专访 WT 中国区CEO周世雄：伟门智威一周岁，我们还有很长路要走
Wunderman Thompson （伟门智威）
中国区首席执行官周世雄（Carter Chow）
2018 年 11 月，全球最大的传播集团 WPP 宣布，将旗下 J.Walter Thompson（智威汤逊）与数字营销机构 Wunderman（伟门）合并为一家新公司 Wunderman Thompson（伟门智威）。
一时间舆论哗然，震惊与遗憾在所难免：如「巨人」般屹立了 154 年的 JWT，不仅是全球第一家广告公司，也是无数广告人心中的圣殿。厂牌上那只展翅飞翔的猫头鹰，象征着与创意有关的一切睿智与勇气，也凝聚着全行业的骄傲。
今年 7 月，数英撰写了题为《他们的 JWT 往事，无法复制的智威汤逊》的专访文，采集 8 位「前智威汤逊人」的前尘往事，大家纷纷表达了对老厂牌的致敬与怀念。文章发布后，在业内引发共鸣，评论区中不乏真情流露。
一边是对 JWT 的怀念，另一边，我们也不能忽视全新的 Wunderman Thompson：携带 JWT 过往的创意基因，同时被赋予了伟门在数据上的应用能力，WT 可以被视作这两家前身的改良与进化版本。诞生至今已 1 年有余，关于它的故事，外界了解并不多，而这也更令我们感到好奇。
我们有幸联系并采访到 Wunderman Thompson 中国区首席执行官周世雄（Carter Chow）。自 1994 年入行，周世雄从基层 AE 开始做起，在 4A 体系中工作已 26 年。
他曾于 2002 年至 2006 年供职 JWT 后离开，又于 2016 年回归并担任 JWT 中国区 CEO。2019 年，他被任命为重组后 Wunderman Thompson 中国区 CEO，全程经历了 JWT 与伟门的合并。
一个多小时的访谈里，我们从 Wunderman Thompson 的诞生与进化，聊到当下市场竞争中国际 4A 的生存现状，再到时代趋势里行业的新现象，最后回归到作为一枚「老 4A 人」的心路历程。面对其中一些并非好解的疑问，Carter 也给出了自己的审慎回答。
采访现场
从 JWT 到 WT：变与不变
这的确已经不是之前的 JWT，我们是未来的 Wunderman Thompson。Take the best and Look forward（提炼最优，向前看），这就是一个进化的过程。
数英：在合并期，您为何会选择继续留守在 JWT ？领导新组建的 Wunderman Thompson，对您而言，吸引力与挑战分别在哪儿？
Carter : 我觉得合并对 JWT 和 Wunderman 来说都是一个很好的机会。从企业未来方向看，两家的重组在行业发展的中短期都是一个非常好的趋势，这能给到客户和市场一个新的冲击力。
挑战一定是有的：把两家有不同文化的团队结合在一起，前期的磨合、人员的配备其实都不容易，有种「手心是肉，手背也是肉」的感觉。我也必须基于公司未来的发展，组建出一个能让公司向前走的团队。
回看 JWT，它在中国是近二三十年的创意领袖。当然这有弊有利：有优秀的根基是有优势的，比如市场上的知名度等。但在某些程度上是否也是一个手铐？导致我们依靠之前市场上获得的名誉，而非积极向前改变？
同样的，Wunderman 在数字，CRM（Customer Relationship Management，客户关系管理）等方面都非常优秀，但目前市场的需求是无法将创意、数据、技术完全分开的。把 Wunderman 和 JWT 结合在一起，真正的用意是怎样整合我们的服务（offering）。
早期合并的时候，我最看重的三样东西就是 integration（整合），integration，跟integration，想尽办法从业务和团队上融合整个公司。今年疫情和市场的挑战给到了公司共同的奋斗目标，也使得我们加速了整合。
我们对外宣布重组结构的消息大约在去年五月，大家真正搬到同一个地方上班是七八月份，所以说老实话至今才一年。Integration（整合）的路虽然还没有结束，需要我们继续前进，但回首一年，我们已经迈出了很重要的一大步。如果你去观察世界上一些大公司的合并案例，真正能算得上成功的都不是十几个月就能搞定的。
Wunderman Thompson 上海办公室
数英 : 在组建 Wunderman Thompson 的公司架构与人员配置过程中，您如何平衡 JWT 和伟门之角色?
