德鲁克：向非营利组织学管理
根据2007年美国德鲁克管理学院和领导者研究院主办的一次讨论会上得到的资料，美国每天有约100家非营利组织（Non-Governmental Organization，以下简称NGO）诞生，每年有约1000个基金会成立，美国的志愿者文化达到近年来的历史最高水平，有27%的美国人声称自己经常参加志愿活动。在中国，2008年汶川地震之后，NGO和各类私募基金会正如雨后春笋般不断成长。根据共青团中央的统计，截至2011年12月，中国注册青年志愿者人数达到3392万人，建立各类志愿服务站17.5万个。
管理学宗师彼得·德鲁克先生在晚年曾专门研究非营利组织，并写下了《非营利组织的管理》一书，该书成为NGO管理组织的“圣经”，帮助他们探讨NGO的管理方式。多数NGO的全职人员比率很小，少则两三人，最多也不过十几人，维系组织日常运营的是其拥有的大量志愿者。这些志愿者自愿加入某NGO，没有很高的报酬（事实上大多数没有报酬），没有固定的岗位，工作条件艰苦，甚至有时有生命危险。
志愿服务是几乎是每个文明社会不可缺少的一部分，它是指任何人自愿贡献个人时间和精力，在不为物质报酬的前提下，为推动人类发展、社会进步和社会福利事业而提供服务的活动。如今，越来越多的专业化职员愿意加入NGO，贡献自己的业余时间，不计回报并全情投入。要知道，在企业中，我们为员工提供了更好的工作条件，更高的薪水，更多的激励，却仍然有很多人不满意，抱怨重重，甚至时刻准备着跳槽。
作为彼得·德鲁克社会组织学习中心的志愿者，笔者有机会与很多NGO负责人和工作人员深入交流，在不断分享NGO组织管理方式的同时，也从NGO身上吸收着营养，特别是在志愿者管理方面，对企业来说或许是一条全新的员工管理之路。
启示一：富有感召力的使命
这些不领薪酬的人到底想要什么呢？是什么让他们坚持在这里工作？志愿者首要的也是最重要的需求是：非营利组织要有一个明确的使命，能够推动组织的各项工作顺利开展。
使命让每一个志愿者都非常清楚自己为什么在做这项工作——使命不是远在天边，而是近在眼前。“我可以很直观地看到工作结果，我愿意为了这项使命的实现而参与到其中，我为此有着深深的自豪感。”因此，我们看到越来越多的知识工作者，专业人士受到某个使命的感召，加入其中。
笔者在2012前往香港，与当地NGO组织进行交流。印象特别深刻的是香港关爱无家者协会。这是一家基督教服务机构，于1987年因联合国倡导为“国际露宿者年”而成立，经费来息各教会和基金的捐助及香港公益金和社会福利署的部分拨款。协会专门服务于露宿者，无家可归者，恶劣居住人士等人群。帮助他们解决基本的生活需要。
阿秋和周妹是协会的两位普通志愿者，在跟随他们走访露宿者的过程中，从深水埗到通州公园到天桥，笔者看到了数十位露宿者，他们中99%的人是因为吸毒而流落街头，看起来衣裳不整，神色恍惚，看到阿秋等到来，他们没有热情，也没有拒绝，只有朋友般的聊天和打招呼，仿佛见到阿秋她们是生活中的一部分，事实上，也确是如此。虽然协会每周都有不同的工作安排，有时外展，节日庆祝，日常走访，街头活动，工作介绍等等。但阿秋们与露宿者已经形成了稳定的关系，没有职位和社会地位上的差别，只是朋友，这使得阿秋他们得以走进露宿者的生活。同时他们也在工作中感受自己的价值在这个小小的社团中得到体现。“改变他们的生命，他们的生活将因此而改变”这样一个使命让阿秋她们坚持做下去。
打开红丹丹文化交流中心的网站，看到的第一行字就是他们的使命：和视障朋友一起看世界。红丹丹自2003年7月在北京成立，把为视障人服务作为自己的事业。从3名志愿者到目前的8名全职社工，从孤军奋战到超过500名社会志愿者和十多个志愿者团队，红丹丹一直在不停探索自己的使命，从最初的“帮助残障人从接受者成为社会活动的参与者”到最后的“和视障朋友一起看世界”，而正是最终对使命的确认与坚持，吸引了大量的志愿者投身其中。
对于NGO来说，使命不是挂在墙上的一幅字，而是组织存在的原因和发展的方向，成功的NGO避免自己的使命空洞无力，而是让他们言之有物，突出具体的战略和行动，美国救世军的使命宣言是：“让酗酒者、罪犯和流浪者等社会弃儿成为社会公民”，美国大自然保护协会的使命是：“通过保护代表地球生物多样性的动物、植物和自然群落赖以生存的陆地和水域，来实现对这些动物、植物和自然群落的保护。”对于志愿者来说，有意义的成就正来自这里。
德鲁克先生曾询问过美国大自然保护协会当地分会的主席，她本人是某地区银行的副总裁，还是两位孩子的母亲，问她为什么愿意承担额外的沉重工作时，他说：“我热爱的我的工作，但是我并不知道自己能做出什么贡献。但在大自然保护协会却不同，我在这里工作知道我们为了什么而工作”。
