数字化时代的三大挑战
【导读】
前几天一个客户朋友问我，“什么样的企业适合进行数字化转型。”
这个问题让我思考了很久，我发现，这本身就不是一个问题，我们已经生活在一个数字化时代。
数字化是每个企业，每个个体生存在这个时代的一个必然现象和能力，如果不具备这个能力不能够接受和跟上这样的时代特点，它就会被时代所淘汰。
就像封建社会你不可能保留奴隶时代的生产力一样。
那么数字化时代的特点是什么，在我们能够感同身受的每天手机不离手，随时获取，分享，连接一切这样的感受基础上，它的本质特点和挑战是什么？
结合凯哥的众多企业数字化转型实战经验和体会，总结为如下三点：
一、速度为王
信息爆炸，知识扁平，物质发达，追求自由和成就感是这个时代的几个表现，在这样的背景下，一切的奇技淫巧都会回到价值本身。
靠信息不对称，仅靠一些手段，话术就能够在竞争中取得优势，挣快钱的机会越来越少了，而高响应力也成了成功的关键，如何打造高响应力，这就需要提高速度，加速反馈。
这里体现在三个方面特别明显：
快速连接
在这个互联网时代，有一个笑话，说晚上半夜醒来，下意识去摸的不是伴侣的手，而是自己的手机。每次朋友聚会，菜上齐了以后，大家聚在一起第一件事情就是拿出手机拍照分享朋友圈。而基本上在大小假期，我们从微信、微博等平台上，可以看到各位朋友的各种实时照片和心情。
在这个时代，手机已经成了人连接到互网络的一个延伸，微博微信这样的社交软件，让每个人的行动、状态乃至心情，情绪都实时的连接到互联网上，通过互联网实时的分发，共享给相关的人和终端
在医疗健康领域，智能穿戴设备，将身体特征，健康状态数字化然后实时的连接到互联网，传递到医疗机构。
在2B领域更是这样，原来的企业局部供应链，通过ERP、EDI、B2B对接在一起，成了产业链，产业链间再通过资金流，物资流的连接，将整个商业世界联系在了一起，能否连接起更多的资源，利用快速连接，整合的力量来提高竞争力，成了个体和企业能否做成事情的关键因素。
快速连接能力将是数字化时代每一个企业生存的基本能力。
快速反馈
在ERP时代，互联网还没有广泛应用的时候，外部信息传递速度慢，知识、经验、消费者的信息连接都没有建立起来，企业练的是内功，如何加速加强内部的价值链。
比如在制造业，很多企业精耕细作，憋大招，在产品工艺，功能性上用质的差异化来取胜，市场上同类型的产品品类也比较少，消费者可选择的空间没那么大，往往一个好的产品就能够统治相当一段时间的市场。
那个时代的产品生命周期（PLC)很长，从创意提出，市场调研，产品设计到小批量，推向市场，获得销量分析，客户反馈，通常需要以月乃至年来度量。
到了移动互联网发达的，生产水平和产能也极度发达的今天，产品品类极度丰富，要想从功能性、技术工艺上绝对优势取胜，投入很大，周期很长，并且很难保证方向的正确。
而消费者的心态也在发生变化，物质幸福的时代已经过去，物质产品功能性的重要性已经没有过去那么重要，追求适应性、个性化的感觉成了趋势。
如何能够让产品体验，服务满足消费者的体验，并且快速适应消费者的变化成了所有企业都在追寻的能力。
这个能力就是快速反馈的能力。
快速反馈，从产品创意提出来的那一刻就通过社交媒体，通过数字化技术获得种子用户的反馈和意见。
快速反馈，在设计，生产的每一个环节获取大量的内外部数据，来优化和快速调整迭代
从原来的大投入长期研发，转变成持续小投入快速迭代。（当然，那些战略性的重资产，技术垄断性研究产品除外）
快速创新
连接了所有的相关资源和信息，获取到所有的反馈，这些都只是基础，就像数据可视化，Dashboard，管理驾驶舱所有者一切都只是用来帮助你决策行动计划的参考。
连接，反馈的目的是要快速创新，快速迭代，不断优化自己的产品和服务，甚至在不清楚如何优化的情况下，也要做一些小的尝试和迭代。
保持一个企业的活力，激活创新能力，是数字化时代对每一个企业的核心能力要求。
但是，如何能够做到有效的快速创新？如何能够降低创新的失败成本？
传统企业的创新的流程是自上而下的，决策层想好创新的方向，然后由执行层去落实，这样的创新体系的特点是创新集中，成本高，周期长，难易度量，一旦推出市场很容易见光死。
数字化时代的创新体系，是在愿景一致的基础上，自下而上，万马奔腾，快速反馈迭代进化式的创新，谁能够获得市场的认可，谁能够快速产生价值，谁就存留下来，否则就被自然淘汰。
请参考凯哥的另外一篇文章《生机型文化构建持续创新机制--传统大型企业数字化创新之路》
二、边界消失
“边界消失”，这是这一年多以来，凯哥脑海里无时无刻没在出现的词语。
一个高管朋友自身是非常成功的企业家，过去的十几年里，他所进入的行业，能够快速洞察，抓住市场的头部价值，快速进入，获得了很大的成功，占据了同行业里领先的市场地位。
