名家观点 | 不利于新人留存和成长的制度都是耍流氓
文/陈妮
新人对企业来讲是血源，造血的能力决定着企业生存和发展。
俗话说“师傅领进门，修行靠个人”。对于进门后又没有头绪的新人来讲，要快速适应新环境的一系列不适应症是非常困难的，更不要说能够达到自我消化并转化为工作动力，这可能就会导致新人还未入团队就流失；还有的新人在初入公司就有良好表现，但不能及时得到重视和晋升，也会导致人才的流失。
这两个问题在我们集团飞速发展的起步期尤为显著，让管理者们非常头痛。
经历过一段时期的新人才痛苦后，管理团队成员沉下心来总结，从人力资源部到培训到用人部门再到总经办，逐级排查问题所在。经过封闭式的头脑风暴之后，我们发现问题并非出现在哪一个环节，而是我们本身的流程和制度出了问题。接下来的时间，从新人招聘到培训、从帮助成长到发现人才、最后到快速晋升，对以往的流程和制度做出了全面的改革。
主要为以下三部分内容：
按照传统的招聘流程，用人部门先提出用人需求和要求，HR根据用人要求查找简历并预约面试。一般情况下，首次面试由HR进行，了解候选人基本情况和职业水平。复试由用人部门负责人评估专业能力，少数关键部门的新人还有总经理参与终面环节。
仅新人招聘这一件事情，我们的HR们就有惨痛的经历。
2013年，集团新战略开发出许多业务种类，业务部门急速扩编。毫不夸张地说，年后整个3月份，一共22个工作日，按业务部门需求，应每日入职5人以上的造血能力，才能跟上缺编和补编的情况。为此，人力资源部成立了专门的招聘小组。大家在分解任务后，每日浏览简历上百份，电话沟通候选人达30人次以上。但是新人的素质与岗位的匹配度参差不齐，加上主动流失率高，让各业务部门非常不满意，时常有业务总监投拆HR。
为了避免此类情况的再发生，人力资源部总监和我与各业务总监经过一天的讨论后，我们决定将招聘权直接交给业务总监，为各总监开放招聘渠道，由业务部门直接进行筛选和面试。当然，这时候一部分老员工就起了相当重要的作用。
由于老员工对业务的熟悉程度高，总监会将招聘任务分解给一些能力强的老员工，这项工作做为他们的额外成长值，并且不会因数量而考核，故而招聘的质量迅速提升。HR在终面时仅考核人选除业务水平外的其它要素。
修改此流程后，招聘效果得到极大提升。2014年全年员工净增长300人，新员工主动离职率仅为5%。
我们发现，当新员工进入公司后，公司如果没有良好的引导，新人很难适应新环境和融入新文化，甚至将在此环节流失部分新人。在这上面，我个人也经历过一段痛苦的时期。
我新入公司时，由于当时公司规模很小，业务在市场上同质化严重，比起自己对公司的了解有很大的差距。每当与朋友们聊起自己所在的公司，我总是听别人津津乐道，就算问起我时，我也总是吱吱呜呜不作声。这就是典型的在进公司之初对公司不了解，可能会导致员工后来对品牌的不认可。
公司为了让我适应公司环境、融入工作氛围，我的老板做了很大的努力，鼓励我讲出对公司不满之处，并及时让办公室主任做出调整。正因这一点，让我因为对老板的认可而留了下来，并一直将此文化传承至今。
现在仍是这样，团队最大化包容。尊重新员工以往的工作习惯，尊重他们的过往。如果新员工对公司有任何建设性的意见时，可以提出意见并提出自己认为的最优的改良方案。有了自由的语言和思维环境，剩下更多的就是学习专业技能，这个问题上面，用人部门的Leader和培训部的协作尤为重要。
为了让每位优秀的员工快速提升到适合的职位，快、狠、准是我们的晋升原则。
快，新人成长快、Leader促成快、HR发现快。时间不能诠释一个人的能力，但结果直接说明能力和成长要性。
狠，同行业工作经历超过1年、业绩连续三个月为团队冠军的即可晋升。这对一些老员工来讲，这是非常残酷的层级晋升制度，面对新人的优秀，老员工会表现得更为努力，这一点在业绩上充分突显。
准，每位Leader在发现快速成长的新员工时，必须能准确说出该员工的三大优势、三大劣势、业绩表现和个人成长目标，绝不允许以私人感情或以物质作为交换条件的晋升提名。
管理者如果在这三点上达成高度一致，给所有有进阶要求、又能达成结果的优秀员工机会，各种晋升审批流程一路绿灯，只为让优秀的人进入快速晋升通道后能够更快地成长和晋升。
作为拥有多年管理经验的85后管理者，我最大的感受是，所有不利于优秀员工留、用、晋升的制度都是耍流氓！
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作者：猎聘人才官，文章来源：猎聘人才官（ID：liepinrcg）