传说之外的鲁先平|写意人物
▷微芯创业团队，从左至右依次为赵疏梅、李志斌、鲁先平、宁志强
“得道者多助，失道者寡助。寡助之至，亲戚畔之。多助之至，天下顺之。以天下之所顺，攻亲戚之所畔，故君子有不战，战必胜矣。”
—— 《孟子·公孙丑下》
鲁先平博士
深圳微芯生物科技有限公司董事、总裁兼首席科学官，公司主要发起和筹建人之一，被业内称为“新药研发斗士”。他领导的微芯团队潜心14年，终于研发出中国自主知识产权抗癌新药——西达本胺——是全球首个获准上市的亚型选择性组蛋白去乙酰化酶口服抑剂，也是中国首个授权美国等发达国家专利使用的原创新药。
“老鲁几次说要做基因泰克，这可能是他的梦想。”
鲁先平在2000年辞掉在普林斯顿的全部职务回国筹建微芯，最终使微芯于2001年3月正式注册成立，然后我和另外两位博士才在2001年5月份从美国辞职回来。金融危机的大环境下，他居然融了5000万港币，那时候，5000万是什么概念？就是微芯有底气烧钱，可以非常专注地做事，做新药发现，暂时可以不需考虑其他不相关的。
2000年可说是中国新药元年，我记得有一篇文章写到，在这年及随后的几年，出现了三个中国新药里程碑式的人物，鲁先平、李革和陈力，他们分别代表着中国新药小公司、中国新药服务外包公司和跨国药企。让我最为敬佩的是，鲁先平能够在形势尚不明朗的情况下，义无反顾地率先辞职，断了自己的后路，并且毅然将公司的定位从做技术转变为新药研发，奠定了中国创新药的初始商业模式。
创建微芯之初，我们本来是想用生物高技术平台去对天然药物进行快速筛选，通过这种模式在香港上市、融资，再进一步发展；这也是微芯英文名Chipscreen的最初由来。鲁先平却执意要做创新药，这在当时中国确实没有先例。为什么要把简单的事情复杂化呢？当时，我相信鲁先平是低估了这件事的困难程度，而其他人对什么是创新药，怎么做，基本没有概念。尽管发生了激烈的争吵，但我们最终还是服从了他，再次诠释了“真理有时掌握在少数人手里”。当时觉得，这哥们儿身上有一股强大的人格魅力，除了头脑聪明想干大事，还善于表达和说服别人。他不喜形于色，从不高声，却让人不能拒绝。他就是我们的领袖。后来对他的理性认识逐步加深，发现他天生是一个做科学的家伙，读paper和浏览实验结果，过目不忘，还特别用功。最难能可贵的是，他还是一个企业家，我认为是一个非常合格的企业家，懂得把握风险控制。
“崇拜倒是谈不上，但我佩服他，是他的坚定支持者。”
五个博士一起从美国辞职创业，再加上李志斌博士的加盟，在2001年左右的中国医药界还是件很轰动的事，我觉得至今都没再出现过，恐怕以后也不会有。十六年前，我们都是三十多岁，每个人对眼前的事业都是激情澎湃，从对药的筛选评估、临床前、临床，再到与CDE的沟通，无不摸着石头过河。
玩儿新药是烧钱的事，在十几年前也是如此，股东们就钱烧得太快着急。为了公司的生存和发展，鲁先平做我们的工作，主动向董事会提出我们几个联合创始人的降薪。其直接后果是，这个举动直接砍走了两个博士，撤回美国。我没动摇过，只是偶尔会想，如果微芯失败了，后半生还真没啥意义了，去开出租车？我车技还可以，二十多年驾龄中从未发生过由于我的过失发生剐蹭的事。
早期公司有换掉鲁先平的传闻，我坚决不同意，他走，我也走。鲁先平善于决策，懂得妥协。融资多对企业来说不一定是好事，老鲁作为领袖知道什么时候该做什么事，这点很重要，让我觉得自己可以踏踏实实地做自己应该关注的事情。
老鲁不是没有缺点，作为多年追随他的同事，甚至是老友，我和他讲话也不会太注意方式，他很包容我。我个人主张说话少用形容词，说事实，好与不好，把东西摆到那儿，一目了然。
