2019 人力资源论坛：激发组织活力，全力创造价值
3位华为20年以上前高级管理者
从文化、组织、绩效、激励、干部、人才
6个维度
深度解析华为超强执行力背后的秘密
对于企业文化：
华为提出“蓬生麻中，不扶自直”，
实现对于每个员工能够自发地被影响，按照公司的价值观和导向去成长，将会形成强大的文化竞争力。
01对于组织：
华为提出“流程化的管理体系+矩阵式组织”，
让公司满足客户差异化需求的同时，持续打造强大的平台能力。
02对于干部与人才：
华为提出“猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡”，
通过“选拔制+淘汰制+TSP长板凳计划”，让公司长期处于人才源源不断的状态
03对于绩效与激励机制：
华为提出“力出一孔、利出一孔”，
让干部、员工的考核与激励与公司的战略方向进行无缝对齐，实现组织的持续冲锋。
04
文化、组织、绩效、激励、干部、人才是战略落地的重中之重！
激发组织活力，是战略实现的关键保障
1、双胞胎集团
2016年起启动新的分配模式3331和全新干部管理机制（包含TSP接班人计划），大大改善组织活力，实现逆势增长至今，公司销售收入翻倍增长（2018年销售收入实现近600亿），组织能力显著提升。
这几年双胞胎在改革中，组织活力得到显著提升，能够快速对市场形成响应。学习华为的文化与管理，给我们带来了实实在在的好处。
——双胞胎集团创始人 鲍洪星 2019年3月22日
2、德邦快递
1999年学习《华为基本法》开始，德邦物流持续学习华为的人力资源管理机制，从文化、组织、绩效、激励、干部五个维度全方位深度学习，将一家创业公司逐步变成一家职业化的物流领导者，2018年实现260亿+销售收入，并正在持续学习华为战略、财经等管理体系。
学习华为要贯彻淘汰制，干部每年要淘汰10%，这个说起来容易，能执行么？都是朋友、都是兄弟，甚至是叔叔、兄长、阿姨，一转身就淘汰了，回老家还能活吗？如何执行，如何落地，我们学了三年，也有一些突破，我们严格按照这里面的流程去做，能够把差的人和好的人选出来，能够把好的人放在合适的岗位，差的人也能找到合适的岗位。
还要做到淘汰的人只有自己知道，外人不知道，这样他们再找工作能找到个工资更高的工作。在绩效考核方面，我觉得华为可能做到90分了，德邦可能做到60分了。其余学习华为的公司，我没有见到做到50分的。
——德邦快递创始人 崔维星 2018年1月15日
3、宁德时代
为了实现力出一孔、利出一孔，2018年宁德时代全面启动学习华为的人力资源管理——文化、组织、绩效考核与激励机制，帮助公司业务快速增长的过程中，提供了强有力的能力保障。
华为已经把人力资源管理这件事情搞透了，不管是背后的哲学，还是方法的应用，都非常值得我们学习！
——宁德时代新能源创始人 曾毓群 2018年8月11日
时间 | 课程内容 |
第一天 上午 | 践行与传承 ——华为文化与核心价值观实践 一、走进企业文化的世界 1、丰富多彩的企业文化理念 2、企业文化的认知层次结构 3、企业文化的认知误区 二、华为企业文化发展历程 1、创业阶段：口号 2、拓展阶段：华为基本法 3、发展阶段：华为核心价值观、管理哲学、管理实践 三、华为文化与核心价值观如何形成——洋葱模型 1、以客户为中心 2、以奋斗者为本 3、长期艰苦奋斗 4、自我批判 四、企业文化如何创建竞争优势 1、如何助力提升执行力 2、如何改进绩效 3、如果解决人才问题 4、如何激励组织 5、如何传播企业文化 |
第一天 下午 | 设计“以客户为中心，以战略为导向”的组织体系 一、组织管理基本理念与方法 1、组织管理的意义与作用 2、组织管理的基本理念 3、组织设计方法论 二、华为组织管理实践 1、华为对组织的理解 1.1 华为对于组织运作与权力管理的几个理念与做法 1.2 组织设置的原则 1.3 华为组织建设目标 2、华为组织管理实践 2.1沿着流程梳理组织，沿着流程分配权力、资源以及责任 2.2 对准客户需求的矩阵式组织 2.3 三权分立、分权制衡 3、华为组织管理基础 3.1 组织能力管理：以职位族为基础的任职资格体系 3.2 组织规模管理：建立以目标为管控的自我约束机制 3.3 组织绩效管理：以客户为中心、基于战略解码 |