Carter：与其说平衡，不如说如何取其精华并将其融合到一起。我的任务不是仅仅做简单的 1+1=2，而是把 JWT顶尖的策略与创意，跟 Wunderman 优秀的数字能力整合到一起，给客户提供更 advanced（高效）的服务。
我们已经不再去想团队里谁来自 Wunderman，谁来自 JWT，谁是新加入的成员。
但你要我准确算的话，领导层方面，很巧地占比五十五十吧，这不是为了平衡，因为我们当初做决策并没有把它考虑在内。员工的话，我们主要看是否认可公司现有的发展方向，是否 buy in（认同）「数字+技术+创意」是我们未来要走的路。你想不想和公司一起去改变？如果你有心态有冲劲的话，你之前是哪家公司的，并不重要。大家上了同一艘船，就一起往一个方向前进。
因为这一切的出发点都是客户的需求，以及管理层对公司未来发展的期盼。我们基于如何跟进想要的客户，以及我们如何增长现有的客户，加上我们现有的也并非完美的资源，思考如何去实现增长。
数英 : 目前 Wunderman Thompson 的公司架构是怎样的？
Carter：我们有好几个业务部门（事业部，Business Unit）和专家型功能部门（Center of Excellence），根据不同客户群体，业务部门会匹配到不同的功能部门来支持相应的业务需求。
我们的电商部、数据部、技术部，以及 Customer Experience （用户体验）部在这一年成长非常快，属于专家型功能部门（Center of Excellence） 。不同类型的职能部门有自己的成长空间来面对客户，协助客户开发专项的机会点。
而另一边的 Business Unit （事业部），包括客户执行、策略和创意的同事，他们了解客户的需求，然后根据需求配备到不同上述职能部门的团队。
这个架构也许算不上很独特，但这个架构使得我们结构非常扁平，可以高效地完成搭配与产出。部门之间，都是一个互补，大家是平等的，一个合作性的交流。合作得好，产出效果好，客户买单多，业绩就会上去。合作得不好，就会有很多纠结和内耗。团队精神与团队文化，无疑对我们来说是很重要。
2019 年 7 月 23 日，Wunderman Thompson 中国办公室在上海 WPP Campus 举行开业仪式
数英：在 Wunderman Thompson，创意隶属于事业部？专家型功能部的成员是什么背景？
Carter : 创意和业务是相互捆绑的，并且创意精神的传递对专家职能部门的同事也是有必要的。大多数情况我们的创意团队要拉上技术、用户体验、媒体、数据的同事共同完成项目提案。另外，现在做创意单靠一支创意视频打天下的机会愈来愈少，想要用好创意，必须要匹配不同职能的专家来协助。
我们的专家型功能部门在不同职能上人员背景一定是有所不同，分析师要能做模型，技术师必须能写代码。这种 hard tech 的技能我不担心，但我希望大家除了本职之外都可以有些不一样的特长，还可以在这里做一些自己向往的工作。比如我们一位 90 后的策略就对媒体非常感兴趣。我觉得这很好，就把他的一部分工作跨越到媒体与策略结合的内容中去。
数英：关于员工对 Wunderman Thompson 新厂牌的文化认同，您觉得大家都适应得怎么样？作为 CEO，您有没有听过大家的一些反馈？
Carter：文化是一个需要感受的东西，不能逼不能打，整天喊口号也没意思。Wunderman Thompson 在全球范围内的企业文化是「we’re in it together 我们在一起」，强调团队精神，也许个别的英雄主义还会存在，但我希望能从自己的位置出发用行动来带动这个转变。
适应程度上我认为还是很乐观的，你看 WPP 大楼的空间已经非常有限了，我们的团队也在不断补充资源，大家的士气也很好，特别是新加入的同学都非常拼。
