对话徐沪生：一条的线下店之外，还有新零售、中产审美和设计崛起
一条的战略一直有其稳定性。从自媒体到电商再到线上线下结合的新零售公司，看似一直在变，内部逻辑却始终统一为从内容到消费的链路打通与平台服务。一条的核心也始终来源于徐沪生所说的杂志气质所代表的审美情趣、选品能力以及信任背书。现在，释放出了巨大红利的线下成为这家始终踏在时代变化脉搏之上的公司的最新选择，他们寄望于这块拼图的补足，将满足一条叙述更大故事的野心。
作者 | 李浏 尹航
设计 | 张鹏飞
上海的西南角、中部与东北角，三个核心商圈，三拨符合一条目标受众的中产阶级消费者，在这个中秋假期迎来三家首次亮相的一条线下店。
延迟数月而终于姗姗来迟，一条补上了从内容到电商再到零售企业的最后一块拼图。过去四年，要观察广泛意义上在中国发生的微信公众号流量红利、中产阶级崛起带来的消费趋势变化与线下零售生态再重构的故事，一条是最佳的标本之一。
2016年，通过优质的内容与直切中产阶级审美偏好的选品，链接了消费升级中的中产阶级和更高品质、更好设计感的产品的一条，成功在一众生活美学自媒体中跑出，进阶为内容电商平台。
此后就是关于“选品”、关于从内容到消费的整个链路打通的故事。一条是被时代浪潮推动而快速成长的典范。徐沪生一直强调一条的每一步都正逢其时，这其中不仅有平台红利的释出，新的如小程序这样的工具的出现，线上线下的更迭与融合，更有以设计崛起为代表的整个社会消费趋势的中产阶级化。
一条创始人 徐沪生
四年探索，站在每一波浪潮潮头的一条，从18人的创始团队壮大为600人的由内容、电商与零售部门构成的初具规模的新零售企业。
选品也逐步从小众的“另类”向更主流但同样保留腔调的“日常”转型，确立了既要强调设计感和品质，又要面向大众日用销售的策略，以此承载其并不小的野心——在去年取得6亿电商营收额的基础上，一条定下了今年20亿的营收目标；而线下更加成为战略级别的业务板块，徐沪生的期望是“未来开一百家店。”
线下的巨大机会是线上流量见顶之后，被徐沪生坚定看好的新红利。
“我在我们突破1亿的月销售额的时候就开始思考新零售这件事情。月销售额1亿、年销售额十多个亿，是很多电商的瓶颈。”在徐沪生看来，线下店正是一条突破这个瓶颈，继续获客的重要渠道。依赖着线下购物中心本身的流量，线下店可以以更低的成本，进一步触达更大范围的线下用户。
这个红利首先被当作完善其新零售策略的手段，这三家他口中的 “面向大众的生活集合空间”，也因此成了一条的更经济的获客渠道，“获客第一。”
曾经吃下广点通巨大红利的徐沪生给我们算了一笔账：“在线上你用3个亿，只能砸出100多万购买用户，还有一部分是无效用户，他们来领个券之后再也不来，没有复购。在线下同样3个亿，我开100个店，一次装修可以运营6年，而我们选的购物中心日常流量一些都有10万左右，哪怕是微信粉丝我也可以一年涨1000万。”
更重要的是，徐沪生看好新零售打法能将用户在线下的低频购买转化为线上的高频购买，这个从盒马鲜生中得到启发和验证的模式，也是让一条的故事有更大想象力的重要源泉。徐沪生告诉我们，一条的年复购率已经高达50%。
“我们线上的用户也一定会喜欢到我们开的店里，喝喝咖啡，看看书，体验到在线上看到后种草的美美的商品，然后直接买回家。还能和一条视频采访的嘉宾、KOL在线下互动。这就给了他们去商场消费的理由。”
在一条的计划中，线下获客后会被转化为线上用户，再通过不断完善线上服务，促使这些用户留存和发生高频消费：“我们线下如果做10亿销售，这些用户将能给我带来30亿到40亿线上交易额。”
