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创始人CEO怎么避免理性的自负
第一,分布式运算,让更多人用更多CPU进行运算,让更多人参与决策,利用集体的智慧。作为管理层,你做审批决策只花30秒,但别人可以花三个小时,做更多的调研之后才判断。 第二,可以更快速地执行。不需要层层汇总,不需要汇总到一处,不需要在CEO这里排队列,能够更及时地响应。 第三,充分的外部信息输入。在Control的模式中,任何信息都要到CEO这个节点,靠CEO再分发出去。CEO很大程度变成了公司和外部之间的接口。相比单靠CEO接触外界情况,了解市场行业或者宏观经济,让更多的同事,更多主管直接面向行业,信息肯定会更充分,角度也不一样。 第四,参与感激发创造力。做同样的事情,如果员工知其然,也知其所以然,会比只知道指令,做起来更有意思。这个对于发挥员工创造力是有帮助的。 第五,可规模化。Context的建设,表现形式可能是内部的系统,可能是知识共享文档,这些都是可以复用的,是可规模化的。而CEO和管理团队的时间精力是有瓶颈,靠拼体力、脑力、耐力来解决,是有瓶颈的,是没有规模效应的。
一、紧急情况和重点项目。比如说重大PR危机需要快速响应。重点项目也是如此,若竞争对手已经逼进,这候进行分布式讨论,自下而上的涌现,来不及解决问题,时间窗口很快就过去了,所以紧急情况和处理重点项目需要Control。 二、创新业务和新部门的早期。如果一个部门新设立,或者一个新高管上任,还没有跟公司磨合好,这个时候需要Control。创新业务早期,需要更多支持配备资源的时候,也需要CEO的统一协调,主导进展。 三、不匹配的职位安排。某个岗位的人跟公司理念差距很大,那么他的上级也是需要Control来干预的。