教育综合体，从市场现象到商业内核

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作者｜樊舒雅

排版｜芥末堆 空缺

近三年以来，随着教育综合体概念的兴起，“教育+地产”模式下的玩家逐渐增多。北京朝阳合生汇、上海虹桥天地、深圳南山海岸城这些一线城市的热门购物中心纷纷融入教育业态。同时，也有新东方这样的教育产业巨头，向商业运营领域积极跨界，在北京已开发5个教育综合体项目，并积极在外地拓展校区。此外，类似长沙创梦者、上海1088广场等，也在细分方向上，尝试对教育综合体进行解读。而在这些现象的背后，更为值得关注的，是教育综合体在商业竞争层面的关键成功要素。

一、现象：商业地产与教育巨头的双线渗透

1.   商业地产运营商的转型

随着电子商务普及和消费者行为习惯的变化，传统百货与线下商超承受着人流量显著下滑的压力，其综合盈利能力也持续走低。2018年以来，沪深两市93家零售业上市企业中，仅有7家公司股价上涨，其余89家公司均有不同程度下跌。其中百货子行业下的27家公司，平均营业收入增速为-1.78%，净利润增速-0.91%（数据来源：Wind资讯）。

从消费者行为的变化来看，近年我国线上零售的销售额持续增长，全国实物商品网上零售额占社会消费品零售总额的比重，从2016年的12.6%上升到2018年（1至11月）的18.2%（数据来源：国家统计局）。服装、化妆品、金银珠宝三个品类的销售，是百货行业营业收入的主要来源。近期化妆品、服装销售的走弱是百货行业经营情况下行的直接原因。电商平台购物早已开始改变，并进一步替代消费者从传统百货购买实物商品的行为。

在此背景下，传统的线下消费场景需要迫切转型，以消费零售为主要载体的商业地产运营商亟待引入高刚性、高粘性、高客单的业态组合。也正是基于这样的原因，我们在过去十年间，看到了从传统百货向购物中心的转变、又看到了从购物中心向体验式商业综合体的转变。而教育业态，在消费者一侧的支付意愿更强、消费频次更高、能够打通儿童与成人之间的互动，已越来越多地成为商业综合体的标配元素。

2.   主流教培机构的跨界

在教育综合体商业逻辑的另一侧是教育机构，一方面，它们具备进驻商业综合体的明确诉求，另一方面，主流的大中型教育机构，也希望借助自身对教育产业的深厚理解，发起并运营教育综合体项目。

国内K12教育双巨头之一的新东方，率先对教育综合体进行布局，旗下“一站式素质教育平台”百学汇于2015年在北京开业。创建四年来，百学汇在北京已经设立5个学习中心，涉及艺术、科学、体育等十多个素质教育门类，在读学生人数超过4000人。新东方设立百学汇，有助于新东方实现素质教育与应试培训两种教育理念的互补；从产业布局来看，新东方未来打算覆盖全年龄段，素质教育也有很大的市场发展空间。

总部位于浙江杭州的新通国际教育集团，作为主营留学服务的区域性龙头企业，也在看好教育综合体未来的市场发展，决定创立新通乐学城项目，在这一新型领域拓展业务。不同于百学汇开展素质教育作为新东方产业板块的补充，新通乐学城中公司自有的留学和语培业务营收占比超过80%，进驻合作品类的主要服务客户为乐学城已有学员的家长，并且合作品类只进驻课程不进驻品牌，核心是要打造亲子一站式体验服务。

3.   值得关注的细分市场：社区型教育综合体

基于以上两种路径设立的教育综合体项目，多在人流量密集的城市商圈，而深入城市“毛细血管”的社区型教育综合体，又是另外一类值得关注的细分模式。这类项目往往通过与住宅地产开发商合作，在单个社区内提供教育配套服务。其主要的优势在于以下几个方面：