新的征程会有新的挑战。在做线下实体店时，摆在一直转型中的一条面前的，将会有一连串的挑战：这个做内容的出身的团队如何向零售过渡？一条强调的美学和调性如何很好地被贯彻和落实到实体店中？线下店更多元的顾客来源是否意味着一条也需要调整自己的审美和定位？如何面对着诸如网易严选、淘宝心选等巨头进入这个赛道所带来的压力……
为了解决这些疑惑，我们和徐沪生有了一次长谈。在这个过程中，我们不仅聊到了一条做线下店的思路和逻辑，还延伸到了他对线下流量、小程序、新零售、中产审美、设计崛起以及未来愿景的看法。
以下是《三声》（微信公众号ID：tosansheng）与徐沪生对话整理：
新零售
抓住线下流量的红利，就如当初抓住微信公众号的线上红利一样。把线上做到最好，线下就真正成为线上的入口与稳定的导流手段。新零售解决的核心问题是体验的完整性与线下到线上的复购。
三声：在建线下店的时候，有哪些地方你发现是和以前想的不太一样的？比较难的准备工作是什么？
徐沪生： 一个最好玩的例子是我们当时跟一些品牌合作做了闪店，开两三个月。我们搭了一个场景，很美，一个厨具区，有锅，有碗，有米，有水，这边是一个茶壶，旁边放茶叶，还放一本茶的书，像诚品书店、像茑屋书店那样子，后来发现没有人敢碰这个东西，太高级了。
这就是我们的挑战，要学习零售的基本规律。所以你会看到我们现在的店都是货架式，跟无印良品差不多。我们首先要符合它的基本规律，再有点特色，但又不能都像展览空间或者美术馆。我们一开始差点把自己叫成生活美术馆，那就更没人来了。
所以比较难的就是你要把这件事情搞明白。一开始我们想是不是在外面弄个独立的场子，2000、3000平米来跑一下。但是我们后来一想，变成独立的店的话，你就又得自己去带流量。我们是需要大流量的，而购物中心本身有一个日均10万的流量在那里可以给我们转化。但如果独立开店的话，可能每天进来就是1000个人，那你就沾不到它的光。
换个说法，我们目的很清楚，开店不是单纯为了做交易，我是要去获新客，我希望获客的规模再上一个很大的台阶。
三声：你以前定义为内容创业者，现在可以称为一个零售形态的公司。
徐沪生：对，我们算是一个购物平台，但我们核心真的没有变，我们做的事情其实还是挑选，就像淘宝本质也是媒体。只不过现在新零售对我们来说还有一个最核心的吸引力就是把低频变高频。
拿我自己为例，现在我一年在盒马鲜生能下单100多次。什么生意可以做到让我100次到你店里面？只有网购。
所以过去用户习惯在淘宝、天猫、京东买东西，但现在用户的消费倾向更加细分，就给我们跑出来的机会了。而当你把线上做得好的时候，你到店的用户，自然就有很大可能转化为线上用户。而且只要你线上的App做得更好，线上用户一定比线下用户复购更高。
何况我们先天就有开店的基因和资格。我的气质和定位很清晰，这种调性和特点又是线下商业地产最需要的，货源也不成问题，我们有2000个品牌，每个品牌选两样东西我们就有4000件东西了。我的货品是统一的风格，又非常的丰富。
三声：你是什么时候开始系统地研究新零售？
徐沪生：我们突破1亿月销售额的时候，我就开始想这个问题。年销售额10来亿是很多电商的瓶颈，背后原因还是他们的获客渠道不足。
很多电商这时候就选择砸广告，砸两个亿、三个亿，把复购的利润也烧掉了。但我们没有烧钱的习惯。我们过去就是赚别人的广告费的，所以我骨子里就不愿意让别人赚我的这份钱。
现在线上的流量太贵，你用3个亿，只能砸出100多万用户，差不多200、300块钱一个，还有一部分是无效用户，他们来领个券之后再也不来，没有复购。