我和员工的沟通还是蛮多的，办公室的门基本上一直敞开，我希望能和员工零距离。也许偶尔对我有五花八门的说法，毕竟带领几百人的团队不可能保证 100% 的满意。我的工作是要想办法把这些正力量捆绑在一起往前推。
Carter 在中秋节前夕给员工派发月饼
Wunderman Thompson 上海办公室宠物日，
右边最下方是 Carter 的狗狗
数英：合并至今，Wunderman Thompson 在业务执行方面是不是已经比较流畅了？客户也比较满意？
Carter：在 12 个月里我已经蛮明显能感受到我们想要实行的想法。疫情虽然给到我们一些限制，但对于 2021 年我还是十分积极与期待的：目前 9 月份我们在做的很多工作都是为了明年春天做铺垫，并且都已经进行得差不多了。
过去一年我不能说百分百满分，必定会有需要继续优化和改进的地方，但已经比我想象的更成功，某些想法基本上已经达成了，但也是还要继续努力：市场不等人，本土化的竞争对手也不等人，4A 的转型更不等人。
数英：数英之前发表过一篇题为《他们的 JWT 往事，无法复制的智威汤逊》的文章，采访了许多前 JWT 人，大家纷纷表示对老厂牌的怀念。您也曾离开过 JWT，然后又回来，再见证它成为一个全新的公司。您自己在心境上有没有什么变化？
Carter：这篇文章也的确打动了我：有这么多好的同事，好的过去，情怀和历史都是我们该牢记的一部分。
这的确已经不是之前的 JWT，我们是未来的 Wunderman Thompson。未来的 Wunderman Thompson 一定会有之前的 DNA，那我们能不能把 DNA 里面最好的东西提取出来，把新的 DNA 混合一起，去适应到现在或是未来市场的环境里？能突飞猛进才是我觉得应该去做的事情，「take the best and Look forward（提炼最优，向前看）」，这就是一个进化的过程。
国际 4A 的生存现状
中国市场的独特性体现在消费者和生态环境，如电商、技术、数字环境等等。如果一个国际企业没有真正了解中国市场，那么品牌就不会跟你合作太久。
数英：近 10 年来有很多本土创意机构快速崛起与成长，给国际 4A 带来了不少的竞争压力。您如何看待这个状况？
Carter：我非常佩服这些本土初创企业和热店。往往你听到初创企业，会觉得他们可能不是很大，但其实这些公司有的已经挺庞大了，而且成长非常快。有评论说他们的崛起会导致 4A 的衰退或者灭亡，我倒没那么悲观：这句话大概从他们开始崛起到今天，讲了十几年。我觉得没问题：竞争是市场的必然状况。
很荣幸这其中很多企业家有我之前的同事，他们从 4A 带去了很多经验和做法到初创企业中，我同时在他们身上学到很多东西，至今我仍然跟这些企业家保持着密切的沟通。
4A 如果不改变，的确会衰退，因此我觉得 4A 与他们是一个互相学习和成长优化的关系。
看到他们的崛起，一方面我为他们高兴，但另一方面我认为这些做法并不是百分百适合每一家公司。公司是否传承创始人的意志，运营模式是否能长久维持，都是需要大家共同努力和期待的。我们可以回首 JWT，作为世界上第一家广告公司，这家国际 4A 的历史可以延伸 150 多年，本土企业也一定也可以做到。 创始人早晚会离开，但厂牌如何延续，是他们要考虑的问题。
数英：您觉得目前 4A 适应及调整得怎么样了？
Carter：我只能点评自己的公司，只要我们坚持用积极心态面对问题，用灵活的方法面对挑战，一定会做的更好。
当然不是每个 4A 的 CEO 都跟我想法一样。有的公司可能比我们起步更早，做整合更早，他们就可能是做得更好一点，而有些还没起步，我也看到有些确实在衰退。但我真的是不能去评估人家，但最起码 Wunderman Thompson 在市场上是非常有竞争力的，特别是在 4A 层面。
数英：目前品牌对国际 4A 的需求，您觉得主要在哪些方面？4A 的国际体系，在当下市场上的竞争优势是什么？