1)   启动资金需求更低、现金流长期保持正向：不同于重资产的自持物业模式，项目运营商可以与地产开发商达成战略合作框架，由后者进行前期开发建设，前者负责输出标准化的运营管理方案，通过委托管理的轻资产模式进行经营，规避了大规模的前期投入，现金流状况更为稳健

2)   可复制性强、扩张速度快：依托于社区物业，单店面积相对不大，且项目开发周期相对较短，也易于沉淀相对标准化的单店管理模式，借助稳定的口碑传播路径，能够较快地实现区域化复制扩张

3)   客户群体稳定、社群粘性更高：项目运营商依托于住宅社区，一方面，可以借助人群相对稳定的用户场景，实现高效的口碑传播与用户裂变；另一方面，能够通过微信群、小程序等工具，与社区内用户连接互动，完成精准获客，相对于其它电商平台面临获客成本居高不下的窘境，社区内的获客成本就低了很多

4)   打破物理空间局限、突破单店坪效瓶颈：社区教育综合体虽然使用的建筑面积不大，但与商业地产无法利用外部空间的不同，社区型综合体可以合理利用社区公共面积开展活动；对场地面积有更高需求的项目，例如户外营地活动，可以采用在社区综合体内销售成班，统一到场地学习的模式，实现用1000平的建筑面积，撬动10000平的教育空间。

二、内核：教育综合体运营商的关键成功要素

1.   商业主题与主力店定位

主力店的品质决定着一个教育综合体项目的定位和形象。它需要具备自带大规模流量的特性，为整个综合体项目引流。在传统的商业Mall，常见的主力店就如万达广场中的沃尔玛、SKP中的LV。

教育综合体总体上是以教育培训相关为主题进行综合定位，但细分到各个项目，有会有所差异。如成人职业教育主题、青少年素质教育主题、早幼教主题等等。这些差异，首先会直接反映在主力店的选取上，如逸仙教育以成人教育为主业，旗下的教育综合体项目，便将自营的成人教育培训机构作为主力店，同时结合其它业态，形成覆盖全龄段的一站式培训服务平台。

2.   招商管理

1)   业态组合

在确定优质主力店标的后，还需要考量其余业态与主力店的配比关系。在传统商业Mall，购物、餐饮、娱乐是三大主要周边业态，三类业态基本遵循“3:3:4”的配比逻辑。

而在教育综合体中，则需要对业态类型和配比进行调整，以适应用户在新场景下的需求。佛山万科塾，区别于其他教育综合体，将主力店定位为探险童玩项目。因此在其余业态的配比上，除了常规配套餐饮与娱乐业态外，还包含有儿童医疗业态，以匹配探险主力店所形成的潜在需求。

2)   品牌招商

品牌招商开展前，首先要明确整个招商过程需要围绕主力店的定位与综合体的整体定位展开，筛选品类中符合整体定位与目标用户需求的品牌。例如，长沙创梦者是专注于素质教育的综合体，并且定位于提供高质轻奢的教育服务，因此品类招商时，会着重与素质教育中的高端品牌合作。

作为主力店，一般能够享受运营方提供的一些优惠条件。后者希望能够通过主力店率先落位的方式，提升招商效果、加大引流力度。例如，重庆的新鸥鹏，便在项目招商期，对主力教育机构均采用“0租金入住”模式。

3)   品类规划

品类规划是年度性工作，通常会依据年度消费调研情况和年度销售结果进行综合考量，确定各个品牌之下的细分类型，有哪些是消费者期待但是目前没能引进的类型，又有哪些的销售结果和用户反馈都比较平庸，需要后续去做更换。