而同样3个亿，我可以开100个店。加上一般来到购物中心都是优质用户，就算他们没有在我们店里买东西，我们也会让他们加微信。你就可以想象，如果是100家店，我可以获客多少？上海大的购物中心，它工作日的人流量高有好几万乃至10万，周末更多。我一年100个店，哪怕是微信涨粉一年也可以有1000万。那我多1000万微信用户，我微信微博的广告也可以多做很多。何况这3个亿依旧是我的资产。
按我个人的估算，线下获客的成本应该是线上成本的十分之一。所以我们是内容出身，有内容、电商、做线下店，这样一个统一的打法。一条现在是all in新零售，我坚定不移地看好线下流量是接下来巨大的红利。
中产阶级审美
面向中产阶级，意味着从寻求小众、奇异的“另类”到实现更大众与高频的“日用之美”。中国中产阶级成长的过程，也是一条创造新主流的过程。
三声：我们观察，消费者最开始购买一条的东西，更像一种冲动性消费或者尝试性消费，但最近消费者在一条上购买行为也开始日常化了，会买一些袜子这种日用品。
徐沪生：我们做两年的内容，两年的电商。电商的前面一年是起步，靠一些比较另类的产品，像一开始我们做了很多很美的器物，当时卖得很好。如果做那样一个小生意也蛮好。
但后来慢慢技术团队也成熟了，BD团队也成熟了，我们发现自己还是希望做一个大的平台。很明显，如果我们要做20个亿，不可能只靠杯子碟子的。于是一条的口号最近也明确下来了，叫“日用之美”。换言之，我们要往“日用”走。你家里平时用的东西，才能导向高频的购买。一个很特别的东西，你不会买第二件。与此同时，我们的品类也越做越齐全，袜子你今天买了明天还要买，吃的东西吃完了还要吃。
所以我们有点像从另类到主流。这个过程中，原来那些品类和产品的比例就必定会下降，之前占我80%，现在可能占20%，消费者的日常消费自然也就上来了。
需要警惕的是，这又不能滑向大众，所以我们需要很好的平衡。我会设定一些选品风格上的标准，其实有时候也会牵扯到你的价值观底线在哪里。
比如说有一家跟我谈，一个产品800块，而另外一家在谈的，要2000块，因为它是日本原创设计。你卖800块的生意规模有可能是它的10倍，你做不做？
对我来说，这个生意再好，我也不做。我做了，那些跟我合作的原创品牌都会瞧不起我。就像有些心灵鸡汤的书很好卖，我一卖可能就卖几万本。但是我们尽量不去碰。如果你这也做、那也做，你的特色是什么？
所以开线下店之后，那部分小众的东西又可以变成我的优势，为什么？它是商场非常欢迎的内容，我一年可以搞50场职人的展览。我拉10个日本职人过来，这个是做碗的，那个是做锅的，这个是做桶的，商场就会爆掉，一卖也能卖80万、100万的销售额。
三声：在你们看来，中产审美或者中产美学到底是什么？“性冷淡”风大行其道的时候，你们会觉得中产审美被稀释吗？或者当这个概念被泛泛地使用，对一条是一个影响吗？
徐沪生：中产概念在全球范围里都是很不一样的，我们只能看它的一个大致概念。所谓中产基本上指的是已经过了大学阶段、工作了好几年的群体。受教育程度、对生活品质的要求，跟那些买便宜货的人群是不一样的。
中国因为人口基数庞大，中产也蛮多元的。对我们来讲，在中国专注这个人群的平台还是非常少的。你如果要拿我们跟小米有品、网易严选相比，你会发现我们之间区分是非常清楚的，又或者严选的几万个SKU里面，和一条的选品重合度还是很低的，这说明我跟它就是不一样。
这个不一样其实来源于选品标准。我们强调的就是设计感、品质和一分钱一分货。当然性价比也很重要，但它不是No.1的地位。好的设计，后面有设计师有故事，这个是代加工厂生产这个模式所没有的。这两者在用户的心智层面造成的影响是不一样的。当然我个人非常看好网易严选、有品的商业模式。
