曾学明：给中国研发界一把尺|写意人物
曾学明自信华成研发咨询是同行中的NO.1，能够树立在专业领域里行业标杆的位置，这种成就感是他愿意继续从事这份工作的原因，也是他追求的乐趣。而与不同的人对话，则是他更大的乐趣。
文|郭小金
1998年研究生毕业进入华为公司，曾学明先后在研发和营销等部门供职。后与三位同事共同创办了华成研发管理咨询公司&青铜器软件公司，从事研发管理的培训、咨询及信息化服务，至今刚好十年。从新产品的立项、计划的制定，开发与验证，到产品上市的全流程，曾学明亲自培训过的各行各业公司已有上千家公司。
问题和方法
曾学明的培训、咨询生涯是从IT行业开始的，自从接触了医药行业后，他发现：起步较晚，对研发投入少，更重视营销是中国制药企业常态，而且有医药研发背景懂研发管理的人在国内不好找；另外，项目执行过程中的领军人物是很关键的，负有对研发人员做绩效评估、激励等责任，其职业素养的要求与其他行业是一样的，让医药研发管理更加规范是曾学明打开这个市场的原因。
与大小药企打过交道后，站在一个非医药业内人士、研发管理专家的角度，他看到了医药研发流程中真正的问题所在：
首先，从立项到上市整个周期是极为漫长的，这个过程中很多环节之间的工作需要顺利衔接。同时，为了缩短开发时间，尽早拿到批文，都需要一套包括项目计划制订、执行、监控和收尾的流程，以及非常严格的产品工程方法，越规范越能提高效率。然而，这是国内医药企业缺乏的；
此外，药物审批制度让药物开发不可控，这种不可控让研发人员不愿意去做计划，“最近给一家公司做咨询，他们开玩笑说，有时候东西做出来要碰运气。”曾学明说，制订出每个阶段要求的成果输出，慢慢地就变得可控了。制订计划和总结要注意方式和方法，并不一定要开会或者有非常明确的文档输出，可以利用IT工具随手记，整个研发团队有个微信群随时沟通都是很好的手段；
还有，市场意识的欠缺。医药研发从业者普遍学历较高，优秀的人容易陷入自己的思维方式中，对外界关注较少。然而，产品之所以能卖出去，一定是帮客户解决了问题，曾学明说，分析产品的客户群、市场、渠道、网络等都是有方法论的，但一切都建立在了解客户需求的基础之上。
以华为之道自治
华为的创始人任正非曾说过，“做企业，一切问题都要回归到原点，就是尊重规律，什么叫规律？聆听客户的声音，关注并满客户的需求，”这句话被曾学明牢记，看似空话，其实正是华为的核心价值观“以客户为中心”。曾学明无数次在对企业的培训中说过这最简单的道理，作为一位企业管理者，他也以此为立身之本。早期去做研发管理培训时，由于经历过华为数万人研发团队的曾学明讲的东西都是高大上的。在与中小型企业沟通后得到反馈，“那些东西听着挺好，但是跟我没有关系，根本落不了地。”后来，再去为企业做培训咨询时，一定先深入这个企业，了解它的发展阶段、它的痛点、它要解决什么问题，为它量身定制解决方案，“我们一直是这样做的，否则根本活不下来。”
华为对曾学明另一个重要影响是华为对价值的分配体系，一个企业的价值创造、价值评价、价值分配的环节一定要非常清晰，给创造价值的人合理的回报。“我们几个合伙人分工比较明确，按照每个人的贡献来进行价值分配，无论讲课的酬劳还是软件销售的收入，每个环节的价值创造和价值分配清晰明了，最后按照大家的股份进行分红。”
合作十年，几位合作伙伴非常默契，也许是因为都“毕业”自华为，对“以客户为中心，以市场为导向，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的企业文化认同，在公司管理的过程中，即使偶尔会有一些分歧，也能求同存异，“实事求是地讲，人无完人。而且，我们几个谁离开了谁，都不会比现在活得更好，这些早就想清楚了。”
曾学明自信华成研发咨询是同行中的NO.1，能够树立在专业领域里行业标杆的位置，这种成就感是他愿意继续从事这份工作的原因，也是他追求的乐趣。而与不同的人对话，则是他更大的乐趣。尽管曾学明的工作需要不停地讲话，当问到他的爱好是什么时，他说，依然是交流分享。
在他看来，与不同年龄、不同层级的人交流，听他们对社会的看法是一种享受。80后、90后能力越来越强，水平越来越高，同时也面临着越来越大的生活的压力；70后这一代目前都处在公司重要位置，是担当大任的主力；60后的人掌握着更多的资源，对问题的看法更加深刻，而且经历了中国从不好到好的过程，所以每个年代的人都有很多值得学习的地方。“与水平很高的人对话，会逼着我们去学习和成长。”曾学明说。
同写意论坛第43期报告现场的曾学明
曾学明，华成研发咨询创始人，美国产品开发管理协会会员，清华大学研发管理特聘教授，十多年高科技企业研发管理实践，在华为公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，同时兼任高级讲师。曾任亿阳信通股份有限公司信息安全事业部研发总监，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品。
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