大咖说丨再鼎医药陈娅静：人才国际化是双向流动的

人才的“选、育、用、留”是企业保持持续发展的关键因素之一，也是医药行业普遍面临的一大挑战。企业之所以能够基业长青，与董事会（高管）的战略制定、中层的排兵布阵、基层人员的贯彻执行密不可分。

能够在药品研发、生产、商业化、交易合作等各个环节决胜千里的头部生物医药公司，往往也是团队建设和人才综合实力最强的公司。人才，毫无疑问是评价生物医药公司整体实力的重要维度，是驱动行业不断发展的主观能动力。今日，小二为大家分享一篇来自《医药魔方》的专访文章，一起挖掘医药企业最为先进的生产要素，传播行业持续健康发展的积极向善力量。

陈娅静博士，于2021年9月加入再鼎医药，担任高级副总裁、副首席财务官，负责财务规划和分析、会计、内部审计、税务和采购等事务。加入再鼎前，她曾在阿斯利康（AZ）工作15年，助力AZ全球肿瘤业务部门的成立，并在6年内帮助部门业绩从20亿美元增长到超过120亿美元。

医药魔方：是因为什么样的契机，让您选择了医药这个行业？

陈娅静：我从小就一直想成为一名医生，但机缘巧合本科读了生物学专业，然后又继续攻读了生物学博士学位。尤其是在纽约攻读博士学位的那些年，让我接触到了很多专业之外的机会，比如金融服务业。因此获得生物博士学位之后，我又去哥伦比亚商学院拿了一个MBA。

之后我用了近7年的时间在不同的行业体验并积累经验。后来看到阿斯利康（AZ）计划建立一个研发金融业务合作伙伴部门，拥有生物和金融两项专业知识的我对这种新兴的金融财务角色很有兴趣，便提出了申请，并顺利拿到offer。从此，开启了我在制药行业的职业生涯。

我曾在AZ的全球团队和特定市场都待过，在我从事研发财务的那些年，我有机会管理免疫肿瘤学产品管线的投资、预算和绩效,经历了从I期临床试验到批准到患者治疗的许多产品开发，以及AZ收购MedImmune后生物制品和小分子研发流程的整合，这些都是宝贵的经验。2017年，当AZ宣布成立全球肿瘤业务部门时，我担任临时首席财务官，并在建立财务能力和流程以及运营新成立的全球肿瘤业务方面发挥了重要作用，帮助部门业绩从20亿美元增长到超过120亿美元。

人生在不同的阶段，需要有不一样的经历。在职业生涯的后半段，再鼎医药于我来说是个很好的机会。从2014年成立起，再鼎的目标就非常明确，要致力于多种形式的创新，并成为未来生物制药公司的典范，为此还建立了非常明晰的计划，凭借高效的执行力去践行这些目标。

我喜欢这种目标明确的工作氛围和为之奋斗的笃定感，并且可以把以前的积累和经验浓缩在这个新的岗位角色上。再鼎的业务在中国已经发展到一定规模，正在扩展全球化布局，这也是吸引我加入的原因之一。

医药魔方：您主要是负责哪一块业务？能否简单描述一下平常的工作场景？

陈娅静：我现在担任再鼎医药公司的副首席财务官，主要掌管公司财务规划和分析、会计、内部审计、税务和采购。

我的科研背景可能给了我一些优势，例如更容易与科学家们良好沟通，以及更好地了解与药物开发相关的独特风险。我的职业生涯始于金融服务行业，然后是航空业，最后进入生物制药行业，经历了跨行业的财务管理和领导技能的提升。回过头来看，战略思维、规划和交付、人员管理、变革管理、沟通、说服和影响是跨行业的通用技能。

我现在建立团队时非常看重的一个技能是“影响力技能”。因为要真正地把财务工作做到位，这不光只是案头工作，仅仅把数字做对是远远不够的。要成为一名顶尖的CFO，“做报表”这项基本功可能只占到工作20%，另外的80%是需要充当业务部门的“财务顾问”。

简而言之，财务人员首先需要理解业务，然后从财务角度把业务量化，并建立相应的模型来考虑（预估）收益，同时能够用通俗的语言向业务部门解释“财务视角是怎么看待这件事情的”，让业务部门同事真正听得懂“财务故事”。也正是基于此，对方才可能认可你的建议，进而做出决策，比如III期临床是否需要投入、能否给公司带来更好的回报。结合之前的经历，我个人认为不管在哪个行业，“影响力技能”都至关重要。

