法务大咖谈专栏序言
《法治中国建设规划（2020－2025年）》明确提出，要加强法治的科技和信息化保障，充分运用现代科技手段，全面建设“智慧法治”，推进法治中国建设的数据化、网络化、智能化。新时代“法律科技”的出现，是一次大规模的技术变革，是靠技术机制和法律联动解决互联网场景下的法务问题。“法律科技”是企业法务依托技术机制，站在科技巨人肩膀上的一次攀升，带来跨越式法律服务水准提升。“法律科技”为“智慧法治”奠定了坚实的基础。树立“用管理的方法解决法律问题”新理念，构建“利用技术手段确保法律服务有效性和安全性”新模式。通过数字化转型提升智能化管理效能，创建多维度全要素显性化的智慧法律运营新格局。央企数字化转型浪潮中，法律工作应加大创新力度，做改革使能者。
北大法宝智慧法务研究院以联合北京大学法学院和国内企业法律顾问、律师、学者、法官等社会资源，打造一流的企业法律事务研究机构和一流的企业法务智库服务平台为宗旨，策划推出“法务大咖谈”专栏，邀请国内外知名企业的法务大咖，就大家共同关心的企业法务、合规、风控、内控相关的问题进行分享，推进新时代企业法务工作的数字化、智能化、平台化。
首期隆重邀请了中国联合网络通信有限公司法律部法律管理处经理李辉，推出“数字化转型催生法律智能化管理"系列文章，描绘央企智能化管理的新蓝图，提供智慧法律运营的新途径。
本篇为“数字化转型催生法律智能化管理”系列文章的第三篇——《应用法律科技，打造集约共享式法律服务平台》,后期将陆续推出《追求卓越，法律管理智能化》《动态攀升，法律智慧运营》等文章，敬请期待。
系列文章回顾请点击：
1. 植入新理念，用管理思维和方法升维法律工作
2. 对标营销管理，建立有企业特色的法律工作机制
国有企业数字化转型的定位，是践行新发展理念，推进国有企业的遏制力体系与治理能力现代化的重要组成部分，是推进治理能力现代化的具体抓手。央企要担负起建设网络强国、数字中国、智慧社会主力军的职责使命，从发展理念、治理体系、治理能力、发展结果四个方面一体贯通。面对宏观环境变化和技术演进趋势,全面推进现代化运营转型，提升企业的创新力、抗风险能力、控制力、竞争力、影响力。（一）“为内部客户提供高质量服务” 是法律工作永恒的主题无论是提供单一法律意见的事务性工作，还是处理诉讼，审核合同，以及参与公司的一些专项工作，核心都是为业务部门提供服务。法律管理的目的是优化法律工作方式，提高法律工作的流程化标准化科学化水平，更好地为其他部门提供高质量高效能的法律服务，脱离了服务本质的管理就是空中楼阁。法律管理不是法律部去管理其他的平行部门，是刀刃向内、管好本部门本专业线条的法律事务性工作，向管理要效能。数字时代的法律工作要勇于直面新工作方式的挑战，如大规模法律产品定制、大范围法律知识重复使用、全方位运用替代性方法提供法律意见提供,与企业的数字化转型节奏同频共振。当下“法律科技”的出现，是一次大规模的技术变革，是靠技术机制和法律联动解决法律智能化管理问题。依托新技术，企业法律工作站在科技巨人肩膀上攀升。技术带来挑战不仅是把现有的工作方式自动化，更在于以过去做不到的方式来从事法律业务。极具颠覆性的创新技术应用,意味着这些技术不支持或不兼容传统的工作方式，将彻底挑战和改变传统的法律工作方式和习惯。最显而易见的变化，是法律人员从单兵作战转型为团队作战，从个人自由意见提供转为团队标准化法律服务支撑。历史工作中，法律人员作为个体提供法律服务的时候，凭借自身的业务能力和综合素质出具法律意见，个人色彩浓厚，法律意见的规范性不强。随着企业知识萃取机制的设立演进，个人智慧可以提炼为企业智慧，通过信息化系统和数字解析技术提供标准化法律产品，提高法律服务效率。技术与人之间不断互动是一个演进的过程，在产生数据、深度应用、改造优化、数据叠加、反哺法律产品这个正向循环中进步。法律工作理念升维体现为企业法律部门设立的初衷是维护企业合法利益，业法融合创造价值。法律工作工具升维体现为采用新技术、使用管理方法做好法律工作，从作坊式的定制化具象化服务转为企业管理型的标准化流程化操作。树立“用管理的方法解决法律问题”新理念，构建“利用技术手段确保法律服务有效性和安全性”新模式。新理念催生新机制，新工具提升新效能，智能管理保障企业法律工作良性运转。直面真实的工作场景，开展积极正向的工作。必须从“审核把关”转为“精诚合作”。“审核把关”基于先预设一个有问题有瑕疵的场景，将法律人员这个角色作为裁量者从企业内部工作团队中分离出来，彻底否定了法律工作的服务属性。必须从“抓住错误”到“追求卓越”。法律工作需要从法律文件审核的原始工作中突破出来，“抓住错误”源于对法律的文件审核字斟句酌的工作习惯，简单扩大化为任何工作中都陷于专注错误、追踪错误、汇报错误并尝试去了解错误发生的原因，进而导致团队陷入自我强化的恶性循环，造成法律人员士气低落、缺乏首创精神,采用“只做必须做的事情”的生存模式。