新品牌的未来在哪里丨投资人说
The following article is from 新商业情报NBT Author 陆云霏 邵乐乐
借《新品牌的未来》一书发布之际，我们跟弘章资本创始人翁怡诺聊了聊他对大消费投资尤其是新品牌的系统思考。翁怡诺本人从事股权投资20多年，其创立的消费投资机构弘章，过去八年曾先后投资过家家悦、蓝月亮、好享家、生鲜传奇、钱大妈、宝鼎、紫燕百味鸡等消费头部项目，尤其是在生鲜领域有了较为深入的介入。
作者 | 陆云霏 邵乐乐
采访 | 邵乐乐 陆云霏
来源 | 新商业情报NBT
（ID：newbusinesstrend）
新品牌的未来在哪里？
为了回答这个问题，从事股权投资20多年的弘章资本创始人翁怡诺，在前不久出版的《新品牌的未来》一书中，提出了一个核心概念，“品牌是一种认知效率的结果，品牌的创建过程就是认知效率形成的过程”。
拆解来看，品牌是消费者的认知，而且最好再加一个词叫“池子”，它是一个“动态变化的认知的池子”。“比如品牌今天投了一个广告，做了一波营销，就等于往这个认知的池子里面增加了20分，但是一个坏的客户投诉，又等于往这个池子里面减了3分。”
打造品牌，就是把消费者的一种抽象的信任，和某一个商品之间建立一种强认知。有了认知，还要去找到多个渠道和各种流量场景形成触点，消费者才能借助各种触点形成购买。
这就是流量、渠道和品牌之间相互依存的一整套完整逻辑。
基于流量、渠道和品牌的依存关系，翁怡诺强调，新品牌时代的产品要有可裂变性和多触点特征。“起势”一旦不足，就很难迅速做大，而“起势”靠的就是对流量的把控。
尤其是在当下，供应链的高度集中，大大降低了做出一个新品牌的难度和门槛。新品牌可以只是一个LOGO，通过外包供应链生产，加上一个电商运营团队快速在主要流量平台获客转换，就有机会快速崛起获得消费者的初步好感。
2019年，有数据显示，拿到投融资的新消费品牌达到了200个，大众因此获得了更快速地选择、接纳、与抛弃品牌的权利，于此同时也变得更没有耐心。
在《新品牌的未来》一书中，翁怡诺通过观察大量的品牌案例，总结出了新品牌冷启动的七个要点，包括：起个好名字；在包装设计上形成突破点；对标国际市场和电商数据进行选品；小步快跑，低成本试错，供应链打磨；聚焦流量资源，打突破战；爆款单品打透策略等等。
但他同时指出，流量碎片化，是任何一个品牌做到一定规模都会面临的最大挑战。
流量碎片化，意味着认知转化效率的下降。结果就是，品牌想要做到极致的收入规模，就要做全渠道。
多品牌、全渠道、跨平台甚至跨地域经营，成为未来品牌进一步扩大规模的必修课。完美日记从天猫溢出到京东、快手、抖音、微信等平台，并坚决地走到线下，就是一个典型例子。
但每种流量玩法不一样，品牌就需要很大的组织、很多的时间和更高的成本，去应对不同渠道、不同模式的流量玩法。跨渠道的挑战会导致，一个品牌做到10亿规模，难度要比过去高得多。
这个过程中，品牌还要周期性地面对与渠道的动态博弈。
在翁怡诺看来，平台和品牌之间的博弈关系是阶段性的：
早期蜜月期，平台与品牌相互需要、相互支持，品牌获得新用户和收入增长，平台获得流量收入和GMV增长；当红利期、蜜月期过了以后，品牌商在这个平台上天花板就会出现，品牌商就会寻找下一个平台实现新增长，平台则转而扶持有增长潜力的其他品牌。
自有品牌是渠道与品牌博弈关系的典型体现。按照国外零售业的发展规律，当一个渠道垄断性越强、话语权越强时，零售商就具有极强的意愿和能力来开发自有品牌，赚供应链的钱。
这时候，自有品牌就会凭借渠道、价格或者信任优势，给原有的品牌商，尤其是处于中间地带的品牌商，带来挤压。翁怡诺给我们举了个例子，当售价3元的可口可乐和某零售商售价2元的可乐摆在一起的时候，很多消费者就不太会选择其他的可乐品牌。