因此，企业向非营利组织学习的第一项内容，就是必须要有明确的企业使命，这个使命应是有感召力的，有社会价值的，而不是仅把股东权益最大化做为唯一的目标，那会让专业管理人员感觉到自己不过是“被雇佣的帮手”而已。员工应该从使命中感受到自己工作的价值，企业也应该从这里找到自己存在的理由和对这个世界的意义。
启示二：提供有意义的成就感。
过去，NGO管理者常说：“因为我们不给志愿者支付报酬，所以我们不能向他们提出更多的要求。”但现在，他们很可能会说：“恰恰因为志愿者不要报酬，所以他们必须从成就中获得更大的满足感，必须做出更大的贡献。” 而做为志愿者，他们为什么愿意留下来，答案恰恰是：因为他们随时可以离开。
看起来似乎有些自相矛盾的理由表明了事情的本质。因为随时可以离开，因此，志愿者们必须找到自己可以留下来的理由。那些在实际工作中真正践行自己使命的NGO为志愿者搭建出一个服务社区的平台。他们付给志愿者的不是金钱上的报酬而是精神上的满足感与成就感，而这也正是志愿们希望得到的。当这种成就感不存在时，就是志愿者们决定离开的时候。因此对于NGO来说，在招募和管理志愿者时，必须让每名志愿者感受到这种有意义的成就感是什么。
对于志愿者来说，这种成就感是发自内心的，是真诚的。这种成就感来源于他们可以直接看到因为自己的付出，盲人能在电影院里看电影，草原的绿色开始增加，天空开始变蓝，环境开始净化，老人们开心的笑容，孩子们开始思考……这种结果在我们付出的同时最快的时间反馈给自己，让我们知道自己的努力是有价值的，有意义的。这种直观的成就感增强了我们对自己工作的主同感，强化了自己的价值。
如今越来越多的志愿者是接受过良好教育，担任管理或者专业职务的人。这些人当然不满足于仅仅做一个帮助者。他们所谋生的工作角色是知识工作者，他们往往希望在为社会做出有价值的贡献而不仅仅只是生存于这个社会，在他们身上有一种志愿者精神（ 国际上给真正的志愿精神作出定义，一必须是志愿，二不为报酬，三是利他。），而NGO通过自己提供的平台让这种志愿精神有机会得以释放。
但是在当下的商界，谈及激励员工，金钱与物质却是我们获得的最主要的激励来源。一方面纠结于此，一方面却难掩传统激励方式的落寞。内心的成就感从来没有在做志愿者那样强大，那样难以割舍，不计代价。企业的年终奖没能令多少员工满意，相反很多人还认为自己受到了侮辱，视为企业对自己付出的不认同，甚至考虑离开。没有激励成功，反而成为负激励。
彼得.德鲁克问过许多人为什么愿意做志愿者，他得到的答案经常是：“我的工作不富有挑战性，体会不到足够的成就感，没有足够的责任感，也没有一定的使命感，它只是一种谋生的手段而已。”这是很多人的工作态度，也是他们选择成为志愿者的原因，包括德鲁克先生本人。
如何增强工作本身对员工的激励，让这种有意义的成就感能在每名员工的工作中得以体现？这是我们从NGO管理中获得的第二点启发，当然，也是一项挑战。
启示三：培训，培训，再培训。
西方许多NGO会有系统地安排招募人员，指派经验丰富的志愿者观察新来者，对这些新来者进行评估，鉴别他们有哪些长处，然后安排相应的职位。此外可能还会为志愿者指派导师和主管，让他们一起制定绩效目标。
以美国女童子军为例，他们拥有370万成员，但只有不足万名的志愿者和6000名支薪员工，他们采用的就是这种方式，一步接着一步的过程不断培养出地方委员会的志愿者董事会，并且最终培养出女童子军的治理机构---全美董事会。这个过程中的每一步都有自己的强制性培训计划，这个计划通常也是由一名志愿者负责的。每个培训计划都有具体的绩效标准和绩效目标值。
NGO吸引并留住资深人员的最有效方式，就是认可他们的专长并请他们对新来者进行培训。这样，此类知识工作者就需要被赋予一定的职权，他们要充分考虑并设定自己的绩效目标。他们希望有人咨询自己，并且希望参与制定能够影响自身工作以及整个组织发展的决策。同时，他们也希望有更多的发展机会，即承担更多富有挑战性的任务和适应其绩效表现的更大责任。这就是许多优秀NGO为志愿者建立职务晋升制度的原因。
对新来者提供有价值的培训，对资深人员的能力以更多认可，是我们从NGO管理中获得的第三点启示。
笔者在授课中接触的过不少企业中高层管理者，来自四面八方，有互联网公司，房地产公司，烟草公司，政府机构，大型银行等等，他们中很多人都在某NGO担任志愿者，当我问他们为什么要做志愿者时，他们给我的答案大多相同：“因为我现在的工作没有多少挑战性，也不能让我取得足够多的成就，承担足够多的责任，没有使命，只是一份工作。”
成功的NGO知道如何有效管理志愿者，他们有清晰的使命，高标准的要求，明确的责任关系和持续的培训。想充分发挥志愿者的作用就所必须满足的这些要求，这与企业中知识工作者的要求非常相近。如何管理知识工作者并提高他们的生产率，是我们当今社会面临的一个重要的挑战。而非营利组织恰恰可以告诉我们要怎样去做。