许世坛：上下同欲者胜 风雨同舟者兴

新年开局，正是快马扬鞭关键之时。2020年是全面建成小康社会和“十三五”的收官之年，也是脱贫攻坚决战决胜之年。然而，一场突如其来的疫情，带来空前考验，城市被按下了“暂停键”。现在，举国上下团结一致，和衷共济，坚信此战必胜。

疫情只是暂时打乱了节奏，经济发展仍是不可松懈的责任。

悲观和焦虑，只会干扰我们清醒地独立思考；

坐等和抱怨，只会羁绊我们奋斗前行的步伐；

勇气和信心，更能激发我们迅速做出预案计划；

目标和行动，更能帮助我们从容穿透不确定性。

新开局、新困境、新挑战已经摆在眼前。我们更需要认真思考：接下来如何让经济和商业的机器转起来，如何恢复生产、重建流通，如何通过各种方式踏实工作……提升能力、持续发展，这将是贯穿今年一整年的“持久战”。 

随着世茂人陆续回归到工作岗位，世茂集团董事局副主席、总裁许世坛向全体世茂人发出了奋斗的邀请。在新环境持续施压、在市场周期波动中，务必做到时刻保持敬畏之心，务必做到主动学习、修炼“免疫力”，务必做到夯实、提升核心竞争力，务必做到创新变革、穿透不确定性。

承担起所在行业的责任，对社会负责、对企业负责、对员工负责。许世坛连发十问，对环境、组织、生态、竞争力、精神、产品等维度进行系统性思考，以“十问”为引，正视问题，重整心态、重拾信心、重新出发，以更大担当实现更大作为。

一问 ｜ 行业，压顶了吗？

第一问，从环境出发，思考格局之变。

疫情对房地产市场影响已在所难免，并在前两个月的销售市场上陆续体现出来。甚至对于部分中小型房企来说，由于没有销售，没有资金回笼，疫情必将成为压死骆驼的最后一根稻草。

2019年，近16万亿的成交金额，连创新高的新开工面积和房企投资额，行业所呈现出来的繁荣数字，估计将很难持续。另外，从企业层面来看，压力其实在2019年就已经初显，百强房企增速已经开始大幅下滑，破产、吞并时有发生。进入2020年，来自不同方面的经营压力将继续对企业施压。

行业已经加速进入下半场。

许世坛认为，行业急剧发展的变化，正催促着竞争格局的变化。如果说上半场是“大鱼吃小鱼”，发展拼的是胆量、资金、杠杆和市场红利，或许“押宝”在单一维度即可取胜；下半场则进入了“大鱼吃大鱼”的时代，未来的竞争是要靠产品、服务、产业、运营能力和资金等多维度“编组”之后的综合实力。

重压之下，寒意和生机并存。许世坛判断，“鱼强鱼大”，有效资金的合理安排、内外部资源的整合能力、经营质量的持续提升，无论行业竞争格局如何激烈，这些精致而全能的选手才能进化成为“吃大鱼的大鱼”。

二问 ｜ 免疫力，够强了吗？

第二问，从自身出发，思考经营本质。

千磨万击还坚劲，任尔东西南北风。面对行业环境之变，唯有免疫力足够强，才能不陷入被动，丧失抗击之力。

2019年世茂实现了2600.7亿的年销售业绩，位居行业第九，以近三年超过50%的复合增长率，实现“第三个有品质高增长年”，在低调中稳健出鞘。对于过去3年的连续高增长，许世坛用客观而理性的视角回顾了业绩发展过程。不满足过去取得的成绩，不畏惧现存的问题。对市场存敬畏、对股东有厚馈、对经营有追求，这才最重要，也最有意义。

跑赢了并不代表跑“盈”了。

在许世坛看来，赢得“彻底”，不仅是业绩数字涨幅跑赢行业，更应该是在经营多维度上也跑“盈”大市。无论环境好坏，企业都要时刻保持对市场的敬畏，关注经营的本质。投资、供货、周转、去化、回款、库存等各个方面向好、强劲、顺畅，企业才能有抗击“病毒”的免疫力。

唯有扬长避短，将经营细致化、精细化、运营化，实现有回款的销售、有现金的利润，才是真正地踏上高增长之道，真正地步入了可持续发展之路。

三问 ｜ 生存，如何活下去？

第三问，从目标出发，划出生存红线。

在2020年新环境之下，目标到底是多少？许世坛这样思考：过去三年50%复合增长，铺就了一条“规模之路”，为将来发展打下了基石；而2020到2021未来两年，则将战略重点升级为“利润之战”，希望在周期中“做强”，在真正意义上实现连续五年的高质量增长，为行业创造出一个“发展样本”。