“自有品牌商品是零售商和该商品所在的细分品类第一名的一场合谋。”翁怡诺认为，自有品牌将是未来中国消费领域的一个超级现象，会在很大程度上改变品牌商、制造商和零售商之间的博弈关系。
新品牌是否能够具有真正的未来，就需要看它对供应链的掌控能力、跨平台的经营能力，以及能否持续地迭代出对接各种流量平台的能力。
对流量碎片化及其与新品牌的发展路径的关系的关注，源于弘章对大消费领域的持续关注。过去八年，弘章先后投资了家家悦、蓝月亮、好享家、生鲜传奇、钱大妈、宝鼎、紫燕百味鸡等消费头部项目，尤其是在生鲜领域有了较为深入的介入。
借《新品牌的未来》一书发布之际，我们跟弘章资本创始人翁怡诺聊了聊他对大消费投资的系统思考。除了流量、品牌和渠道，我们讨论的要点还包括：
1、直播不能改变电商基础设施，但建立了一种基于大V信任的短消费链路，也很可能会重构品牌商和经销商之间的利益关系；
2、自有品牌会是中国消费领域的一个超级现象；
3、零售的黄金法则：起势靠流量，生死供应链；
4、现在是社区型零售商的机会，中型店则是效率最高的店型；
5、做产业控股是未来五年十年的趋势：价值判断不如价值创造。
以下是《新商业情报NBT》（微信公众号ID：newbusinesstrend）与翁怡诺的对话整理：
01
流量碎片化，品牌如何与渠道博弈
《新商业情报NBT》：“流量”是弘章看待新品牌的未来的关键词。在你看来，过去几年，流量经历了哪些变化？
翁怡诺：在我们今天的消费场景里，流量其实已经是一个可以接近于替代渠道的词汇，它是把渠道的概念进一步地提升到了一个更抽象的概念。
原来是人去找商品，到场景里面去，例如逛商场、超市；随后是B to C电商，例如京东、唯品会，它使得人通过虚拟的图片、详情页link到了商品，然后商品快递到家，所以是商品去找人。
再之后就到了双向流量的阶段，也就是人去找商品和商品来找人同时进行，这就是我们所说的新零售的概念。
当越来越多的平台出现，其实就是流量碎片化的过程，从而形成了流量的溢出效应。
《新商业情报NBT》：流量碎片化，直接影响的是品牌能不能做大。
翁怡诺：对。碎片的意思就是，有太多的渠道可以形成触点，所以很分散，认知的转换效率就会下降。任何一个品牌，要做到极致的收入规模，都要做全渠道，所有的平台都要会玩。
但每种流量玩法都不一样，运营的难度越来越高，品牌就需要很大的组织、很多的时间，去应对这么多碎片化的线上流量。除此之外还有线下模式，不断更新的商超、便利店等等。
这种情况下，一个品牌要做到10亿规模非常困难。想要成为大公司，难度要比过去高得多。
《新商业情报NBT》：所以品牌要永远走在找流量红利的路上。
翁怡诺：其实很简单，像今天的直播平台的崛起，就是我们说的流量红利。渠道刚刚起势，还没有完全成熟，不成熟意味着它的规则还不清楚，就容易抓里面的机会，那就是红利。
抖音、快手、拼多多，都是属于流量很大的新平台，它的规则还没有那么透明，那这些地方就是机会，就是流量洼地。
而且因为新的平台不断出现，流量洼地也是非常动态的，需要品牌不断去跟进。
对于新品牌来说，展示出对于平台的独特价值，才有机会获得平台的资源倾斜，获得成本更低的流量，在同类品牌的竞争中胜出。
《新商业情报NBT》：当品牌想要的流量红利触达某个平台的天花板之后，品牌和平台又应该如何相处？
翁怡诺：平台是分配利益的，品牌买的流量越多，平台就越喜欢你。
为了保持流量分发的效率，平台其实不希望品牌一家独大，只有持续不断地收割小品牌，才能保证平台收入的增长。
体现在品牌方身上，它就会因为流量的减量与涨价，而在这个平台失去了继续增长的能力。
因此品牌需要构建多渠道卖货的能力，与多个平台建立价格与流量的博弈，尽量往大体量全渠道的方向去发展。
《新商业情报NBT》：现在D2C和私域流量很流行，私域能逃脱流量困境吗？