以素质教育中的音乐品类为例，本年度引进的声乐培训品类表现平平，家长反馈更倾向给孩子进行钢琴培训。这样，就有了下一年对于音乐品类的调整方向。

4)   品类汰换

与一年一次的综合性品类规划不同，品类汰换更偏向于一项日工作，需要依据“销售量-毛利率品类汰换矩阵”，对已引进品类进行动态调整。

销量毛利双高代表这个品类目前处在最佳状态，保留不做替换；销量高但是毛利过低，或是毛利高但销量低，本质上都未能达到 “销售量—毛利率”的最优配比，可以分别通过调整定价与启动促销的方式向均衡点靠近；销量毛利双低的品类，意味着该品类在综合体内并不适合，无法发挥其价值，应当考虑汰换。

图1 销售量-毛利率品类汰换矩阵

3.   综合运营

1)   动线规划

动线规划是商业地产项目的必要技术操作，可以简单理解为：将不同类型的品类，依据顾客的购买需求和物业的物理位置，进行符合规则的排布。它是启动运营前的关键动作，是将定位和品牌招商进行落地与标准化的重要环节。通过合理的动线规划，才能让所选的优质元素在日常运转中，充分地发挥价值。

回到教育综合体场景下的动线规划，也需要符合商业地产的基本规划方法——综合体中的主力教育品牌，一般会被安排在距入口有一段距离的位置，这样一来，大家到综合体参与教育培训过程中，就需要经过大量周边业态的商铺，进而增加了其他商铺的人流客流。

2)   消费者调研

前几项工作，都是从综合体设计方的角度开展的工作。这些工作的效果如何？用户对于品类的接受程度如何？规划上还有哪些被遗漏的部分？这些疑问，都需要从周期性的用户消费调研中得到答案。

用户消费调研的主要工作内容包含三大部分：消费心理研究、区域消费特征总结、替代性消费品调研。对于用户进行用户心理研究、区域消费特征总结，相对而言都比较容易从字面上理解。而替代性消费品调研，相对来说，更加考验综合体运营商的专业能力。教育综合体中，在品类规划时确定了品类，引进了符合定位的品牌。一个教育综合体项目的覆盖半径，通常不会超过5公里。那么，在这一范围内，是否已存在其它教育机构与综合体中的同品类店面是竞争关系，用户对于这些已有机构的态度，替代成本等，就是开展替代性消费品调研的核心工作。

4.   财务变现

1)   分润关系

在回报方式上，除了考虑项目的整体回报周期，也需要充分考虑教育综合体的日常盈利模式。 目前，教育综合体与进入品牌之间，存在两种主流分润模式。一种是按照“面积×时间×位置系数”的方式收取费用，另一种则是根据各入驻品牌的销售流水，抽取一定比例的返点。

从目前经营结果看来，这两种模式均存在风险。前一种模式，基于的还是商业地产收取租金的模式，可能面临招商及续租的难题；后一种模式，如果不能实现完全的统一收银，商户可能通过现金或其它途径支付，运营商则将面临收入损失。

2)   财务回报周期

商业地产项目按照是否自持物业，可以分为两类。教育综合体项目也可以按照相同的标准，分为自持物业与非自持物业两个模式。自持物业的项目，普遍投资回报期为15年，在综合体通常的建设筹备流程前，还需要有土地竞拍、商业与住房比例分配等环节。非自持物业主要以租赁地产的形式开展，投资回报期5-8年不等，常见的商业模式是通过初期资金投入，计提流水，再后续回笼资金。

因此，商业地产项目多不宜使用市盈率估算法（PE法）和市销率估算法（P/S法），而应该采用现金流折现模型（DCF）来计算估值。

总结来看，教育综合体项目整体发展虽然仍处在早期阶段，但是产业涉及方面众多，参与者背景各有不同，大家都对这个赛道抱有期待。如何将“教育+地产”的模式标准化，并实现规模化复制，还需要长久的探索与实践。

金知管理顾问公司（简称GICC），是垂直于教育行业的战略管理咨询及投资银行服务公司，提供传统战略咨询业务，以及创新的投融资全链条服务。

文章为作者独立观点，作者金知资本樊舒雅，不代表芥末堆立场。

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