将三年目标拉长至五年，关键词依然是“高质量增长”，但却赋予了更多的内涵：标杆企业的命题不仅仅是做大，还要做强、行稳、做久、致远。

与往年不同的是，许世坛并未直接公布年度冲刺业绩目标，而是提出几个更值得关注的命题。看似没有“目标”，实则无比清晰。更高质量的业绩增长，离不开稳健经营的指挥棒，真正的经营品质体现在权益后的利润增长。所以，世茂不会刻意追求规模或业绩的绝对增幅数字。

关于如何更好更长久地生存下去，许世坛也给出了两个清晰的终极路径：

增长高质量=规模×权益×利润

增长源动能=企业家精神×经营意识×核心竞争力

四问 ｜ 问责，到底行不行？

第四问，从平台出发，首提升降机制。

任何战略的基层逻辑都是靠人、靠组织。许世坛认为，当人和组织能够在公开、透明的生态规则下得到及时的激励和警示，能者上弱者下，效能的运转才能达到最高值。

面对项目数量快速增长及管理半径不断扩大的情势，世茂已建立起“集团-地区公司-城市公司-片区-项目”新四级半架构，并根据经营成效对部分组织进行调整，目前旗下地区公司调整为9个，城市公司数量新增至12个，片区公司数则高达33个。

许世坛为这50多个团队和核心班子，设计了灵活和透明的良性竞争机制，明确“强者上、弱者下”的升降级制度，一切都以业绩和经营品质说话，并将地区公司、城市公司、片区的平台架构比作三个擂台，创建以“权益后利润”贡献为依据的打擂规则。

打擂的奖赏，则是集团将把最好的资源，优先分配给最能打胜仗的组织，将“匹配的权利”给予更有才干的团队和个人。在“公开、透明、开放、竞争”的组织生态中，明确“以结果说话”的铁律。

在许世坛看来，这将成为一个点燃世茂人斗志、激发世茂人企业家精神的大舞台，整个集团将以“可上可下”的明晰路径，实现对组织和班子成员的精准严肃管理。

五问 ｜ 现金流，如何牛？

第五问，从公司制出发，拷问现金流。

在许世坛看来，真正的“公司制”，更应该体现在现金流的独立，地区公司只有能够自主造“血”，才能实现长效、健康的发展。

现金流是否理想，精准投资尤为重要。许世坛强调，“精准”要做到不盲目，对杠杠率、回款率、去化率、周转率及利润率的多维度准确预判；“投资”则要做到不冲动，动态地看待土地市场和机会，在财务、法务审核确认风险可控、用研和营销市调研判可行，再进行相关投资。

许世坛希望，地区公司要“会算账、算清账、算对账”，将有限的“弹药和火力”集中攻击“利润高地”，发挥出资金周转效率，规避投资阶段过于乐观而导致失误。也将通过对“借款制度”进行调整，以此鞭策地区实现真正“独立”、充分激发地区公司及班子核心成员的“企业家精神”。 

每年许世坛都会规划“经营体检”的环节，将重点关注的经营指标比作人体系统或器官组织，通过各维度“晒成绩”的形式，点评或警示各地区公司的经营“健康状态”，并将转化为对地区公司经营情况考核的关键表单，进行整体管控和评价。

六问｜ 竞争，怎么比别人强？

第六问，从战略出发，固本强基。

许世坛首度将世茂集团目前的多元业务发展模式，命名为“大飞机战略”：其中，地产开发是核心主体；酒店管理、物业服务、商业办公、文化娱乐则为坚实双翼；高科技、医疗、教育、养老、金融等投资，成为世茂平衡发展的关键尾翼。相信在多元业务的协同发力下，这架全速腾飞的飞机，将提升世茂穿越市场周期的可持续竞争力，飞得更高、更稳。

“两翼”业务在2019年已有不俗表现。酒店、商娱、物业三大专业公司实现了跨越式发展，正持续提升世茂在各领域的影响力及美誉度。同时，世茂未来要依托“尾翼”的前瞻性产业布局，在世茂“城市运营者”的角色上，继续叠加、升级“为城市赋能”的新角色。

许世坛相信，凭借多元产业及投资的整体实力，未来世茂将凭借多元业态运营能力及国际优质资源的整合能力，在获取优质战略土地上具备明显优势，并且通过打造地标及大型综合体项目，实现对城市的深度赋能与扎根，进而提升世茂品牌的影响力与话语权。

七问｜ 初心，还记得吗？

第七问，从初心出发，牢记谨记。

以史为镜，可知兴替。许世坛将最近阅读《毛泽东传》中所收获的一些感悟与大家分享。

▲找到中国最大的“市场”：处于社会底层的农民阶级，并完成了详尽的调研报告

▲找到“痛点”：地主阶级残酷的剥削和压迫下的极端穷苦

▲提出了行之有效的解决方案：“打土豪、分田地”