翁怡诺：私域目前是大家的一个理想，“天下苦秦久已”，那我就自己搞。但自己搞还需要面临效率问题，你怎么能够建立私域，这才是核心问题。如果能够在一个APP里搞一个亿流量，本来就是很大价值，不卖货都是很大价值，但现实是能搞20万就不错了。
不是私域好不好，而是你能抓多少。你真的能搞很多，那你干嘛卖自己的东西？一旦开始卖别人的东西，你就变成那个坏人了。
我们认为，公域流量的转换还是最有效率的，它还是一个主战场。但从长期来看，私域相当于品牌商的一块自留地，你要把一些核心用户、粉丝，沉淀在自己的体系里，它可能是未来进行更低成本转化或者测试用户最好的存量阵地。
《新商业情报NBT》：渠道这么分散，红利很容易消散，我们还有诞生全球性的巨头品牌的机会吗？
翁怡诺：这其实是一个认知信任的问题。70后对于外资品牌有天然的信任，但今天新一代的年轻人对民族品牌有很强的信任。这是一条主线。
第一，我认为中国一定会崛起大的品牌，而且是很大的品牌。我只是说很难。过去你变成一个100亿的东西很容易，今天可能你干到30亿，就发现已经用尽了所有力量。但是一定会有天才什么都会，能跑到那个规模。
第二，我们在《新品牌的未来》中也提到，所有外资巨头成长到后来，都是一部并购史，都会做品牌矩阵。这其实靠的是资本推动。新品牌未来一定是一个整合的过程，只是中国现在还没有走到这里。大部分连一个品牌都没干好，更不要说去建品牌矩阵。
《新商业情报NBT》：但大部分品牌可能做到2-5亿，就上不去了。那对于VC来说，单个品牌的投资价值就没有那么大。你们对于新品牌的筛选标准是什么？
翁怡诺：我们当年看新品牌，第一个逻辑是品类创新。所以选品是所有东西最底层的逻辑。我到底给消费者创造了什么价值，是便利的价值、口味的价值，还是更便宜、性价比更高。这个很重要，决定了这东西能不能长期存在。比如，醋能不能长期存在？应该能，只是有可能变成不同的产品。
第二个逻辑就是创始人有没有能力先抓到一个流量红利。能够抓到，就能跑到一定规模。无非是看他有没有能力持续地迭代出对接各种流量平台的能力。
所以每一个阶段什么时候要不要入手，其实就是看他在那个阶段做得好不好，往上还有多少空间。
你也可以等他涨到30亿或者报IPO材料之前出手，只不过他就不要你的钱了。消费投资最大的难点是，我看得上的公司都不要钱，找我要钱的我都不容易看得上。
《新商业情报NBT》：那怎么办？
翁怡诺：很难。那你就要展示出你的价值。如果是中后期的项目，他不需要钱的时候，你怎么能够让他觉得他缺钱，让他发现你说的对，还要再去投入。或者他确实不要钱，但是他觉得你有价值，那他也会接受你的钱。
所以消费行业不容易投出大钱。不像互联网公司，持续地在打仗在烧钱，5千万也要，只要估值比上一轮高。但在消费行业，你投他5千万，他觉得太少，要不要无所谓；你投他5个亿，他觉得稀释我那么多股份，我才不要。
还是那句话，做得好的都不缺钱，缺钱的你都不太敢投。
《新商业情报NBT》：缺钱的原因是什么？
翁怡诺：现金流算不过来。
《新商业情报NBT》：这是因为公司管理运营能力跟不上吗？
翁怡诺：不，是商业模式设计的问题。
02
直播红利和短消费链路
《新商业情报NBT》：直播电商也是一个新的流量红利，有多大的发展空间？
翁怡诺：直播电商对于品牌商来说，是一个新的阵地。有一定的品宣的作用，也能够带来销售。一个新品牌，你能挤进直播间，就意味一次公开的亮相。而这种露出，还能带来收入，何乐而不为？
至于直播电商能不能变成基础设施，取决于它的基础流量从哪来。但因为现在一件代发普遍存在，不强求直播自建供应链和库存，所以不存在改变电商基础设施的可能性。重点是看大众对于直播电商的信任转换会极致到什么程度。但目前大众已经有些审美疲劳了。