三声：一条的线下店具体模式上来说是买手店吗？
徐沪生：对，我们的店叫生活集合店，做的品牌称之为良品，或者设计品牌。我们有2000个品牌，一半是国内的，一半国外。
其实中国消费者品牌认知度最高的品类就两种，一种是奢侈品，一种就是超市里卖的标品。中国消费者对那些中间的独立品牌、设计品牌、个性化的品牌，认知是非常低的，所以一条做的是连接的工作。第一我把它们全选来，第二我告诉你它是很好的，就像这是欧洲最好的收纳用品，这是日本做了100年的手工皂。在这个过程中，消费者也会积累对这些小品牌的认识，这些品牌也可以慢慢在中国市场扎根，日本和台湾就经历过这样的阶段。而我们现在就通过率先传播、消费，先建立起自己的调性和品牌，占领消费者心智。
三声：相当于一条的品牌站在了这些品牌的前面。在这些品牌知名度还不高的时候，一条起到审美背书的作用，消费者信任你们。
徐沪生：我们做优质内容出身，等于是Vogue杂志推荐说这是最好服饰、鞋子、口红，消费者会有这个信任感。
一般来说，产品我们会分到三级类目，细致到牙膏牙刷这种程度，每个品类都可以找到最好的良品品牌。只不过这些品牌之前在大陆的销售渠道非常分散，可能在K11、或者北京芳草地，在全中国可能不超过10家店，但是在一条上能推给数以千万计的用户，让他们知道这些性价比很高的产品。
三声：这些的调性和审美如何落地在实体店上？
徐沪生：我们店面的设计稿，前前后后大概三十几稿。专门组建了一个团队，请专业的建筑师、室内设计师、灯光设计师、陈列设计师和平面设计师来做。
我们心里清楚我的店应该是什么样子。我既不会开成那种特别有设计感的，也不会开成像个性小店那样，特别有个人的色彩。因为我们还是一个面向大众的生活集合的空间。我们会加入铁、加入水泥色，但是灯光我不希望太酷，这个里面就是一条的分寸感。
我们不希望太高冷。叫好不叫座，专家很喜欢，但没人看，那你怎么玩。
但我们绝对不会Low。我们要做品质好、圈内认同、同时大众又看得懂的产品，我们始终在中间做一个平衡。这个平衡就是我们所说的中产的商业模式。所谓中产，他不是最有钱的人或者说最挑剔的人，这是一个非常庞大的人群，他追求品质，这跟追求越便宜越好的人群是区分开来的。
三声：线下店开了以后，不同的用户群体进来，会不会让你意识到一些新的审美的标准或者品类？
徐沪生：会，我们不是一个非常封闭的系统。你有核心的目标人群，你也有大量周围的人群。比如说小孩子的东西，老人的东西，都可能有。但我们仍然会站在高品质的基础上。
三声：但不是客户群多样性有个隐患，因为不是所有的人最看重的都是设计感，会不会导致他们会有差评？
徐沪生：所有的电商平台里面，我们退货率大概是最低的。我们连服饰退货率都是很低的。你的商品的品质要控制得比较好，品控对我们来说很重要。我们要用一种可控的、可规模化的办法来管理。这样一来，我三家店开好，我们就开100家，100家开好也许可以开200家。
设计崛起
设计意味着同质化的破除。统一的工业化带来的大流量时代正在分化，本地化与国际化，民族性与世界性的统一将为设计感和背后的人提供更大、更主流的机会。这也是一条超越“小而美”的机会。
三声：中国市场上这个赛道竞争挺激烈的。无印良品在降价，各大巨头又重推心选、严选这种模式，你们会担心受影响吗？
徐沪生：以前对我来说，最担心的是巨头来做，这个我现在不是很担心了。因为我们内容的门槛、选品的门槛还是很高。