医药魔方：在再鼎这样的新兴药企中从事财务工作，与您之前在MNC的异同之处分别是？

陈娅静：相同之处是无论在哪家公司、所处什么行业，财务的基本工作是相似的。再鼎在香港和纳斯达克两地上市，这意味着公司需同时满足上市两地监管要求。虽然这无疑给我们提出了更高的挑战，但证监部门规定的本质都是为了更好地平衡上市公司和投资者之间的关系。抓住这个本质，做好信息披露，行为合法合规，那无论在哪里，都能应对自如。

不同之处可以概括为公司文化、所处阶段以及对人才的能力模型要求有些差异：

▼首先，我之前在AZ接触的大多是美国和英国同事，中国同事占比不高。再鼎80%业务都在中国，接触的人、事大多和中国相关，因为文化不同，所以做事方式也不一样。

▼其次，再鼎正在从创新药企向大型制药公司发展的过程中，快速成长过程中很多会不拘一格，也不需要完全参照一个模板经营业务。一般来说，大型跨国药企各方面相对成熟，你需要遵从现有的一些流程；而在再鼎，快速决策很重要，这也是我希望经历的。

▼第三，再鼎从2019年初的400多人发展到目前的近2000人，这个发展过程既需要快速决策，又要确保决策可靠，坦白说现阶段我正在寻找其中的平衡点。

医药魔方：您是怎么看待财务国际化与业务国际化这两者之间的关系/匹配度的？

陈娅静：以再鼎为例，它的财务国际化其实是紧跟业务国际化的。再鼎创立之初，国内外新药审批存在时间差，因此考虑将一些“同类最佳”或“同类最优”的治疗手段引入中国，造福庞大的中国患者群体。

美国投资者对这种模式很感兴趣，因此我们在美国上市。这必然要求公司的财务跟上。财务首先需要符合监管要求，另外也要提供稳定的现金流，支持业务可持续发展，把创新药物源源不断地带给患者。

如今国内的药物研发水平和环境与几年前大有不同，不再是单向引入国外新药，而是秉持“开放式创新”的理念：如果中国的新药或某项创新疗法能让美国患者获益，为什么我们不走出去？

医药魔方：有人说女性在事业上的其中一个性别优势是能够“以柔克刚”或者“刚柔并济”。能否简单分享借用性别特征在工作实践过程中的指导案例以及您接下来的“小目标”？

陈娅静：女性似乎很擅长同时管理多件事情，并且在处理冲突方面很灵活，就像你说的“刚柔并济”。在过去15年的制药行业职业生涯中，我领导了一些转型变革。“刚柔并济”的工作方法帮助我达成共识，并获得支持以实现目标。

再鼎有一个理念，无论是男性还是女性，都是助力我们实现公司使命、达成业务成功的关键。在中国，再鼎医药是倡导和践行女性领导力的先锋，公司创始人、董事长兼首席执行官杜莹博士更是身体力行。此外，公司承诺要让不同地区、不同层级的女性领导者都能发挥重要作用。再鼎在性别平等方面做得特别好。截止到目前，7位董事会成员中有2位是女性，女性员工占员工总数的57%，女性管理者占管理者总数的53.8%，这两个数字都超过了半数。

正如前面所说，我加入再鼎的初衷主要是想把以前的经验和积累充分发挥出来。我觉得职业生涯中最大的成就感来自于你可以有所作为，并且看到自己所做的事情有了相对“立竿见影”的效果。再鼎就是这样一家公司，来再鼎的6个月中，我已经看到参与的项目有了很多变化，这种“立竿见影”在大公司很难实现。

再鼎医药的长期目标是成为全球领先的生物制药公司，以中国为基础，为全球患者提供创新疗法。为了实现这个目标，我们一直秉承对质量、速度和科学精神的承诺，利用专业知识快速推进管线资产研发及商业化进程，同时不断扩展全球化布局。

从个人职业发展角度来说，财务部门是跟业务结合最紧密的部门。如何从财务角度去深刻理解、匹配公司的业务愿景，从基础财务，到业务财务直至战略财务，不断帮助业务部门打硬仗、打胜仗，是我在再鼎的工作目标。