《新商业情报NBT》：经典消费链路是，品牌与渠道的逻辑关系是从认知到触点再到转化。直播电商的出现，种草平台做电商，会不会让这个链条发生变化？
翁怡诺：直播电商使得消费者信任转换的过程，从一个长链路变成了一个短链路。
比如十年前的经典链路是：从电视广告到商场购买，其中的信任转换是什么？是对权威媒体的信任。
而互联网技术的出现，让信任转化这件事，发生了深刻的变化。今天品牌跟消费者的触点很碎片，但是也很直接。
直播间的信任只需要中间有一个主播在推动，这可以是对大V的信任、或是对明星的信任，相信他们已经为我精选了商品，谈妥了价格，所以产生了很快的跳转购买的行为，直接就进行交易了。所以零售实际上都是精选逻辑。
新平台的最大好处就是，它能够快速连接到消费者。中国的物流水平越来越高，一件代发能力都建立起来了，所以就不再需要从厂商拉到经销商，再分到门店，门店再给到消费者，这个链路非常长。尤其是利不够分的时候，你激励不了经销商帮你往下分货，这个链路就做不起来。
《新商业情报NBT》：链路变短了之后，价值链条也会做重新分配。
翁怡诺：对，所谓的商业模式都是在一个大的价值链里面不断做切分。变革，就意味着有人少分了。
为什么大家都想成为平台？因为平台是分配利益的。平台连接了足够多的用户，拥有了入口级的价值，然后分配曝光能力、以及和消费者的触点，无论是时间，还是效率。对平台来说，赚的就是流量分发的钱。
《新商业情报NBT》：一些中间环节可能被拿掉。很多品牌比如格力，一方面很重视自己的线下经销商，一方面又非常积极地做直播，直接触达消费者。你认为，他们有动力拿掉经销商吗？
翁怡诺：传统的经销商网络是既存的事实，但是他们已经很难再带来新客了，这也就是品牌为什么要做直播。因为在14亿人里面，经销商只能触达某一个群体，那品牌就需要通过直播等新的方式再去抓另外一个群体。
如果品牌现阶段的战略是要获取新客的时候，那就必须在某个时间点上去牺牲旧有体系的利益。你（经销商）又不能帮我抓新客，那怎么办？我自己搞。
这是博弈关系决定的，而不是一个必然的现象。没有任何一个品牌敢说我就把经销商全砍掉，一定是在这些人帮我获客的能力涨不动了以后，再去别的平台试验抓新客的能力，不同的渠道一定会是共存的状态。
只是我原来给了你太多，可能要收一点回来。
03
自有品牌会是中国消费领域的一个超级现象
《新商业情报NBT》：当下是诞生自有品牌恰当的阶段和时机吗？
翁怡诺：一定。国际上已经形成了非常明显的趋势。当零售商形成了阶段性的格局和垄断以后，就很难找到新的盈利方式，如果只是继续通过克扣后端费用，生意是做不长久的。所以零售商就想出了一个新的玩法，不光要赚产品差价，也要开始赚供应链的钱，自有品牌商品的占比就会越来越高。
自有品牌本质上就是，消费者把对流量平台的信任转换到了商品上。一个渠道的垄断性越强、话语权越强，零售商就具有极强的意愿和能力来开发自有品牌。
《新商业情报NBT》：渠道做自有品牌，对品牌的挤压性还是挺强的。
翁怡诺：我在《新品牌的未来》里提到一句话，很多人不一定看得明白——“自有品牌商品是零售商和该商品所在的细分品类第一名的一场合谋。”这是我们学习国际上的零售商自有品牌课程的时候提出的一个非常有意思的观点。
什么意思呢？把一线品牌顶在那里，然后把小品牌给赶走，是自有品牌一个很重要的内核。比如零售商利用渠道优势做出了一款价格极低的可乐，它不会影响可口可乐这样巨头的销售，但会因为价格和信任的优势，把本来处于中间地带的品牌挤走。
当消费者对自有品牌的信任达到某种高度的时候，它就可以产生更高的品牌价值，实际上也就成为真正的品牌了。国际上已经出现了这样的现象。
《新商业情报NBT》：那品牌应该怎么办？
翁怡诺：天下都是博弈关系，我们不在乎谁赢谁输，博弈强就有强的道理，博弈弱就会有博弈弱的道理。对我来说都是一回事，就是生意机会。