改革创新需要引入试错容错的包容精神，创新工作难免有错，适应时代变化，勇于构建法律管理的新业态，法律工作方能焕发出生机活力。企业的本质是为客户和股东创造价值，没有价值提升就是无谓消耗成本的“空转”、“虚转”。任何的经营管理行为都要回归企业本质。法律工作同样要回归企业本质，为内部客户创造价值。纠正错误不等于正向推动，控制风险不等于创造价值。企业法律工作以保护企业利益为核心，助力企业各项业务的开展。法律人员要做的是提供法律解决方案，从来都不是“法律风险提示”。“法律风险提示”并不能消除、控制风险，单纯的“法律风险提示”甚至可以被理解为缺乏责任担当的体现。法律管理作为正向管理活动，可以赋能企业前台部门，通过提供法律解决方案和合同数据池发挥管理优势，做实法律服务。例如亚马逊公司特别强调职能部门必须转换理念，职能部门的作用不是让业务做不成，而是大家一起想办法，在兼顾成本、风险等的前提下,怎么把业务做成、做好。奉行的名言是，there is no“NO”,也就是说：职能部门不能说不。如果有问题，责任在职能部门，职能部门得想办法解决，帮业务部门把事做成。法律部门作为企业的职能部门，要做业务部门的保护者和同行者，才能发挥更大的工作价值。1.提供全链条服务模式，总部同一创新业务统一支撑。将业务与专业模块进行匹配，对业务进行全维度拆解，从商业模式构建、法律风险识别、合同签订、法律解决方案、风险预警，按照业务要求提供一站式法律意见，由同一团队专业模块法务人员提供全链条式的服务。消除法律论证独立存在、割裂业务逻辑，造成法律意见不一致的现象。2.提供长链条服务模式，总部与省分同类型业务法律意见和法律解决举措上下一致。省分部分业务是总部业务的延展，业务具有同质性，法律解决方案可以复用共享。如果总部层面已经有工作成果，可以将同一业务成果共享，上下通气，政策统一。将成熟的法律意见制作为模板，从总部传递到省分、到地市，为基层减负落到实处。3. 提供单链条工作服务模式，省分与省分同类型业务、同种类法律专项工作，复用企业法律人员团队，复制成功的法律工作成果。像通信行业省分公司经常有相同类型的诉讼案件，甚至有同一原告多省起诉的情况，诉讼先发省分的判决结果如果对企业有利则可以进行经验推广，发挥法律专业技术优势，提高工作效率。（二）规范性工作标准化推进，提供标准法律意见书模板和标准工作流程普适性法律工作涉及法律意见基本相同，工作流程类似。采用提供标准化法律产品、配置标准化工作流程的方式，通过全面标准化改造提高工作质量和效率。依托于历史工作经验的复盘梳理，提炼出规律性工作成果，制作为标准法律产品（例如法律咨询问题应答法律意见书）、格式文件（包括合同、电子合同、授权书等），在统一触点集中进行线上提供，突破时间地域限制。同时在系统中配置并固化标准工作流程、短工作流程，尽量压缩流转环节，利用节点控制自动推进工作进程。让工作变简单、流程更简化，将标准化效能发挥到极致。（三）法律专业技术应用独立化，法律意见出具取消管理流程法律人员为前台部门出具书面法律意见时，无需经过上级法律管理人员审批。因为法律意见的出具是源于法律人员拥有执业资格，执业资格是上岗前提条件，资格面前人人平等，与企业内部的管理岗位和职级无关。因此，法律人员有权利以自己的名义出具法律意见并承担相应的责任。法律人员的上级管理人员事实上无权干涉法律人员自主出具法律意见。只有涉及管理文件的签发时，才会引入管理因素，遵照企业的规章制度履行管理流程，各负其责。大型央企的数字化转型，催生了智能中台建设，企业管理能力和资源的集约共享成为可能。法律工作的集约共享意味着什么呢？其能力底座由三个部分构成，分别是法律知识的萃取能力、标准化产品的研发生产能力、全线上支撑的工作成果共享能力。这三个部分映射着三个工作维度，支撑起集约共享式法律管理结构，缺一不可。每一个维度都可以自成工作体系，是内容庞大的法律管理科目，牵引着巨大的工作量。夯实底座，提升法律生产力，是法律工作的底层逻辑。简单的人员集中工作更像是表面工作，在不改变工作模式的情况下，引起工作内卷式碎片化，陷入低水平的工作循环，造成本位主义泛滥，导致法律人员工作能力不断降低，法律工作的整体规划能力日渐缺失。因此，人员方面可以采用虚拟团队方式自由组合，利用新技术支持虚拟团队的跨空间合作，强强组合加大工作成果产出。
李辉老师目前担任中国联合网络通信有限公司法律部法律管理处经理。曾担任合同管理处经理七年，在长沙联通担任分管政企线工作的副总经理半年。长期负责联通集团法律与合同管理工作，具有丰富的企业法律业务实践和法律管理经验。
