才培养的方法五花八门，各有各的道理。不论什么方法，实践的效果是检验有效性的唯一标准。在欧美流行，我一直也在实践推广的方法有四种：
将工作任务简单化、系统化；
用教练来培养“火种”；
一人多岗；
走动式管理。
但是，人才培养的首要前提是选对人。根据近20年创业、服务于国内、国外企业的经验和不断地学习实践，我提炼了一套人才培养的理念、策略和方法。
第一，成就他人，成就自己。
玫琳凯以“你要别人怎样待你，你也要怎样待人”为公司的核心价值观，不仅仅缔造了全球最大的护肤品和彩妆品企业，也改变了不计其数的女性命运。
日本经营之神稻盛和夫的“利他精神”，是他带领京瓷50多年不败的秘密，也是他创造的“阿米巴”能否成功复制的根基。我们中国文化里的舍得，老子的“将欲取之，必先予之”也可以说是“成就他人，成就自己”的另一种说法。因为，只有帮助员工成长，企业才能持续成长。
你可能会问，培养一个被挖走一个，还要培养吗？
这时，你要问的不是还要不要培养，而是问为什么我的员工这么容易被挖走？到底是哪里出了问题？
遗憾的是，一些企业在员工不断流失时，一味地责怪现在的年轻人没有感恩之心，没有忠诚度，却不懂得从自身找找原因。如果你的企业招来的是一些没有感恩之心的员工，这时你需要问自己：
是不是我的招聘选拔出了问题？
如果这一些人入职的时候不是这样的，那么我的企业做了什么把他们变成了今天这个样子？
有感恩之心，有忠诚度与做出高绩效，为企业创造价值之间是必然的关系吗？
只有问自己正确的问题，才能找出真相。
第二，相信每个人都有天赋，人的成功是靠发挥所长，而不是不断修正不足。
过去我们以为，人只有不断弥补不足，才能做得更好；而对于自己的所长，往往不当一回事儿。结果如何呢？我们会发现不论多么努力，虽有进步，但别人做起来轻而易举的事，在我们这依然很吃力；我们原本所长的方面，却因为长期受到忽视而生锈。
德鲁克在《卓有成效的管理者》以及盖洛普公司历经25年，采访了8万多优秀经理人、100多万员工而写成的《首先，打破一切常规》一书中都持有同样的用人观：发挥员工所长，通过取长补短弥补不足带来的影响。
常常听到一些年轻人说“我没有什么特长”，这是错误的。每个人都有自身的天赋所长，只是没有发现而已。不少研究显示，我们每个人平均拥有500至700种不同的技能和才干。比如，人的脑袋能够储存100万亿项数据，可以在一秒之内处理15000个决定。
还有很多人以为了解自己所长，其实所知道的也是错误的。也有不少年轻人，不仅不知道自己的特长是什么，更不知道想做什么。每当我问，“你想要的工作长什么样子呢？”她们会告诉我，“轻松，不要有压力，收入也不错。不过，好像没有这样的工作。”然后又会补充一句：“看人家都在学习，也想学点什么。但又不知道学什么，提不起劲头。”
因此，我认为人才培养的方向除了专业技能之外，更重要的是引导人发现和发挥所长，突破内心的自我设限。
用“核心员工”策略来培养人才。
任何一家企业，资源都是有限的。所以，“核心员工”人才培养策略的本质是运用二八法则，让他们成为“火种”，点燃更多的员工。而在点燃别人的同时，“火种”自身也强大了。实质就是运用层层复制的方法借力，加速人才的培养，推动整个团队的绩效与个人提升。
你可能会问：“谁是核心员工？”
“核心员工”就是能够帮助企业活下来，并能活得长久一些的内部人才。我们可以界定为企业的中高层管理人员、掌握企业核心技术的科研人员、手握企业重要客户的一线销售人员，以及特殊技术人才。
不同的企业，不同的发展阶段，对于核心员工的划分又是变化的。企业应根据自身的行业以及具体情况来确定谁是核心员工。总体来说，可以从三个方面考虑：
运用二八原则：为公司创造80%价值的那20%的人是谁？
是否认同公司的核心价值观？
是否难以被替代？
德鲁克早在1986年出版的《管理的实践》中谈到“未来的管理者”时，就明确指出：我们如何用同样的人来完成崭新的任务？答案只有一个，必须将工作任务简单化、系统化。
具体怎么做呢？
就是把你怎么完成一项工作任务的步骤加以记录：第一步、第二步、第三步......每一步分别做什么、怎么做的，然后不断地分析，哪些步骤是必要的，哪些是不必要的，可以怎么做更快更有效。如此不断地优化，形成系统的做事方式。这个过程用专业的话讲，其实就是流程和知识管理。
看看我的案例：
我在英国工作时，发现不管是500强企业还是政府部门，全是照着这个思路在做。每一项工作任务都有分解，都有清楚具体的指南。处理每一件事所需要的表格、信函也全都有模板。不同的是，他们投了巨资开发了专业的软件，来统计和分析各种数据。这样不仅仅能快速决策，也能根据每天的销售预测与实际的变化随时调配人力，而令到人的工作效率和效果大大提升。
当德国柏林市市政府派员到我们单位参观学习时，他为我们人力资源部门400人服务40000多员工的效率，大为赞叹。他说：“在德国，一般是 1：20～30的比例。我一向认为自己工作是超高效的，一个人能顶三个人的工作；培养人才也比别人用的时间短成效大，但是在这么完善的人力资源管理系统面前，我只有赞叹。”
这种通过工作的分解以及操作的详细指南，建立模板，借助各种信息化工具，提高了工作成效，简化了人才培养的难度，同时，降低了人才流失的损失。因为流失的是人，而人在职时所积累的经验和知识却记录在案，永远留在公司成为一笔知识财富。
你可能会问，“工厂的一线员工、服务业的服务人员也能这样要求吗？”答案：是的。我在英国留学期间打零工，分别去了为麦当劳、肯德基加工鸡肉、鸡腿、鸡翅的工厂。他们的每道工序都有录像和详细的文字说明，入职时经过了严格的培训。每天开始工作前，主管还会叮咛注意事项。工作时，主管不断巡场检查，也不时和我们一起干，确保大家按流程操作。
后来到大型的百货公司，也是同样的做法。如果你坚持说，“中国的员工，中国的年轻人是不一样的，他们不会执行到位的。”我会问你，“这样的想法，能帮你解决问题吗？”，“如果这样的想法不能帮你解决问题，可不可以改变想法？比如，我可以怎么做令到他们执行到位？或者我可以怎么招到有执行力的员工？”
改变别人不行，改变自己还是可以的。这就是教练引导人“凡事内看，承担责任”而产生的巨大威力。“有人曾问公司没有流程，不知道怎么记录？”做饭炒菜，大多数人都干过。你回想一下，一个蛋炒饭，要先放什么、后放什么。同样的思路，用到具体的工作任务就行了。第一次，能够记录下来就好，不必追求完美。然后在不断做的过程当中，再完善。
如果需要不同的人或部门完成各步骤，可以用“上道工序、下道工序”的思路：工序从哪儿开始？上道工序谁负责？花费多少时间完成？由谁通过什么渠道交接给下道工序？交接过程需要多长时间？下道工序谁负责？花费多少时间？......如果觉得文字不够直观，可以把操作的过程拍成照片，或者录像都可以的。
人才是企业最宝贵的资源，更是企业核心竞争力的资本，企业人才质量决定企业是否能够基业长青。因此，培养人才是企业人力资源管理的核心战略任务，不容忽视。
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