在微芯这些年，我也有些体会：首先，一家企业，一定有很多人是可以被替代的，而有些人不能，这些人在企业发展中起着至关重要的作用。用老鲁的话，微芯有三驾马车，他领头，两边随后的是李博士和我；李博士负责化学、生产相关的事情，我负责从动物到人的工作。早些年我们在KTV玩时，每次都点苏联歌曲《三套车》。
其实我不太介意“原创药”“创新药”这些词，哪怕仿制药，只要能够满足临床需求，降低价格，就是好事，就是所有做药人的终极目标。
“反正我是没有动摇过，从来没有。他也没担心过我们要离开，始终相信不会离开。”
2000年我来的时候，微芯也就六七个人。公司刚刚成立钱还没到位时，包括装修和给员工发工资都是鲁总自掏腰包，我想一般人很难做到。
在国内做创新药物是一项具有前瞻性的开拓性事业，这一点是毋庸置疑的。鲁总总能说服投资人一轮一轮不断地追加投资。面对不同时期的困难也有不同的应急处理方式。加上他对科学的远见，都是让我坚信一定能够走下去的理由。我是硕士毕业工作十年后又读的博士，因为一定的经历，和一部分积蓄，所以对钱看得没有那么重，够吃就行，我只关心能不能把事做成。
早期，我一个人在深圳，鲁总也是，星期五晚上一块喝酒、唱歌，谈谈人生，我比鲁总小一岁，我们就是朋友。我相信人跟人之间的缘分，反正我一旦信任你，这就是我们一起做的事业，即使失败了，那失败肯定也有我的一份，大家共同成长，共同承担。只要对方值得我这么去做，失败也心甘情愿。
2008年公司出现了困难，我们管理层也买股份，我和鲁总说：没关系，既然投了，我就准备好了收不回来。我一直也是这么认为的。我曾经想过，微芯做到十年也好，十五年也好，失败了，那就失败了，还能怎么样？企业的模式就是这样，总归有人要做这个事情。做仿制药可能更有保障，但没有压力也就没有那么大的动力，更缺少了那份置死地而后生的奋斗过程吧。
我的性格跟鲁总比较互补，反正从来没有吵过架红过脸，无论科学上还是生活上。专利我们两个人一块写，包括分子结构设计、前期的药学进度，以及厂里一些具体事务，我们共同讨论，相互尊重。
我从来没想过离开。我想，员工离开公司，无非两个原因：待遇不满足；没有得到尊重。
有一段时间，厂里非常忙，我基本上星期一到五都会在那，考虑到我一个人在那很孤独，他们经常会打电话给我，说回来吃饭吧。虽然一个人在那很忙，但大家的关心在，心里就很温暖。
“我对药成功的把握一直高于50%。风险最多来自那几年资金紧张，而不是项目不行了。”
为了节省成本，我们的厂房都是政府招标代建的，难免有些地方做不好。比如，土建质量很难把握，进度上拖拉，甚至会拖半年。有种领导会说，分配这个任务给你，怎么半年都没有解决？但鲁总没有责怪，而是一块想办法，出主意，请政府领导出面解决。他的处理方式让人感觉很舒服。
我们的药临床效果不错，快批了，要建厂，要认证，要宣传。我带着一帮没什么经验的人去做。包括早期，初步的动物试验、药代、药效，这些模型都要建起来，当时，有博士反对，说一群没有经验的人不行，但鲁总非常信任我，他说，我相信你们一定会成的。他主动请专家在不同的阶段帮我们解决问题，我们的新药核查一次就过，基本都是无缝对接，也因此培养了一批人。有人问我，微芯的核心竞争力在哪？人就是我们的核心竞争力。
我们的创新药，从前到后都是一班人在做。现在，很多国内企业想做创新药，最大的困惑就是怎样去哪找这样一套人马，所以，光有某一个方面强还真做不出来创新药。