《新商业情报NBT》：目前，中国零售商的自有品牌总体处在什么样的阶段？
翁怡诺：在中国，零售商自有品牌比例能够过10%都很少，还处在非常初级的发展阶段。对比来看，像欧洲超市自有品牌的量已经超过50%了。我们在自有品牌的理念和水平上，还需要进行不断的迭代。
《新商业情报NBT》：过不了10%的原因是什么？
翁怡诺：本质上还是意识没有达到。零售商在钱好赚的时候，没有人会想着去做供应链、做品牌。等到毛利下降、需要寻找新的增长点的时候，实际上已经滞后了，因为整个链条的构建需要花费很长时间。而且还需要懂品牌、懂品类，这对于零售商来说是全新的能力，不是一蹴而就的。
所以不是那么多人愿意干，但是大家都活不下去了，那就拼命干自有品牌呗。
从前两年开始，有很多国内零售商开始抱团，组成了一些自有品牌的联盟，共同组建团队，开发商品，分发销售，也在一定程度上提高了效率。
《新商业情报NBT》：做自有品牌，需要跨越哪些壁垒？
翁怡诺：对他们来说，其实品牌也没有那么难，不就是搞供应链嘛。我把我的东西放在最好的位置，给更好的流量支持，让消费者去选择。消费者对渠道有信任感以后，也会信任渠道推荐的东西。零售商有一个重要的功能就是精选商品嘛。在这个过程中，消费者实际上是被动的。
总体而言，品牌溢价能力往往是自有品牌和全国性品牌产品的主要差异点。从历史上看，宏观经济下行是自有品牌流行的重要原因，消费者往往是在收入总体下降、经济萧条、消费者不愿意再为品牌付出更多溢价的大背景下，开始追求更多的自有品牌商品的。
此外，自有品牌兴起的另一个原因，则是本地形成了大量优质的供应链制造商。中国的工厂原来大多做外贸，目前转型为给流量平台公司生产商品。所以未来自有品牌总量将大大增加。
《新商业情报NBT》：生鲜传奇的自有品牌比例能做到那么高，原因是什么？
翁怡诺：这是由它的商业模式决定的。国际上有一类零售商，叫折扣店模型。它的店比沃尔玛要小很多，单品数也小很多，可能只有三五千个，但是单品的销售规模会很大。只有尽可能地提高自有品牌的比例，才可以做到很高的毛利。
04
零售的黄金法则：起势靠流量，生死供应链
《新商业情报NBT》：社区零售有很多模式，弘章比较看好哪种？必须有店吗？
翁怡诺：店的背后是一个相对稳定的场景，场景意味着信任，也会增加稳定的流量。社区团购就缺一个稳定的交付场景，所以大家现在又都倒回来，去门口开店，变成了便利店。
《新商业情报NBT》：前置仓也没有店。
翁怡诺：前置仓是个品牌信任。因为我离你最近，可以做到一公里就有个仓，提高了到家服务的效率。当消费者信任这个品牌，也习惯了这种极致体验之后，什么都不用干，按两下就来了。
但是目前从经营性现金流的角度来说，前置仓短期是很难算得过来账的。
第一，它有一个刚性到家服务的成本，更适合一线城市，因为跟密度有关。四线城市住得那么散，配送效率是很低的，客单价也拉不上来，没办法覆盖刚性成本。这就是这个行业的问题。
第二，它的商品总体上是偏买菜性质的。买菜这件事情我们总结了一个原则，叫测不准原则。你试图用各种大数据去找到买菜的规律，它的结果就是没有规律。所以经常会出现，今天某个时点上的数据告诉你，这个产品卖的特别好，你开始增加仓库的容量，明天就卖的特别糟。所以导致库存很多，消化很难。
《新商业情报NBT》：社区团购在今天为什么又受到了巨头的欢迎？本身发生了什么变化吗？
翁怡诺：我没有觉得有特别本质的变化。它是一个有效的场景，但跟品类是有高度关系的，特别对于爆款型的商品，是一种不错的销售方式。但不是什么东西都能卖得好。
我觉得大家进入社区团购，还是从增加GMV的角度。平台不能没故事，不能停下增长，增长就是你的命。所以必然要杀到能够产生GMV的地方，大家要把无边界的故事讲下来。我们作为基金，更多地做的是有限游戏，超级平台做的是无限游戏。