而更多像严选那样模式的玩家出来，会催生市场对设计这一块更大的需求。我个人非常欣赏严选的思路，它是稳扎稳打的。但它们的问题可能是：大家过来抄你怎么办。所以三年之后大家就会开始拼设计，对中国设计的发展实际上是件好事情。
中国现在不缺设计师，但因为你没有商业的需求，设计师的商业化处于很初级的阶段，至少不像日本那样人数众多和高水平。现在设计的产业链逐渐完整起来，就是因为严选、海澜这些平台起来了，他们产品一开始很容易同质化，所以就需要个性和设计。原来可能是黑白灰，现在我弄点深蓝，或者很好看的某种蓝，那就需要设计师了。
而这样的情况下，还有更大的想象空间。例如，中国传统的工艺的复兴，很可能就近在眼前了。
这也是我们希望做的事情之一。将来我会跟国际的大牌设计师去合作，做local非常独特的物产的整理。我们计划，各个城市的一条店都会售卖地产风物，让一条更融入这座城市，同时也可以让我们的线上商品更丰富。
三声：前工业社会大家都是本地崇拜、本地忠实。但那个东西在工业时代就被流量和规模化的工业取代了。
徐沪生：所以我们可以看到在50、60年代，日本社会就发起了民艺运动，那些最顶尖的设计师也是那个时候起来的。一旦国际化可以跟local特性结合，就会诞生一些地方性特色明显、不可取代的物产。
三声：类似于回到故乡那种运动。
徐沪生：我们也会经过这样一个阶段的。所以像严选和我们这样的平台起来，我觉得对中国工业设计，包括将来地方的物产重新挖掘，甚至对整个产业的复兴，肯定会有正面影响的。
小程序
公众号、小程序、APP与线下店，共同构成了一条的全消费场景。小程序成为从线下到线上、从内容到消费的重要节点，以及留存到店用户的重要手段。但这始终是一个过渡产品，徐沪生希望一条的主要平台仍旧是被自己牢牢握在手中的APP。
三声：我们想知道小程序对一条的作用。
徐沪生：我们也在做，因为小程序方便。
如果你本身是一个App的生意，小程序就能够帮到你，它在一个不太方便下载App的场景里，帮你实现App全部的功能，还可以保持继续的访问，如果你本身这个生意就不是App的生意、工具型的，你用小程序我觉得可能帮助不是很大。
三声：一条现在一下开三家店，小程序对你们来说可能会变得比以前更重要。
徐沪生：对，客人可能没有买我的东西，但你在我店里逛，你对这件商品很感兴趣，你扫一下，我就可以把我的小程序推到你的手机里面去，日后这个消费者还可以访问我。这个功能是非常重要的，否则他就走了。如果你弄个H5，肯定没有了，客人不可能收藏，下载App又复杂一些。如果没有小程序，没办法实现让到店的人流变得有价值。
三声：所以一条以后的场景就是微信、App、线下店、小程序。
徐沪生：总体上来讲，我还是希望你下载App。我们现在60%消费发生在App上，剩下的就是小程序、H5。
三声：小程序是个过渡的东西。
徐沪生：我认为你这个说的很对。将来如果你是主流的平台，你还是要把自己的App变成用户一个高频次用的选择。小程序本来就是为了打通线下线上服务的。
三声：你具体怎么看一条的微信、App、线下店、小程序这几个场景之间的关系？
徐沪生：线下店是我们商品的精选，占我们商品总数的二十分之一。线下交易会带来几倍的线上交易。如果你到了线上，我有几十倍的商品量和精准的推荐机制。这个是我们跟传统零售最大的不同。
未来愿景
一条的核心始终是审美、品质、合作与信任背书。从这个维度上说，无论是自媒体的一条、电商的一条还是零售的一条，始终不变的依旧是媒体和杂志气质的一条。
三声：如果说一条的核心是品质、审美和设计，其实这些可以延伸到很多品类中，那一条的边界在哪里？
徐沪生：从目前产业的规模来讲，我会设定一个100-200亿左右的目标。以后能做到多少，就取决于这个中国中产阶层需求的发展。
