中国民族医疗器械企业的“生死门”
现 状
2015年我国有医疗器械生产企业企业1.7万家，其中85%以上为中小企业。未来几年,中国医疗设备产业每年增长20%，其中在中低端医疗器械方面的增长率更达30%。从品类上看80%的高端CT，高端超声波仪器检验仪器市场、3.0T磁共振设备、高档监视仪市场、内镜等已被美国GE、飞利浦、东芝、西门子、奥林巴斯、史赛克等跨国公司垄断，而我国民族企业产品主要集中在按摩器具、血压测量仪器等低附加值的品类上。
忧 虑
在中国医疗改革的背景下，中国民营医疗器械公司一方面要抵御来自外资医疗器械公司的进攻，另一方面要应对来自医疗改革政策的风险，导致50%以上的中国民族医疗器械公司平均寿命不足八年，是什么在影响中国民族医疗器械公司的生死？中国民族医疗器械公司生存发展之路为何走得如此艰难？笔者王强试以妇科医疗设备的市场操作为例说明怎样在激烈的竞争中脱颖而出！
跨过死亡之门
假如年销售额低于1500万，你的医疗器械公司随时都有倒闭的风险！假如你的医疗器械公司市场开拓前期选择做公立医院，八年后能继续生存的概率不足50%。公立医院作为医疗器械行业的主渠道，７0%的市场份额已经被外资医疗品牌占据，再加上做公立医院前期投入大，时间长，竞争激烈，短时间很难实现盈利。
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针对妇科医疗设备做市场的初期：
二是做计生系统，计生站是继邮局以外中国最大的事业单位，网络覆盖从省会城市，地级市，县城一直到乡镇。浙江省计生委2010年采购120万的超声聚焦刀证明每个省的计生委每年均有政府采购计划，而做计生系统的厂家和经销商比较少，甚至有些做了10多年医疗设备的经销商还不知道妇科医疗设备能做计生站。
三是做海外订单的贴牌加工，赚取加工费。
四是做国外品牌的代理：赚取较高的利润。
做民营医院，计生系统，做海外订单的贴牌加工，虽然能解决企业生存问题，但民营医院和计生系统销量有限，影响有限，做海外订单的贴牌加工利润有限，有经营性的风险，不能解决企业发展的问题。
在企业发展初期是选择做国外品牌的代理来积累资金，人才，网络，技术等是明智的，也是可行的，如创业期的深圳迈瑞，上海康达代理国外医疗器械二线品牌，年销售额达15亿。但是企业要长期持续地发展必须走自主研发，建立自主品牌的道路。同时企业只有进入公立医院，才能使企业做大做强，才能成为行业知名品牌，才能成为行业霸主！
化蛹成蝶的蜕变
作为医疗器械行业的主流渠道的公立医院，GE、西门子、飞利浦、强生、美敦力、史塞克、罗氏、希森美康等国外知名一线品牌通过高举高打的策略已占据大中城市，并逐步向县级以下医院渗透。作为年销售过千万的民族医疗器械公司怎样利用有限的资金和资源在较短时间占领公立医院？
长期目标做品牌，短期目标做销量
做市场要站在做品牌的高度，整合经销商的资源，整合当地权威医院，然后把权威医院妇产科主任作为学术代言人，影响权威医院妇产科主任身边的人，借助学术活动扩大影响面，协助权威医院妇产科主任发表论文来达到品牌造势的目的，四轮驱动（权威医院，学术代言人，学术活动，论文造势）做品牌。而做品牌是一个长期过程，需要厂家花大量时间，精力，金钱。但企业要生存，必须要有现金流的支撑，销售人员首先必须尽快有回款养活自己，所以短期目标要做销量。
短期目标要做销量是通过整合经销商的资源挖掘县区级医院，然后到观摩医院去观摩，来达到医院妇产科主任打报告购买设备的目的，经销商介入做公关，最后达成销售，能尽快实现回款，为企业的后续发展打好基础。
企业经历不同的发展阶段，必须有与之配套的企业战略，人力资源，组织结构，规章制度等，要在发展中不断创新，求变，才能在市场竞争中立于不败之地，不断发展壮大。
企业的不同发展阶段 求新求变
项 目 | 因产品而成长 | 因指导而成长 | 因授权而成长 | 因协调而成长 |
销售规模 | 1000万/年以下 | 1000万---1亿 | 1亿--- 10亿 | 10亿以上 |
表现形式 | 在全国展会的地方展区有一个展位 | 在全国展会的地方展区有二---五个个展位或在主展馆有一个展位 | 在全国展会的主展馆有一个标准展位 | 在全国展会的主展馆有一个特装展位 |
管理重点 | 生产和销售（以产品，市场，技术和企图心为切入点） | 作业效率（以人才，结构，制度，流程为支撑点） | 市场扩展（以策略，核心竞争力和网络关系为成长点） |
组织巩固（以企业文化为核心） |
战略发展方向 | 产品开发 市场开发 | 市场渗透 | 多品类发展 | 多品类发展，整合兼并 |