《新商业情报NBT》：弘章很早投了家家悦，后来又投了钱大妈和生鲜传奇，三个项目中间间隔了好几年，你们看项目本身的逻辑有什么变化吗？
翁怡诺：底层逻辑没有变，“起势靠流量，生死供应链”。家家悦、生鲜传奇、钱大妈能够做起来，一定是做对了一些事情，它的门店模型是成立的，这个叫“起势靠流量”。
我们很早也看过社区团购、前置仓、无人零售各种玩法，因为这是我的主赛道。但是我们不仅仅关注抢流量这件事，更关注的是供应链的迭代，叫“生死供应链”。
《新商业情报NBT》：起势靠流量，生死供应链。供应链的迭代，谁有能力拿到？
翁怡诺：不知道，迭出来就迭出来了，迭不出来就迭不出来，它是没道理的。但跟创始人的基因有关系。
《新商业情报NBT》：你们怎么判断一个人或一个团队到底有没有这样的基因？
翁怡诺：就是认知。你跟他聊了就知道，他对这个事的理解到了什么程度，很快就知道了。
《新商业情报NBT》：一般都会聊什么？
翁怡诺：你要告诉我，你起势以后你想长期卖什么，你到底想挣什么钱。
VC告诉你的都是GMV（Gross Merchandise Volume，成交金额）逻辑，因为它现在GMV暴涨，所以我投它。但是卖什么东西倒是讲不清楚。你说你在办公室里放个货架，那你到底卖什么能够把这本账算回来？没有人说得明白，那我们就不投了。
供应链你讲不明白，在我这逻辑就不通。
其实我始终在问，你卖什么东西能挣钱，你的毛利多少，SKU多少，品类数多少，这些东西怎么迭代。能把这块讲明白，那就找到路径了。
但路径是试出来的，不是规划出来的。好卖就接着卖，不好卖就赶紧撤掉。所以能不能迭代出来，他（创始人）不知道，我也不知道。
《新商业情报NBT》：生鲜传奇你们A轮就投了，当时他们的迭代能力被验证了吗？
翁怡诺：这个是对人的判断。因为我花了很多时间混超市圈子，跟各个区域超市的老板都很熟。王卫（生鲜传奇创始人）是超市圈“中生代“的代表，40岁左右，特别有激情，特别懂商品。我们也是跟他磨了四年，才下的注。
《新商业情报NBT》：为什么要磨这么久？
翁怡诺：因为我也不知道他做的事对不对。你一定要做对了20家店，我才能判断，你有没有机会做200家。
05
现在是社区型零售商的机会
《新商业情报NBT》：你刚才有提到，前几年写的《新零售的未来》，已经有很多观点不适用了，最明显的有哪几点？
翁怡诺：不一定不适用，而是说事情的迭代已经发展到很后面了。比如说那个时候我们对盒马的思考，对比今天盒马迭代出来的结果，有些地方被高度印证了，但是盒马也想出了更多新的东西，这是我书里没办法覆盖的。
《新商业情报NBT》：盒马的哪个动作是最出乎你意料的？
翁怡诺：盒马mini。原来盒马的整体设计中是没有这种中型店的。最近侯毅讲话，也把它放在很高的位置上。
《新商业情报NBT》：实际上它有这么重要吗？
翁怡诺：有。现在是社区型零售商的机会。
打社区，光开大店密度不够，而且成本太高，选址太难，不好复制，所以他要下沉一个。但太小流量不稳定，800-1000平米的中型店相对好复制，跑出来的数又特别好。
换句话说，不是因为盒马mini有多特别，而是因为在整体的零售体系里，一千平米到两千平米的店效就是不错的，盈利点就是很好的，这是目前行业摸索出来的一个规律。我们投的生鲜传奇也是这样。
永辉也在试mini店。超级物种太大，永辉生活太小，所以他们又回过头测试中型店。大家都是在不断地假设验证。
零售业的精髓就是假设和验证。我先做个东西试试，好就接着玩，不好就赶紧关掉，然后再换一个东西，不断迭代。
《新商业情报NBT》：也有一些一以贯之的认知，比如在《新零售的未来》里，你提到了“服务型零售”的概念。在《新品牌的未来》，你同样认为，品牌也会从产品制造逐步走向服务化，变成系列性的产品、服务和体验。