除了战略和策略性的正确性，毛主席还始终和农民、和士兵生活在一起，倾听最基层的心声和一线的炮火声，最终因为真正地“得人心”，而实现了“得天下”。

汲取其中的智慧和经验，对世茂而言，也有着绝对不能忘却的初心：

▲客户与用户需求的“绝对首位”意识，用真心与真诚增大数量、增强粘性

▲产品至上的开创精神和品质主义，只有做出具有引领性的产品，才会被记在心里

▲管理者必须“下一线”，与团队生活在一起，让鞋子沾满泥土

全体世茂人应将初心牢记，用打赢每一场小仗的必胜信心，赢取大胜利。

八问 ｜ 组织，如何来激活？

第八问，从组织出发，思考战斗力。

在许世坛看来，迎战连续五年的高质量增长的更高目标，在“充分授权”机制下，还应进行更精细的升级。

集团作为提供支撑的服务及监督中心，应“精益求精”：做精英人才的孵化基地，必要时向一线输送人才支持；精简架构变革，部分集团职能如审计、采购等，在地区公司搭建“集团协调中心”，提升工作效率及力度；做到精细化服务及精准监管，实现平台支撑功能，精细、精准地为地区公司提供品牌、资源、专业等多领域的赋能。

地区公司作为自主经营的利润中心，以实现“三强”的方式，成为驱动世茂加速的强力引擎：即强经营与运营能力、强执行力、强团队。许世坛指出，强大的经营与运营能力是地区公司的核心竞争力，能够对利润率、现金流、成本管控、精准投资等维度做到成熟化应对。强执行力，则是团队对各种节点的天然“使命感”，通过强大的执行力和管理效率，保质保量实现既定目标。

许世坛希望，集团与地区公司在2020年都能参透并充分做好“三精”和“三强”，充分激发出组织的活力，合力并进，助力世茂驶入发展快车道。

九问 ｜ 世茂精神，到底是什么？

第九问，首次总结世茂精神。

越是艰难困苦之时，革命精神、战斗精神，奋斗精神，愈发激励着中华民族。此次战“疫”，让我们再次看到中国精神的强大力量。

世茂已经走过30年征程，从无到有，由小到大，世茂精神也在世茂人身上一代代发扬传承。为了迎接下一个30年，世茂人需要将世茂精神进行总结沉淀，无论遇到任何困难，都能无所畏惧，所向披靡。

许世坛看来，世茂人始终将责任担在肩上，把困难踩在脚下，勇为人先奋力开拓，脚踏实地砥砺前行，行稳致远不忘初心，铸就出“以产品为核，以用户为先，以奋斗为本，以学习为路，以协作为体”的世茂精神，它连接过去和未来，带给世茂不断前行的力量。

世茂精神从企业诞生之日起，即已有之。它是支撑企业的灵魂，更是促进企业高质量发展的内生动力。当“世茂精神”发展并延续成为一种企业的精神文化，世茂人在这种氛围的耳濡目染下，责任感和使命感也将油然而生。

世茂精神也要在不同的组织中孕育出新的内涵和特色。每个地区公司、专业公司和职能也应拥有自己的组织精神，当它们融合汇集到一起，不仅是世茂精神的具体演绎，也将继续丰满新时代的世茂精神，促进其不断进化。

十问 ｜ 你，准备好了没有？

明细了路径，清晰了方向，沉淀了能力，打通了机制，激活了组织，你是否准备好了？最后一问，许世坛发出的是邀请，给出的是信心。

世茂走过30年的征程，将夯实世茂人底气。回顾三十载，风雨兼程、披荆斩棘，世茂一直坚持做对的事、难的事、有意义的事。未来世茂，仍将在困境中不改初心，在发展中脚踏实地。 

世茂为城市赋能的战略，将赋予世茂人硬气。世茂的核心竞争力已经越发锋芒夺目：多元生态、城市赋能、繁茂深耕、服务美好和合作共赢生态圈。

世茂以产品为本的理念，将彰显世茂人豪气。买多少地，只会被看在眼里；做好产品，才会被记在心里。20余座地标耸立各大核心城市，世茂旗下地标、酒店、高端住宅都成为了城市的一张张名片。

世茂穿透周期的能力，将给予世茂人勇气。依托行业首创的“地产合作生态圈”，凭借稳健财务、工程质量、用户满意和品牌口碑四把利刃，世茂定能成为穿越行业周期的勇士。

欲致其高，必丰其基；欲茂其末，必深其根。

身处当前疫情之中，我们深切体会到“稳健”二字背后珍贵的意义和强大的力量；凝望未来梦想之路，我们深切感受到“奋进”二字背后引领的使命和丰茂的目标。

站在新的起点，跨越30载芳华的世茂，每一位世茂人都是奋斗的主角，向着“百年世茂”大步迈进。