如果问起，TW数据智能事业部谁最Popular，一定是主任。
主任是数据智能业务建立以来的运营管理负责人，从最早的几个人到现在的规模，数据智能业务线的高速发展，业绩成长，都离不开主任的努力，这也证明了一个纯咨询服务公司，运营工作的重要性。
那么像TW这样的软件咨询公司，运营管理都是做什么，他们对于我们的业务有什么样的价值和作用呢？都有怎样的挑战呢？
凯哥不是运营管理的专业，本文是经营管理事业部的经验总结，不代表最佳实践，欢迎拍砖斧正
我们是一家做咨询业务的公司，而咨询业务模式的本质是什么？
软件咨询公司不同于产品公司，产品公司的核心是产品，不论是硬件产品还是软件产品，都有一个业务模式的特点，那就是如果不考虑产能的约束，产品本身是可以被无限复制和规模化的，也就是说，产品卖的越多，它的成本越低。
拿软件产品来说，产品公司大头的成本在研发和运营，这个成本基本是固定的，并不随着你销售数量的多少而发生大的变化，不论你能不能卖出去，卖的多还是卖的少。
你买100套产品和卖10万套产品的成本没有太大变化，所以卖的越多，利润越高，收入超过固定运营成本的时候基本上销售额就等于纯利润了。
而咨询服务公司的核心是咨询顾问，是由顾问利用时间来为客户产生业务价值的模式，这种业务模式的本质是赚取客户价格与内部成本的差值，而成本是随着规模的增加同步增加的。而区别于产品公司成本模型的差异在于，咨询服务公司的管理成本随着人员的增加是指数级增加的，管理10个人的软件咨询公司和管理200人的软件咨询公司的成本差异是很大的。
当我们把销售和市场成本忽略掉后，简化数学建模如下：
一个软件产品公司全年成本500万（研发团队也就不到30人），单套产品价格20万。
以行业平均行情为例，一个咨询服务公司，每个顾问平均成本2000/天，对客户价格4000/天。那我们会发现，产品公司和软件咨询公司的收入利润模型如下图所示：
从这两个图的数字，我们会有以下发现：
1.产品公司走的是量，销售的数量越多，利润率越高，当销售230套的时候，利润率能达到820%；软件咨询公司的成本跟销售人天的数量成正比，利润率基本是固定的，在本场景中，利润率都是100%。
2.产品公司只有销售量达到一个值以上，才能有利润，比如本场景中，必须销售25套以上，才能有利润，否则都是赔钱的。而咨询服务公司，只要销售出去，那么就会有利润。
3.产品公司的启动成本高，风险高，拿一个软件产品的研发来讲，没有一个10个人的团队，几个月的研发，是研发不出来像样的产品的，而且在市场竞争激烈，产品差异化越来越难的情况下，但是如果产品的方向有错误，那么基本上投资就颗粒无收，风险很高。而咨询服务公司的启动成本低，风险较低，只要有一个顾问，那就有可能卖出去，并且能产生利润。
从这两个图来看，似乎产品模式是由于咨询服务模式的，但是这个的假设是，一个产品能够无差别的被销售到众多的客户，但是在企业越来越追求差异化的今天，纯产品模式已经基本被抛弃，而软件咨询公司的缺点也很明显，那就是对于顾问的规模化依赖太大。
所以，产品公司在朝产品+服务模式转型，希望通过服务定制，推进产品的规模化销售；而咨询服务公司也在朝服务+产品（解决方案）的模式转型，希望通过沉淀共性的服务成解决方案，降低对顾问的要求。
咨询服务公司传统业务模式的本质可以理解为是一个顾问资源供应链，招聘顾问资源，进行对应的培养和训练，以更高的价格销售给客户，而运营管理就是这样的一个供应链的总调度中心，招多少人，招什么人，培养哪方面的能力，送到什么客户项目上去，价格策略如何制定，哪些商机需要重点跟进，如何调度资源，这一切都需要运营管理的支撑。
运营管理就像是一个工厂的总控室，通过设定合理的厂房规划（组织结构），绩效体系，协作机制和指标体系来促进所有的业务单元朝战略的方向去努力，从而达到企业的经营目标。
运营管理需要重点关注的五大要素：
1.财务管理：
时刻关注收入，利润，利润率等关键财务指标，财务指标就像开车的仪表板，要时刻留意水温，油量，速度等，从而避免出现经营风险和问题。财务指标会对经营的决策起到影响作用，但是一定不是依据财务数据进行经营，而是根据战略来经营。