但是，从去年以来，他经常跟我聊得就是，他很恐慌，不知道要往哪里走。但是他要清楚的知道，他必须要迈出步子，不管朝那里走。
原因是什么呢？
他告诉我，“我做了十多年这个行业，今天我发现，这个行业我看不懂了。”
传统的行业价值链连接是线性的，一眼可以看到头，所以行业经验是核心竞争力。
边界的消失充分体现在以下三个方面：
行业边界的消失
这两天微信上疯传的传统银行纷纷和互联网巨头合作，银行，物流，电商这几个词就被重塑了。
京东可以发银行卡，工行的网店可以寄快递，谁也不能固守着自己的行业吃老本了。
今年对于传统汽车流通行业来讲，更是一个挑战，7月1日起，谁都可以卖车了。超市，电商，卖场，只要你有客户，只要你能拿到货，你就可以卖车了。
今天亚马逊可以收购全食超市，谁知道沃尔玛是不是明天会去做云计算呢？
在资本市场，跨行业的并购，入股，投资已经是司空见惯。
传统做硬件摄像头的收购幼儿园做起教育。
做汽车销售的收购车联网科技公司朝汽车制造努力。
做航空起家的在所有的商业版图上四处出击，全面布局。
凯哥就行业边界的消失做一个比喻：
这种情况下谁都没有办法偏安一隅，传统的对准一个目标的方式在一个长期的时间和市场规模下完全无效，需要的是全局的视野，需要的是快速的反馈和快速的集成。
在行业边界消失的情况下，传统的经验主义权威必须被鄙视和抛弃，取而代之的应该是对大胆的创新和快速执行能力的尊重
组织边界的消失
这一年以来，凯哥做了很多传统企业的数字化转型相关的项目，有一个很深的感觉就是传统的企业组织形式已经对生产力产生了非常大的阻力。
从企业内部的组织形式来讲，在ERP时代，强调的是标准化、集约化，为的是做到高效低成本，特别是降低沟通成本，大批量生产。
为了达到这个目标，我们将企业的业务目标分解成一个个子流程和分解目标，然后每一个节点的责任对应到不同的组织机构和部门。
整个体系的假设是每一个组织单元只需要关注给它设定的那个目标，完成了，最后串起来，整个业务目标就完成了。
凯哥形容这种组织形式为，交接棒价值流，流程上的部门是你看着我的屁股干活，见下图所示：
但是，随着市场的快速变化，产品的复杂度的提高，工序和集成的复杂度也几百倍的增加了，任务的拆解，流程的设计本身原来越复杂，不能用还原论来分解了。如果每个部门还是只关注自己的指标，带来的结果就是每个组织结构不拥有全部的信息和愿景，并且尽可能的把这个目标理解小，部门墙（本围墙）越来越厚，看上去每个节点都做完了，但是中间出现的空隙和漏洞越来越大，企业就在这样的内耗中死去。
凯哥想了一个顺口溜来形容这种现象，“完成小目标，然后去争吵；是否能成功，管我什么鸟”
这种情况下，我们需要的是同心圆式的组织形式：
每个人都朝最终的目标对齐，组织对团队充分信任和赋权，每个人都拥有一致实时的信息和数据，并且有顺畅高效的协同方式，让大家可以动态调整行动，在有相对清晰的分工下，责任共担。
（参见凯哥的另外一篇文章《同心圆价值链--数字化时代的高响应组织模型》）
在企业间的边界消失是更加明显的体现，从原来的封闭的企业内部供应链通过数字化的手段，扩展到产业链的融合。
一个企业的竞争力，不仅是它组织自身内部的能力的体现，同时也是它的供应商，它的供应商的供应商的能力的体现，所以如何能够打破组织的边界，整合上下游的资源和能力为自己服务，成为数字化时代，每个企业必须思考的问题。
角色边界的消失
传统时代，每个个体，在社会上都有一个明确的职业和角色。而在数字化时代，这个角色的边界在逐渐的消失。
Web2.0时代随着UGC的兴起，自媒体，KVL的出现，是一个特别明显的例子。每个听众既是内容的消费者，同时也是内容的生产者。
这是一个去中心化的时代，原来的传统角色，都会在不同的阶段，不同的连接中被重塑，被推翻，被迭代。
你的供应商同时也是你的用户，你的用户的用户同时也是你的供应商，在这样一个连接无处不在的时代，谁能掌握更多的连接，谁能掌握更多的数据，谁就能够获得更多的优势。
三、生态崛起
数字化时代的第三个特点就是生态的崛起，当我们理解了速度为王，理解了边界的消失后，我们自然就能很快地理解，为什么现在所有的商业模式，言必提生态。
平台经济，生态经济，讲的都是如何建立更多的连接，借助更多的资源来规模化创新，扩大终端用户的价值闭环生态，从而提高客单价， 降低二次销售成本，同时产生更多的价值闭环，加速反馈，最后形成相对垄断的商业生态。
苹果是这样，滴滴是这样，目前的摩拜也在朝这个目标努力。
而我们每天已经生活在腾讯和阿里的生态当中，成了巨大的商业生态母体中的一个小的资源端，时刻消费着这个生态的资源，也为生态贡献着价值。
【小结】
只有我们深刻理解了数字化的特点和本质，才能明白为什么传统厚重的战略咨询，传统的软件开发服务的模式在数字化时代是注定不可以持续被市场所接受的，才能明白为什么说数字化带来的是文化、管理、组织的颠覆，而不仅是技术。