另外，对于已经上市的药，我们的关键药效是否比它好，这很难评价。剂量更低在美国是批不了的。也就是说，一定要有差异化，差异是什么？毒副作用更小，疗效更强，适应证更广等等。这也是微芯的优势，我原来在高校也做过创新药，他们的问题在于，分子的结构设计没问题，药学做得也挺好，但是前后串连不上。就是说，光有设计是不行的，必须配合早期的生物检测平台，降低风险。微芯的药成功率比较高跟早期的风险控制是分不开的，也因此，费用可控性强，成本低得多。
正是基于对科学远见的自信以及科学的判断，我从不担心我们的药会停。
“努力工作，快乐生活是微芯一开始就形成的氛围。十五年来，工作之余没有重要事情一般不会相互打扰，员工在紧张的工作之余充分享受着自在的生活。”
这两年被派到成都，从无到有去发展成都微芯药业，才真切地体会到鲁博士当年离开家人回国创业的艰辛和不易。
我与鲁博士是大学同学，不过上学的时候只知道生化班有个排球打得很好，精力充沛，有正义感的鲁先平，真正了解鲁博士是在成为同事以后。2001年春夏之交，回国不到一年的鲁博士已经融到了资金，开始在深圳装修实验室，也是在那个时候我接到鲁同学的电话，邀请我去看他的“工地”，那个位于清华大学研究院C座三楼1/4的微芯第一个办公场地。给我印象较深的是在公司大厅设计了咖啡厅，他说是为了大家工作间歇出来坐坐放松和交流之用，现在看来那时的装修是很简单朴素的，但它传递出一种人文关怀，和提倡交流畅通、思维创新的文化，当时国内并不多见。看完“工地”，我开了句玩笑，搞科研还需要有人为你们做好后勤服务工作，没想到鲁博士认真了，后来打过几次电话给我，还邀请其他同学一起吃饭（现在想来是在考察我吧，呵呵，毕竟毕业后几十年没见），后来鲁博士发了一份工作邀请函给我，工作岗位是公共事务经理，实际工作范围除科研和财务外，包括行政、人力资源、政府事务、法律商务都有涉足。之前我当过大学老师、干过车间一线和市场销售管理，现在又是全新的工作领域，我喜欢挑战，便欣然接受了这份全新的工作，2001年8月正式加入微芯生物。随着一起工作的时间越长，看到了一个坚毅执着，智慧多才，兼具科学远见卓识和管理深思熟虑，有时还不乏一点童心的鲁先平。作为同事我敬重、佩服他，作为同学我欣赏他。
作为微芯掌门人的鲁博士在大方向定了之后，常常也给大家较多发挥以及试错的空间，也正是这样，反而让我们这些副手在每做一个计划和方案时会自然地从大局，从公司的角度去思考，久而久之，微芯形成了一种文化，有不同观点没关系，可以自由争辩，开会时鼓励充分发表意见。想不通没关系，耐心说服你；说服不了你没关系，通过试行帮助你想通。呵呵，想想这可能是我们有时候虽会“抱怨”两句却又能坚定地执行公司每一个决定的原因吧！比如，自我到成都以来，前期的工作主要是招兵买马，建设准备，与政府打交道，相对来说我都能驾轻就熟，得心应手。但随着厂房设计、土建和GMP体系建设的启动，虽认真做了全面系统地计划，可计划虽好，实际进度却未必能够按部就班，千头万绪常使我顾此失彼。
这些年来，微芯坚持原创走到今天，与鲁博士要求管理团队要兼具总体把控与深入细节的能力培养是分不开的，但随着公司的发展，作为高层管理人员学会抓大放小显得愈来愈重要。作为成都微芯的负责人，这个转变不仅对我，对成都微芯的发展都十分重要，十几年下来，鲁博士十分清楚我性格中有执着细节完美的一面，也知道我喜欢自己想通后才能痛痛快快地去实施的毛病，可成都微芯项目进度不等人，作为董事长他需要了解公司的总体计划实施情况，于是在几次规定的时间里得不到我的报告后，经初步征得我意见，便让我的助理在把各系统的进度汇总后，在报我审核的同时抄送给他。刚开始助理报告中有一些不严谨的地方让我很是恼火，几次以后慢慢发现，其实本来主要是为了了解总体进度，真实第一，而报告是否严谨，文字是否流畅，格式是否漂亮真得没有那么重要。“老大”的高明不得不让我佩服。