2.供需管理：包括需求预测，供给规划。需求预测和供给规划是所有服务公司的重中之重，也是最大的挑战。需求的预测是能够帮助到运营优化的，但是需求的不确定是永远不变的，所以如果只是根据需求来进行供给的规划，那么一定会出现供不应求或者供过于求的情况，而最佳的方案则是从战略层面区管理和规划需求与供给的关系，在提高需求响应力的同时，提高战略规划能力，引导者市场需求朝企业规划的方向发展，这也就是所谓的，“最好的预测是创造未来”。
3.能力发展：人员招聘，团队能力建设，结构优化。早期的运营管理距离业务侧较远，更多的一些统计分析，资源调度，支撑性的运营工作，但是近年来，随着业务的细分，竞争的激烈，如果运营团队不懂业务，不能够更快速，更紧密的给与业务团队以全方位的协作，会拖慢业务的发展和响应速度。这一点尤其体现在招聘，能力体系建设上。这也就是为什么现在众多企业都在做共享服务中心的原因，将共性的，通用的能力沉淀成中台（共享服务中心），每一个前端作战的顾问都能够快速的从中台中快速获取标准化、被验证后的能力，也能够更加体系化的发展个体的能力。
4.资源调度：就是所有专业服务公司都最头疼的Staffing的工作。一方面，我们希望所有的顾问都是通才，这样才能无差别的去上各种项目，提高利用率，减少Beach。但是另一方面，市场的趋势是普通顾问的竞争力越来越低，生产线式规模化的一般能力供给越来越不可持续，这就是一专多通的出现（一个方向的专才和多个方向的通才成为了软件咨询公司的能力建设目标）。而拿软件咨询公司行业来讲，每一个个体顾问都越来越重视自己的成长，都愿意去那些有挑战项目，热门的项目，而不愿意去规模化的大众项目，这样的情况也给资源调度带来了很大的挑战。
5.团队关怀：也就是HRBP为主的工作，关注个体的情绪，满意度，成长发展。软件咨询公司的核心生产要素是咨询顾问，所以能否让每一个咨询顾问工作的开心，有很好的归属感和成就感，成为了软件咨询公司文化建设和团队关怀的重要工作。
好的运营管理，能够帮助软件咨询公司在这五大要素领域达到如下目标：
1.保持稳定健康的财务状况，做好风险预测，降低运营风险
2.更加精准的洞察市场，做到销售和供给的最佳平衡，减少因为供大于求的利润降低和供不应求的客户满意度的降低
3.优化顾问能力结构，尽量做到一专多能，从而能够降低因为供给和需求能力不匹配带来的Beach成本
4.优化工作匹配模型，让最合适的人做最合适的事情，从而提升服务质量
5.提升顾问的工作满意度，建立顾问的成长培养体系，从而能够更长时间的保留人才
作为一个有一定规模的咨询服务公司，在这五大运营要素方面，面临的挑战是很大的：
1.如果不做资本运作，那么对现金流的依赖是巨大的，一定要保持健康的财务运营。
而账期、提前入场、坏账这些2B业务无法逃避的特点是非常考验一个咨询服务公司的财务运营能力的。
2.优质软件人才招聘难度大，成本高，很难规模化
尤其是近几年互联网巨头和甲方对于人才的重视程度越来越高，所以利润率不高的软件咨询公司在人才招聘市场的竞争力是有限的。
3.市场竞争激烈，优质商机少，商机不确定性高
甲方的投资非常谨慎，纯咨询服务或者定制化开发服务的售前成本越来越高。而产品公司也在不断的提升个性化和服务能力，纯靠方法论能够直接赢得客户的挑战越来越大。
4.服务交付过程挑战越来越大，客户要求越来越多，服务团队压力大，对团队能力的要求不断提高，而人才培养本身是需要成本和周期的。
5.如何让个体的诉求和企业的经营目标达成一致。在不影响服务交付的情况下，也能够满足个体的成长诉求，这对于运营管理对人的敏锐度，关怀体系的要求是很高的。
如何应对以上的挑战呢？
凯哥用“1+3”，来概括应对策略，一个战略，三大能力。
我司胡凯讲过一句很俗但是很有道理的话，“仪表盘很重要，但是决定车怎么开的人还是我，而不是油表”。
运营体系是实现业务战略的工具和手段，运营管理可以给业务战略提供反馈和信息，永远都不能替代业务战略。