翁怡诺：它是一个递进关系，先从流量形态入手，再到具体的产品，最后是消费者真正的体验，实际上就是服务业。
未来的趋势是，消费者在消费某个产品的时候，消费的是服务本身。比如说汽车，当你不再是用车来炫耀的时候，你其实用滴滴就很舒服了。我需要的是车的使用价值，它的炫耀价值，对我没有意义。
往后看，弘章也会关注服务业。大量的东西，会慢慢变成一种服务行为。在日本东京，你会看到很多共享的会议空间，大公司不愿意再自己建空置率较高的会议室，而是鼓励大家去共享空间临时租用。这就是一个更成熟的商业社会带来的现象，从占有商品变成了使用服务。
《新商业情报NBT》：但很多新品牌没有自己的渠道，如何向消费者传递它的服务？
翁怡诺：新品牌在初期是靠卖货，再往后走，就需要有渠道把服务传递给消费者。比如说，完美日记从眼影入手，扩了这么多品类，最后把品类集中在一起，变成一个小店。很多单品能够对接各种流量，同时它们摞在一起，还能变成一个线下场景，让消费者有更好的体验，这对品牌来说就是增量。
换一个角度来说，借别人流量这个事总有天花板。各种平台都试过了，还能怎么样？只能自己开店，建场景，做转化。
《新商业情报NBT》：但不是每一个品牌都有能力自己组货，建立一个可持续的单店模型。
翁怡诺：那就不要走这条路，不断想办法找新的流量补给就可以。哪里有新的流量红利，它就赶紧在那里出现。
《新商业情报NBT》：大消费领域投资机构做控股看起来成了一种趋势，弘章也有几个控股型案例。你们选择做控股，跟你提到的「未来品牌就是并购史」有关系吗？
翁怡诺：倒不一定。行业整体比较散，就有整合的基础。
消费行业做并购，还有一个好处，现金流比较好，它不是一个重资产驱动体的行业。如果你把上市公司的ROE（净资产收益率）做一下排名，消费占了其中非常好的一部分。
这就意味着并购公司本身需要的额外资金并不高，所以消费行业适合做并购。
总体上我们做得比较早，也有更多心得，投后管理的运营体系已经初步都搭出来了。当然这条路很难，我们算是比较坚决的。
《新商业情报NBT》：控股难度更高，但可以让你们赚得更多吗？
翁怡诺：投资是做价值判断，因为你是让别人在做。控股是做价值创造，整个过程更可控，但是不代表它一定能帮我挣更多的钱。现在没有人可以证明，控股模式在中国能够挣得更多。
但它是从价值判断走到价值创造的过程。如果往后看五年十年，很有可能大家都在尝试这条路，但肯定很难。
《新商业情报NBT》：难在什么地方？
翁怡诺：运营一个公司，跟你判断一个公司，投入度是完全不是一个量级的。
难的另外一面，就是有壁垒。控股是一个壁垒很高的事情，不是说我今天想明白了，我就可以做。无论你是谁，干这个事都会踩坑。
《新商业情报NBT》：上海宝鼎是你们的一个控股案例，为什么是这个公司？
翁怡诺：因为调味品是食品行业里最好的一个细分品类，你把所有食品类目的上市公司拿出来看，净利润率能够过20%的非常少。
宝鼎本身又是老字号。口味是一个非常有黏性的生意，中国人的舌头又极其敏感，大家可以分辨得出老干妈跟别的辣酱的差别，所以调味品是一个非常有潜力的行业。
《新商业情报NBT》：我试图从这个案例简单地概括一下，做产业型控股，你们会选择一些净利润率有空间，同时又面临产品升级和渠道升级机会的公司。
翁怡诺：我们选择的逻辑，第一现金流要好，第二ROE（净资产收益率）要好，不完全靠资本驱动，就是巴菲特讲的“消费垄断理论”，我不用投很多钱，但是收入增长就会很好。
大部分品牌公司的现金流都很好，因为品牌分利给经销商，自己留存资金。所以，国外的并购性基金还会做并购贷款，用借来的钱去收购，用收来的现金流去还债。等于用很少的钱和较高的杠杆，收购了一个不错的品牌，然后拿分红覆盖银行利息。
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