我们还是把自己看成一个精品平台生意，我们不能像传统行业那样15%、20%地增长，我要不断地翻倍增长。
和超级平台相比，我们定位自己还是个小而美的公司，我就希望壁垒高一些。
但我们希望是一家受尊敬的公司，希望你家里的好东西都是我们推荐给你的。我们不会和超级平台去拼GMV，但我利润很好。我们就是几百人的后台团队，做个百来亿的生意。
三声：一条会不会有一天直接切入生产端？
徐沪生：很多人问过我，你们会不会自制产品？目前不太可能。因为在我们平台上卖的，都是类似传承了四代人的日本的百年手工皂、欧洲最好的洗护产品等等那样的产品。请问我有什么能力复制这样的产品？除非我将来跟设计师一起去开发，或者我跟品牌去合作。
自制一定会走向自主设计，自主设计的时候，所有设计师的成本你要付，市场失败的成本你要付，就会导致库存。但我们现在是零库存，也尝到了去库存的好处。这在电商里面是不常见的。
三声：小米建立起了生态链， 一条会考虑这种方式吗？
徐沪生：我们到目前为止没有做过一分钱的投资。第一，我个人不是很喜欢。我管不着别人的生意，我跟你商务合作就可以了。第二，我们也没到布局生态的层面，我投10%，我除了看看你的财报，我还能干什么？如果我收购你，你就不起劲干了。我们也不懂投资。
所以，我宁愿跟设计师合作做一些设计款，把钱投在这个地方。
三声：听起来一条的策略很统一稳定，很少有战略或者路线上的焦虑感？
徐沪生：我们运气也比较好，我们转型并不是设定好的。做内容的时候怎么会想到卖东西？只不过是做着做着老是有人问，这个东西哪里买？我们真的是回答烦了，老是在后台把品牌的淘宝店、天猫店告诉用户，我们慢慢发现这个事情可以做一做。而当我们卖了几个产品，都很成功，马上就很自然地就想我能不能放1000件东西，变成一个平台，然后就开始解决技术问题。
今天开线下店也是顺理成章。一方面是出于上面讲的流量的压力，另一方面我自己还是很喜欢开店这件事，而我们又还有点审美和眼光，技术电商团队也比较成熟了。
三声：团队现在扩张的规模和开店计划是怎样的？
徐沪生：我们现在加上线下应该有600多个人。相当于从去年到现在扩张了一倍，电商平台和线下店都需要人手，尤其是线下店，我们差不多投入了200人的技术产品团队、200人的电商团队。整个公司都扑上去了。
开店方面，今年下半年计划开3、4家店，明年30、40家店，后年就可以更快扩张。但如果明年就开15家也没问题，今年下半年三家一家不开也没问题，没有什么压力，把这件事情做好，对我们来讲是最重要的，我不追求开店数量，欲速则不达。
三声：什么样的成果会让你们可以称自己是这个赛道的No.1？
徐沪生：我们不会去想千亿、几千亿的商业模式，我们清楚自己几百亿也许就到顶了。但我们的模式不一样，我们毛利率是比较高的。
我自己做杂志出身，我一直打这个比方，我们是一个杂志模式，我不是日报。日报每天发几十万份，杂志可能一个礼拜一次，但是对不起，我的广告可以做几亿，成本又比日报低很多很多。很多日报广告根本做不到一个亿。
一条不追求绝对的用户数，而是追求高价值的用户数。你有1亿用户，我只有1000万，但我的整个模式都比你健康，我的GMV可能就是你的十分之一，但我利润可以是你的两倍，比如广告主找我拍视频，我三分钟就是160万，低了我不拍，为什么？我有品质，16万愿意拍的人多了，但这跟我没关系。我们还是一个高品质的模式。这样可以让我们做自己喜欢的事情，又能有规模和利润。
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