当然，微芯真正吸引我的，还是能与这样一群留学归国，见多识广的人共同做一件事。他们能克服困难，发挥才智，把所学所思变成产品。
“最艰难那几年，公司帐上没有多少钱，微芯有惊无险地走下来，是偶然也是必然。”
创新药总有人要做，对于微芯这个团队来说，付出的会比别人更多。创业过程中，因为发展模式上的坚持，错失过一些机会。记得那时我还提过拿出30%的精力做“短平快”东西，先换些钱回来，留70%精力做原创研发的建议。但最终，我们选择了坚持原创。一方面，对创新药要投入绝对的精力和资金；另一方面，在当时国内大环境下，对风险的判断和知识产权价值的认同上还达不到平衡。
在跟政府的交流中，我们一直保持着认真做事，务实求真的底线。因为项目受到重视，微芯在2005年左右就可以拿到地。那个时候，想在高新区拿一块地没有好的项目是办不到的。而拿一块地，是可以有很多商业模式去经营的，但鲁总认为，我们回国就是要做原创药而不是房地产，那不是我们的专长。后来第一个创新药的临床研究已经显示出没有科学风险时，我们开始找地方，准备租6000平米的场地用于产业化建设。也正是这种务实求真的作风得到了各级政府的高度认同和大力支持，2009年秋天，深圳市为微芯第一个上市的抗肿瘤药“西达本胺”这一在中国原创药领域具有重要意义的产品提供了实现产业化的场地。
执着于做新药，专注主营业务，绝不分心，这是鲁总一贯的作风，他真的很务实。而且，我们的工作环境也很简朴，鲁总的办公室才20平米。从业务本身来说，不到一个人实在忙不过来的时候不会招第二个。
至今鲁总都没有离开一线，我们很多东西都要发给他看，他有时间就会参与讨论。比如，各个部门经常遇到麻烦，项目推不动，跟他聊，他总是可以找到一些新的角度，包括对政策法规解读，包括对前沿科学的理解，他不墨守成规，又有理有据。鲁博士很少对员工拍桌子，他会不厌其烦反复地讲，直到把对方整个观念调整过来，当然有时候声音也会高一点，呵呵。
我没有管过药厂的建设，现在在成都，很多事必须自己面对，快速处理。有时候会自问，干嘛把自己逼到这个份上，但每做好一件事情，就会有一种成就感。是的，这不只是一份工作，更是可以积善成流，可以为患者送去希望的圣神使命，鲁博士把这个机会给我，我从心里是十分感谢的。
现在，西达本胺上市了，微芯取得了阶段性成功，似乎可以喘口气了，但却不能放松，毕竟产品线上这么多药在研发，科学和资金上的风险还在，做更多原创、优效、安全的新药的梦想还在。有人说鲁博士是为做新药而生的，作为团队成员，我们自然要一起追梦！
我们为什么要写鲁先平？
2015年1月，西达本胺获准全球上市。一直默默无闻，埋头苦干的科学家和他的团队突然曝光在聚光灯下，被各大媒体争相报道，甚至成为新闻联播头条新闻，“十年坚守只为那一方水土”的中国医药创新领军人物成为大众英雄。
鲁先平博士是同写意新药英才俱乐部理事，多次在同写意论坛中演讲。今年3月的同写意武汉论坛中，鲁先平博士做报告“产品差异化源于研发差异化”。作为写意人物，我们希望对鲁先平博士做一访谈，他说，说得太多，已没有什么好谈的。于是，我们找到他的三个创业伙伴，希望以他们的视角诠释镜头之外的鲁先平和微芯。
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