医药魔方：若“后浪们”也想和您一样，在这个领域取得一定的事业成就，需要克服哪些挑战？您的驱动力主要来自于哪些因素？

陈娅静：一般来说，人们会习惯性地回避“需要走出舒适区”、接受具有挑战性的任务。但是要真正脱颖而出,冒险和毅力是必须去努力克服的挑战。在我的职业生涯中，我比较倾向于走出自己的舒适区。在过去每两到三年，我要么担任不同的或者更大的角色，要么会主动承担工作范围之外的极具挑战性的任务。

也是受益于克服了每一个挑战，我获得了进一步的成长。这种走出舒适区、迎接新挑战的驱动力和再鼎的公司文化也很契合。尽管已经成立近八年时间，但再鼎始终没有忘记过筚路蓝缕的的创业者精神。“创业精神”也是我们提倡的六大“再鼎精神”之首。我们鼓励运用开创性的思维及方法，最大化利用有限资源，不畏艰难，勇于开拓，积极推进业务高速发展。

虽然我是学财务的，外界认为财务背景的人一般不会冒险，但我其实是一个愿意冒险的人。因为在我看来，要真正做好财务工作，有时是需要冒险的。你需要在有限信息、有限数据的情况下做出决策，这很大程度上取决于你是否敢于冒险并承担责任。冒险的个性和再鼎文化背景很相似，因为再鼎模式没有前人尝试过，这本身就是一种冒险；再鼎不断扩展全球化布局，而雄心壮志往往也伴随着风险。所以从这方面，我个人的行事风格和再鼎很相似。

另外有一点想和“后浪们”分享：在职业发展生涯中，并不是每个职位都令人满意。在我过往的职业生涯中，有时需要承担的职责范围更大，但职级并没有提升。我的建议就是不要斤斤计较，于年轻人来说，拥抱未知的心态也可以更开放些。

医药魔方：能否谈谈您对医药企业组织发展国际化以及人才国际化的管理经验或者想法？

陈娅静：制药公司的使命是帮助患者。病人在哪里，我们就在哪里，它是全球化的根本驱动力。为了实现或加速全球化，我们需要全球化的战略、流程和人才。全球化并不意味着一个标准的模板来经营业务。每家公司都有其独特的历史、文化、结构和产品管线，因此全球化的道路是不同的。

我过去作为全球团队负责人、特定市场的首席财务官的工作经验非常宝贵,它使我能够从全方位考虑和解决问题。比如当时在AZ全球团队，我需要和我所负责的区域沟通，下达全球策略；2019年起我担任AZ美国肿瘤业务部门CFO，我需要考虑在当地市场如何实施全球战略和框架。再鼎正在走向国际化，这会让我想起过往的工作经验，让我以较为双向、全面的视野考虑和解决问题。

人才和资本是创新药研发最重要的供给侧要素。过去5~10年，归国科学家人数持续增加，不仅带回了先进的研发技术和产业经验，还建立起了追赶国际的研发、临床和商业化体系。

在国际化的道路上，我们倾心尽力栽“梧桐”千方百计引“凤凰”。一方面，再鼎引进了很多有国际公司管理经验的人才，很多人在业内非常知名，比如再鼎医药总裁、肿瘤领域全球开发负责人Alan Sandler博士，他在肿瘤及药物开发领域拥有近30年的经验；另一方面，我们通过技能升级、内部提拔，发展内部人才，将内部人才国际化。

因为并不是说再鼎目前80%的业务在中国，中国这些员工就不是国际化人才。我们为来自不同国家和文化背景的员工提供其所需的培训和支持；对于在美国工作的员工，公司出于疫情情况及员工地理位置分布考虑通过学习平台为员工的发展提供支持。这个学习平台内包含不同主题的线上培训课程，支持6种语言，方便来自不同地区的员工随时随地进行学习。

吸引人才、留住人才、帮助人才成长是再鼎一以贯之的目标。所以再鼎要在公司打造学习型的组织文化，持续为员工提供发展机会；我们推行领导力胜任素质模型，通过特定的行为要求帮助员工出色完成工作，促进职业发展。在我看来，公司国际化人才的发展和地域无关，而是双向流动的。

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