提出央企大合规智慧管理架构、规章制度金字塔管理法、法律人才队伍建设5S标准工作法、“4+2”诉讼管理工作机制、超越法律做好法律工作等，一系列促进法治建设工作升维的新观点，主持制定了《合同管理办法》等多项法律工作专业管理制度，创建全集团标准文本、时效、流程、授权四位一体的合同管理体系。负责规划设计全集团合同管理系统及电子合同管理系统。负责规划设计长沙联通大客户智慧管理系统（政企线工作系统）。
主创《中国联通合同一体化管理工作》，获得2016年中国联通集团公司管理创新成果三等奖；《打造互联网+电子合同管理体系，构筑契约新生态》，获得2017年中国联通集团公司管理创新成果二等奖；《打造智慧中台，践行互联网化新运营》，获得2018年中国联通集团公司管理创新成果三等奖。著有《法治央企建设数字化转型之路》、《数字时代企业法务新使命》在《法人》杂志上发表；《促进法治央企建设全面升维》在《通信企业管理》杂志上发表；《中央企业构建1+2+3+4+N央企大合规智慧管理体系》、《谱写中国特色合规管理新篇章》在《赛尼尔法务观察第六期》（法律出版社出版）上发表。在“北大法宝”等微信公众号上已公开发表16万字文章。
关于北大法宝新一代企业智能法治平台
北大法宝企业法治事业部重磅打造新一代企业智能法治平台，基于“法治+知识+智能”设计思路，帮助企业建立法务、合规、风险、内控一体化管理平台，助力业务创新，塑造健康企业。
法治框架下的法务、合规、风险、内控“四位一体”融合思考
法治为根本：全面依法治国是中央领导人“四个全面”治国理政的重要方针之一，国资委15年下发《关于全面推进法治央企建设的意见》提出国资企业应当积极探索建立法律、合规、风险、内控一体化管理平台。上文中翁杰明副主任提到国务院国资委着力打造治理完善、经营合规、管理规范、守法诚信的法治央企，将加强法治建设作为“一把手”工程。所以企业各级领导要确立以法治为根本的管理思路，以法治为框架开展业务经营以及包括“四位一体”的业务融合。
风险为导向：随着经济全球化的深入发展，企业在动态持续的业务经营过程中，面对日益复杂的环境导致企业风险的分布越来越广，管理也愈加困难，以风险为导向的管理思路强调企业要加强对环境变化的感知能力，特别是要在法治框架下建设和完善风险管理工作机制，能够第一时间感知和管理风险的不确定性，优化资源配置，加强对高风险业务的实时动态监管，保障企业战略目标达成。
合规为底线：是指企业业务经营要将遵守法律法规作为不可逾越的底线，合规可分为外规和内规，外规是企业经营管理的红线，不能逾越，否则会引发合规风险，面临监管机构的处罚，而企业的内规是基于外规和内部管理要求的前提下制定的，通过不断的完善内规，持续固化企业的经营理念、管理思想和价值取向；外规与内规共同形成了企业的规章制度体系，承载着公司管理体制和运行机制；因此，规章制度体系是公司管理体系的基础，完善的制度体系为搭建内部控制体系做好了准备。内控为手段：内部控制是企业采用流程化的方式对企业业务进行完善和优化的管理手段，法治框架内的高质量的内部控制可以减少公司违反合规目标的概率；内控体系不是孤立于现行管理体系之外的，要将内部控制体系与规章制度体系有机融合在一起，制度的内容才能得到有效贯彻，流程的执行才能得到有效保障，公司的风险才能得到有效控制；内部控制涉及到企业治理、战略、组织、管理及运营流程的方方面面，基于风险防控，合规经营的角度对企业经营提出控制要求，通过有效的内部控制手段对业务流程形成常态化控制，“控”的好坏是管理层衡量组织内部风险的重要基础之一。法务（合同）为抓手：在企业全面风险管理中，具备法律专业知识的公司高管和法务工作者应该成为法律、合规、内控、全面风险一体化管理工作的推动者，通过普法培训、法律咨询、队伍建设等手段提升企业法治经营理念，让法治思维和法治管理理念根植于企业每一位员工心中和每一个工作流程中；通过合同管理切入企业业务经营，控制企业交易过程风险，规避损失，保障企业合规经营；通过案件纠纷管理、律师律所管理等法务工作降低企业风险损失，同时举一反三，不断完善优化业务，推动企业法务、合规、风险、内控一体化深入融合，形成“四位一体”管理闭环。北大法宝基于“法治+知识+智能”设计思路，帮助企业建立法务、合规、风险、内控一体化的以数据知识应用为研发核心的智能化平台，加速企业四位一体融合进程。
选题策划 | 何远琼
审核人员 | 李川东
编辑排版 | 李玉珍
编辑邮箱 | fwyjy@chinalawinfo.com
本文声明 | 本文章仅为交流之目的，不代表北大法宝和北京北大英华科技有限公司的法律意见或对相关法规/案件/事件等的解读。
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