主要竞争策略 | 差异化,专门化 | 速度, 高附加值 | 速度, 高附加值 | 成本领先,产业链整合 |
战略发展方式 | 自主研发 做国外产品代理 | 自主研发 做国外产品代理 技术合作 | 自主研发 技术合作 合并吞并 | 自主研发 技术合作 合并吞并等 |
存在的危机 | 缺乏 领导 | 缺乏 自治 | 缺乏 控制 | 官僚主义 |
管理风格 | 个人英雄主义 | 指导 | 授权 | 监控考核 |
控制制度 | 市场结果 | 标准和成本中心 | 报告和利润中心 | 计划和投资中心 |
组织结构 | 直线式 | 集权+功能单位 | 分权+地区单位 | 矩阵式 |
成功企业=10%市场机遇+20%商业模式+30%核心竞争力+40%执行力
一、市场机遇：
分析成功的企业首先是他们成功的把握住了未来几年的市场发展趋势，抓住了市场机遇。微软的比尔.盖茨把握住了个人计算机的发展趋势，阿里巴巴的马云把握住了电子商务的发展趋势，盛大的陈天桥把握住了网络游戏的发展趋势。
二、中国医疗器械行业面临的市场机遇：
一是农村医疗改革和社区卫生服务中心的建立：农村医疗改革和社区卫生服务中心的建立导致医院对医疗设备的急剧增加，中国在2009～2011年3年内投入8500亿元，其中2/3将投向基层医院。3年内中央重点支持2000所左右县级医院（含中医院）建设。2009年，完成中央规划支持的2.9万所乡镇卫生院建设任务，再支持改扩建5000所中心乡镇卫生院，每个县1～3所。实现每个行政村都有卫生室。三年内新建、改造3700所城市社区卫生服务中心和1.1万个社区卫生服务站。中央支持困难地区建设2400所城市社区卫生服务中心。
二是民营医院的迅速发展：201３年我国根据市场统计，2013年全国民营医院已达近1万4千家，2013年中国民营医院健康医疗市场规模达2500亿，已经为医疗设备企业提供很好的发展平台。
三是国家扶持民族医疗企业的发展：十二五”期间，我国将大力调整医疗器械产业的发展方向和产品结构、扶持和发展自主知识产权的医疗器械产业，其医疗器械产业的技术研究、产品研发、平台搭建以及基地建设将是“十二五”期间我国医疗器械产业的发展重点，也是根据《国家中长期科学和技术发展规划纲要》制订完成的。
四是新技术新领域的不断涌现比如移动医疗，互联网＋，远程医疗，手术机器人，基因测序等，现在医疗器械开始进入无创伤或微创伤的时代，一些微型化、智能化的医疗器械将是未来的发展方向。
三、商业模式：
成功的企业除了能把握住了未来几年的市场发展趋势之外，还在于有成功的商业模式，戴尔开创了电脑的直销模式，湖北九洲通医药开创了医药流通渠道的快批模式。 笔者觉得医疗器械企业要打造5C客户价值为核心的商业模式：
1C：好产品的八大要素：安全，有效，微创，实用，方便，优质，美观，领先
2C：服务好的四大体现：培训规范，及时响应，定期回访，持续提升
3C：两大效益：创经济效益和社会效益
4C：三创：创名医、名科、名院
5C：求认同：让经销商认同4C，让医院认同4C
四、 核心竞争力：
企业的竞争力有人才，知识产权，组织结构，渠道，关系，管理体系，资本和企业文化等，其中知识产权是竞争对手无法复制，无法跟进的核心竞争力，谷歌花125亿美元收购摩托罗拉，看重的是摩托罗拉一万多件专利，只有掌握一万多件专利才能和其他IT巨头相抗衡。中国民族医疗器械的领军企业深圳迈瑞也是依靠自主研发才能在2006年美国纳斯达克上市，201３年销售达７６亿的骄人业绩，目前中国市场大环境决定了创新产品很难生存下去，因为产品注册，物价，医保，招标，当地政策的扶持等都难以到位，难以落实，导致在市场上推广达十八年之久的超声聚焦技术，射频消融技术等国内原创技术依然只是少数医院在用，依然没有得到权威专家的认可。实用型技术创新”、“渐进型技术创新”已成为中国医疗器械研发的主流。
五、执行力：纪律、速度、细节
第一个是纪律；湘西的土匪很厉害，存在几十年，但是是一群乌合之众，被纪律严明的解放军一击就溃。企业没有严明的纪律，企业的决策就不能有效执行下去，就会产生内耗，企业就会破产。
第二个是速度；做事是要讲究效率的，效率低下的企业处处被动挨打，快鱼吃慢鱼同样适用与企业之间的竞争。
第三个是细节：千里之堤，溃于蚁穴。大自然是如此，企业经营也是如此，细节决定成败。
天下难事必做于易，战略是简单的，贵在清晰和创新。天下大事必做于细，战术是讲究细节的，贵在按部就班和坚持不懈。
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