聪明的HR这样定义KPI考核
“助理这种可有可无的岗位，有什么资格谈绩效？”冲击力十足的观点，配合李总盛气凌人的语气，怎么听都不是个味！
“话不能这么说吧，如果真觉得助理岗位没什么作用，干脆撤掉好了。”有人赌气般地提议到。
“助理岗位看着不起眼，但却充当着统计、客服的角色，如果没有他们默默的付出，我们怎么能抽身与大客户周旋？”
“从现阶段来看，助理的作用的确有限，但从长远来讲，助理的成长空间很大，我不也是从助理成长起来的吗？”市场五部的主任现身说法。
看大家僵持不下，董事长波澜不惊地看向我这边：“马总，谈谈你的看法吧。”
“当初设置这个岗位，我们的初衷是为了将各位负责人从繁杂的事务中解放出来。助理的工作职责也从订机票、打扫卫生、业务接待等丰富到统计数据、整理客户档案、处理客户投诉……但是，随着公司部门架构的完善，运营的快速发展，目前助理的很多职责与客服部、统计部等都有冲突。因此，助理的岗位职责必须重新定位。
虽然整个会议争吵不断，但最后的大方向总算定了下来：由人资部负责重新定义助理的岗位职责，并重新制定与之相匹配的绩效方案。
接下来的重头戏就是助理的绩效了。
财务当道的时候，助理的绩效是这么定的：用营业利润*提成比例/总人数*分配系数，然后再按实际出勤核发绩效。这个绩效方案的出发点是控制成本，让收入成本与每个人息息相关。因为都是员工序列，助理的分配系数同会计、出纳、保安、司机的完全一致，并且因为受公司利润的影响，导致绩效像过山车般忽高忽低。
实行新绩效的前几个月，每次多了少了十几块钱，大家都很关注，但因为收入成本完全不是助理能左右的；时间久了，大家都麻木了，绩效高了低了几乎都没了什么声音。
风水轮流转，新来的人资经理认为这样的绩效太离谱，力排众议，采用KPI关键绩效指标法，制度、流程、表格等，看得人眼花缭乱；确定重点、分解KPI、评定标准、审核关键指标，听上去似乎有那么点道理。
可现实是残酷的，第一个月的考核结果让人资经理措手不及----出现了三个满分。人资经理在原有基础上增加了强制排序法，依然无济于事。在五个人里强制排序，显然不那么符合实际。助理逐渐从原来的配合变成了内耗，这显然不是领导想要的结果。一个绩效搞得人资经理信心全无，最终选择了激流勇退。
运营总监李总到位，提出将助理与部门主任业绩捆绑，按工作量和收入进行考核。原本这样的方案更有利于助理与部门主任的配合，但却打破了原本的工作模式。原来有助理休息了，其他助理会共同分担他的工作，现在一对一捆绑，没了配合，人员不足的弊端立刻显露了出来。
于是，李总提出机动助理的概念，可以拿平均绩效，但这并没有解决根本：各个主任所在的区域不同，所处阶段不同，业绩差异自然很大，这直接拉大了助理收入的差距。后来，李总在此方案的基础上提出部门绩效的概念，即将所有助理的绩效汇总，按照KPI得分进行二次分配。看上去很美好，但助理集体拒绝这样的绩效方案。
助理的绩效到底该怎么定？看似可有可无的助理，却肩负着接待、客服、统计、销售等工作，如果面面俱到的去考核，无疑是让他们戴着枷锁跳舞。绩效考核其实是一种方向的指引，指标过多，只会让大家无所适从。
遵循这个思路，助理的绩效我是这样设计的：
在得到助理认可后，我又通过设定KPI，将这四点设置权重和评价细则，最终形成完整的绩效方案。部门主任的绩效基数是部门的销售额，运营总监的绩效是整个公司销售的增加额，因此，这个绩效没受到什么阻力，很顺利的实施了。
对于老客户的开发和新客户的维护，助理都很用心，而满意度的高低直接影响自身的绩效和新客户的二次消费，自然是他们关注的重点；工作量这个指标，主要是保持他们收入的稳定性。
两个月后，新绩效方案已经发挥出巨大的作用。没增加人员编制，没费公司任何成本，助理们创造出超百万的销售额，提成更是拿到手软，但没有人有异议，因为这是他们该得的。
很多hr对于绩效的认知，总是跳不出人资的范畴，几张看似无懈可击的表，在现实面前却总是漏洞百出。有时候，对于绩效，我们也需要一次华丽的冒险，或许，这才是我们存在的价值吧。
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