9月14-15日「向华为学习：锻造交付铁军」上海
向华为学习
流程型组织交付体系运作
2018年9月14-15日 | 上海
原华为特级重大项目项目总监现场分享
让前线彻底摆脱交不了货的痛苦！
交付管理的七大顽疾：
1、售前承诺易，售后交付难
2、交付组角色职责不清晰
3、交付计划“拍脑袋”
4、交付过程管理“拍胸脯”
5、项目损益不明确
6、项目组绩效难管理
7、无法应对项目规模化
通过“集成交付”，能够实现：
1、以项目为中心，打通售前售后端到端流程，实现及时、高质量的交付；
2、明确每一个项目的损益及其核心责任；
3、明确铁三角组织角色及交付职责，加速专业人才成长；
4、建立了流程型交付平台，让前端后顾无忧，真正让一线拥有了可呼唤的炮火。
学习收益
■ 理解华为的交付流程和管理规则。
■ 通过铁三角组织的有效运作，打通售前及售后（交付）的管理。
■ 通过财务四算（概、预、核、决）拉通售前、售后的项目管理、绩效考核、项目经理授权、基线管理等。
■ 项目组角色设置、职责、绩效管理、职业成长通道等。
■ 通过建立流程型的交付组织和支撑平台，为一线项目组提供及时有效的炮火支援。
课程大纲
一、交付面临的困境，如何破解？
1.交付为什么会陷入困境？
2.冲出重围的策略和武器是什么？
二、标杆企业交付流程建设过程及对企业发展的影响
1.交付体系建设的三个重要阶段
2.每个阶段的历史局限性
3.交付体系对企业发展的影响
三、标杆企业集成交付管理流程总体框架
1.有效的交付流程是为了优质、高效、低成本的交付项目
2.集成交付流程是LTC流程的最重要的组成部分
3.集成交付流程的总体架构
4.集成交付流程的控制点和集成活动
5.课堂讨论与成果发表
四、集成交付流程运作
1.项目如何分级管理？
2.面向客户的铁三角：售前、售后的职能和作用是什么？
3.交付组织融入投标阶段的重要作用：交付可实施性及准确的成本。
4.合同交底标志着交付团队成为项目的主角。
5.建立项目阶段奠定顺利交付的基础。
6.实施项目阶段要素管理：进度、质量、成本、沟通、变更等。
7.移交项目阶段及时准确地完成验收.收入确认触发、移交等。
8.关闭项目阶段：资源释放.项目决算.项目总结等。
9.小案例：工程交付与集成交付
10.课堂讨论与成果发表
五、集成交付组织运作
1.集成交付项目组的组织结构、角色定义
2.集成交付项目组的管理和考核
3.集成交付项目组与代表处、地区部的关系，决策机制
4.海军陆战队和重装旅的建设和使用
5.不让雷锋吃亏：考核评价体系（赛马文化）、能力提升（培训机制）、晋升通道、责权利
6.课堂讨论与成果发表
六、业界失败/成功的项目特点分析
1.成功的项目特点
2.失败的项目特点
3.交付管理的错误行为
七、标杆企业的项目经理为什么能使项目成功？
1.项目经理需要管理什么？
2.项目经理管理项目的关键法则
3.理解领导的意图，确认项目价值
4.以终为始，反推项目计划和路径
5.清晰的角色和职责
6.明确的质量标准和管理计划
7.加强风险识别和应对措施
8.建立项目评价的KPI
八、标杆企业的项目经理的能力要求、修炼及发展通道
1.项目经理的角色认知：STROBE模型
2.企业选拔项目经理的要素
3.项目经理的能力修炼
4.企业给予项目经理广阔的发展通道
九、集成交付案例分享
1.这个项目成功的关键因素是什么？
2.这些因素能够复制吗？
十、标杆企业如何建立和管理流程？
1.业务流程的层级
2.流程管理体系组织
3.流程体系的规划.建设.执行和运营
专家介绍
陈树峰
原华为特级重大项目项目总监
管理实践&咨询经历：
18 年华为工作经验，其中16 年海外经验（12 年西欧国家及4 年亚非国家），历任公司特级重大项目之项目总监、代表处工程主管、代表处服务主管、地区部项目管理部主管、华为大学资深讲师（兼职）等职务。
在担任项目总监期间，端到端管理华为公司特级重大项目（金额通常为3 亿美元以上），项目涵盖电信领域、数据中心、土建等方面，对项目从投标至交付管理有着深厚的理论水平和丰富的实战经验,是公司交付项目管理系统和流程的重要创建者。管理的项目多次获得公司和地区部优秀项目奖、金牌奖等。管理过的特级重大项目如：瑞士Sunrise全网改造项目、德国O2 全网改造项目、意大利电信全网改造项目、葡萄牙Optimus 全网改造项目、白俄罗斯数据中心建造项目、乌克兰电信固定网络全网改造项目等。
公开课回顾
报名规则
课程时间：2018年 9月14-15日
课程地点：上海
参会对象：企业高层管理者、PMO总监、流程部门总监、工程部门总监、项目总监、项目经理、项目管理者等
投资费用：5800元/人（包含中餐）
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