第二天 | 构建“力出一孔，利出一孔”的绩效与激励机制 一、价值链管理：价值创造、价值评价、价值分配 1、双轮驱动价值创造 1.1如何找到绩效目标解码的起点？ 1.2高绩效导向和目标是否清晰绩效执行的过程是否得到关注？ 2、值评价牵引持续为客户创造价值 2.1绩效评价，评价什么？ 2.2绩效结果，怎么评，绩效评价是否与导向一致 3、价值分配成为价值创造动能 3.1绩效结果应用在哪些管理动作中？ 3.2是否符合价值分配的导向？ 二、绩效管理：力出一孔 1、绩效管理的流程与组织运作 2、什么是华为认可的绩效 2.1 责任结果导向 2.2 以客户为中心 3、组织绩效方案设计 3.1 从战略解码到组织绩效 3.2组织绩效考核模板与要点 3.3 组织绩效常见五个问题 4、个人绩效方案设计 4.1 个人PBC考核模板与要点 4.2 高层干部考核 4.3 专业员工与管理者考核 4.4 作业类员工考核 三、激励管理：利出一孔： 1、多元化激励框架与导向 1.1多元化的激励机制 1.2 分配原则：以奋斗者为本，导向冲锋 1.3 激励政策导向及政策 1.4 不同阶段的薪酬结构设计 2、奖金管理 2.1 价值分配：获取分享制+授予分享制 2.2 四个阶段的奖金设计 2.3 奖金包分配机制 3、工资管理 3.1 以岗定级 3.2 以级定薪 3.3 人岗匹配 3.4 易岗易薪 4、长期激励 4.1 ESOP+TUP |
第三天 | 干部与人才管理 ——锻造“能打仗、打硬仗、打胜仗”的专业人才与干部队伍 一、战略人力资源管理与人才管理 1. 战略人力资源管理管理系统框架、战略意图与价值主张 2. 提供战略所需人才，人才管理业务价值与系统构架 3. 人才战略规划方法与工具 二、华为干部管理理念与实践 1、干部管理整体框架 2、华为干部管理纲要与AT运作 2.1 干部的使命与责任 2.2 干部的要求与标准 2.3 干部使用与管理 2.4 干部队伍建设 2.5 AT运作 3、干部人才识别与选拔 3.1 干部考察与拉通管理 3.2 干部继任计划 3.3 干部不合格调整 4、干部人才发展方法与实践 4.1 华为领导力开发走过的三个阶段 4.2 系统性领导力开发 4.3整合式领导力开发阶段探索与实践 三、专业人才发展与管理方法与实践 1、专业人才管理全景图 2、专业人才标准与能力评估系统：专业任职资格管理体系 2.1 专业任职资格标准开发 2.2 专委会运作 2.3 专业人才能力评估：任职资格认证 3、专业人才发展：任职资格培训与专业能力提升（方法论&案例） 4、像管干部一样管专家：专家人才管理 4.1 如何做好专家人才岗位规划 4.2 如何让专家承担应有的责任 4.3 如何让专家发挥应有的价值 |
22年华为工作经验，其中有１8年多管理经验，１5年多企业战略管理及人力资源管理经验。华为全球第一届“蓝血十杰”（华为公司管理领域的最高荣誉）。历经研发、制造、销售与服务、财经与审计、人力资源管理等业务领域，先后担任研发体系/财经与审计体系/销售与服务体系人力资源部部长、欧洲片区VP、南部非洲片区VP及HRD、大中华区VP及HRD等关键岗位。
全程参与了华为全球化管理体系建设过程，参与了IPD、LTC、人力资源管理等公司级变革项目。
21年华为工作经验，历任华为销服人力资源部部长、地区部人力资源部副部长、公司职位与任职资格管理部部长、产品线人力资源部副部长。长达20年的华为职业生涯中，有17年实战的干部部部长、人力资源部部长管理经验，是为数不多的华为人力资源管理机制的全程参与者。
主导参与多个华为人力资源变革项目，包括绩效激励体系变革、干部管理机制设计等。
22年华为工作经验，曾任华为人才管理部部长、华为大学学习设计部部长、营销培训中心主任、代表处销售主管等职，在人才管理、干部管理、学习发展、任职资格及绩效管理等人力资源领域具有丰富实践经验。
主导过公司销售培训体系建设，主持华为基层管理者发展项目（FMDP）、国家代表发展项目(GMDP)、华为高研班、本地高端人才发展项目等多个人才发展项目。
报名方式
学习对象：董事长、总裁、业务高管、HRD、财务等核心管理团队（建议董事长带队参加）
学习费用：9800元/人，5人次以上8800元/人，10人次以上7800元/人
识别二维码 立即报名