所以，对于一个咨询公司来讲，业务战略是最重要的核心，有清晰的战略，整个公司才有方向。一切的运营管理体系，组织结构、制度流程、绩效评估等，都要围绕业务战略进行制定，当然业务战略并不一定是一成不变的。
拿需求和供给来说，需求端（市场和销售域）和供给端（能力和方案域）要对齐战略，拉通愿景，朝着统一的业务战略制定计划并执行，比如主攻的行业，领域，统一的技术战略，能力体系。当某一边因为短期市场的不确定性根据计划有所偏差的时候，可以适当根据变化调整策略，但是还是要围绕战略制定策略，从而避免被动的跟着需求侧或者供给侧的形势走，那样很容易失去方向，随波逐流。
举个通俗易懂的例子，农业是一个反馈环很慢的行业，市场预测是很困难的，一定要有宏观的战略布局能力。如果看到别的地区种土豆挣钱，然后就立刻大规模种土豆，那么等你把土豆种出来的时候，可能就供大于求，而你就会赔的血本无归。所以不能根据一时的运营数据来轻易改变业务战略和计划。
说起来容易，做起来难，围绕业务战略的运营管理体系的建立，需要三个能力支撑：
运营管理的第一件事情就是数据集成，也是最基本的工作。财务数据、招聘数据、Staffing数据、项目执行数据、培训数据、团队情况、商机数据等，一切的数据都需要实时的汇总到运营管理端，并且将这些不同维度，不同口径的数据进行集成和拉通，形成一个个的关键业务看板，供团队制定决策参考。
比如，数据团队常用的集成性看板有：
1.项目交付健康状况
2.Beach人员预测和诊断
3.商机和能力差距分析
等。
运营负责人，就是我们的实时看板，他掌握着所有数据的集成视图，当我们想知道现在的财务状况，人员情况的时候，就去看看他的报表，当我们想知道现在的商机预测情况和我们的经营计划差距有多大，应该在哪里发力去寻找商机的时候，他会给到我们建议。看板不是被动的，看板是主动的，他会定期的给团队发送邮件和提醒，把BU的关键运营数据集成后发送大家，从而大家在做各自工作的时候，能够信息一致，降低沟通成本，提高写作效率。
在数据集成的基础上，运营负责人就是我们的雷达。因为我们制定了整体的业务战略，并且根据业务战略分解制定了商机规划、供给计划、招聘计划、培训计划等，而这一切的计划都是一个体系，是牵一发而动全身的，所以如果某一个环节距离我们的计划出现了偏差，或者与其他的数据出现了不一致的情况，运营负责人会给与预警。就像雷达一样，时刻在扫描前方的状态，一旦有异常情况，或者关键信息，它会将这些信息主动的提供给对应的负责人，做出决策来应对。
雷达常见的场景有：
商机达不到计划的数量的时候，提醒招聘、Staffing、能力建设，看看是否需要调整。
项目推迟的时候，评估人员是要继续Beach等待还是要立刻协调到别的项目上，哪一种方案对经营目标的影响最小。
招聘进展不顺利的时候，是否需要提前做出项目间资源协调的准备。
等。
而这一切的异常的判断，是非常依赖业务经验的，如果只是看数据，而不懂业务，那么同样的一个数据出现的时候，经验丰富的运营管理人员就会敏感的分析出影响，而没有业务经验的运营管理人员，就会麻木的看着风险的出现。
有看板能对运营了如指掌，有雷达对风险和机会时刻洞察是不够的，因为我们需要采取行动，并且评估行动带来的影响。
这就是调度中心。
调度中心就是机场的塔台，他掌控全局，洞察一切，并且和所有的业务部门都有着顺畅的沟通和协作，能够高效的规划、调度资源。
比如，当我们的供给满足不了所有的商机跟进的时候，我们应该如何排优先级，把资源向哪里倾斜？
比如，当有人从项目上Roll Off，但是等待他的是多个项目机会，他应该去哪里？
再比如，我们的招聘应该放到哪个城市，成功率更高，周期更短，能够更好的匹配业务战略和布局？
这一切都是需要集成多维度信息和数据，围绕业务战略做出决定的，如果只考虑某一个维度，某一个项目，某一个时间段，做出的决定都不一定是最优的。
当咨询公司发展到一定规模的时候，它的核心能力除了业务、技术的先进性外，运营管理能力也是非常重要的核心竞争力，好的运营管理能够提高生产效率，提升用户满意度，提升盈利能力，降低成本。
那么，对于ThoughtWorks这样以工程师为主的技术咨询公司，一个好的运营管理负责人，需要有什么样的特质和能力呢？