Carter : 用谁并不重要，只要你能帮助他们做品牌提升，销量提升，拉近消费者距离等，他们不会在意你是 4A 还是热店，国际还是本土，WT 还是其他公司。
4A 体系的竞争优势在于积累国际知识和资源做广告。可是中国市场的独特性体现在消费者和生态环境，如电商、技术、数字环境等等。如果一个国际企业没有真正了解中国市场，那么品牌就不会跟你合作太久。
Wunderman Thompson 全球 CEO Mel Edwards
2019 年到访上海办公室
数英：那么 Wunderman Thompson 目前在市场上的竞争优势，您觉得在哪一点上最为突显？
Carter：现在很多客户已经不想个别化不同的代理机构，marketing communication（市场营销传播）、brand communication（品牌传播），以及消费者沟通，这整个业务链条你都必须要帮他一起搞定。
我们的竞争点在于从头部的品牌定位，到将创意、数据、技术三者融为一体，实现概念的落地，进而帮助到客户。从策略洞察，到完整去落地到消费者的互动体验，是我们的优势。
数英：在人才的吸引、培养、留存上，Wunderman Thompson 有没有特别的方法？
Carter : 我们有一个培训体系——Wunderman Thompson 大学。公司的大师们会亲自或是邀请客户给大家提供一些分享课程。另外之前我们的员工有机会出到国外，和同样级别或是有同样热情的同事一起接受培训，这是非常独特的机会，也是 4A 能给到大家而非本地的公司可能不能给到的东西。今年因为疫情，我们做了很多线上课程，但希望明年这些都能逐步开放回来。
我觉得对于应届毕业生或者年轻的入行者，努力发挥自己的热情是最重要的，而非一定要专业技能。如果你对创意、数字、科技，整体来说有兴趣，加上想要发挥自我， Wunderman Thompson 就会是一个给到你施展空间的土壤。你可以有五花八门的爱好，不是说必须考相应的资格证。噢当然，如果你要进财务部的话，最好对数字还是敏感一点啦。
Wunderman Thompson 亚太区首席创意官劳双恩（SheungYan Lo ）在公司创意分享会
数英：疫情这一年 Wunderman Thompson 有没有一定的离职率，或者是部门裁员?
Carter : Wunderman Thompson 在北上广的同事加在一起大概 450 多人，这么大的规模一定是会有一个自然的流失率，同时也必须有不断新增的人才。如果有的同仁不太认同我们的发展规划，碰到其他适合自己的机会而离开，这并非是一件坏事。
包括我自己吧也是十几年前离开过 JWT，离开时我也没有消极的情绪，反而至今一直觉得在这家公司我结识了很多良师益友，十几年后我再回来，其中很多人都还在。我的家并不在上海，但这里就像家庭一样。你当然可以走，但不等于说不能回来。我们接下去也会有几位之前离开的同事又回归的：外面闯了一下，觉得还是家里好，这我们是非常欢迎的。
时代趋势之下的商业、广告、创意
现在一个好的创意脱颖而出越来越难，因为市场太碎片化了，项目可能上三个礼拜结束了，你就永远被埋没了。在这样的环境里跳出来，才考验功力。
数英：目前 Wunderman Thompson 跟品牌合作的模式，是项目制比较多，还是年度业务比较多？一些预算比较少的小型项目，你们会承接吗?
Carter : 比例大概是 50/50，每样东西都有利有弊：年度合作主要是稳定，但太稳定也不一定是最好的，就看去怎样去面对。我也想让团队有接触到不同的机会点，同时也有热情去做一些新的东西，而不是说整天就卡在同一个位置上，那也不利于创新。
一些投资型的项目，如果没有我们能展现拳脚的机会，同时预算上没有太多的空间，那对公司来说，就不是一个好的机会。但如果是说客户真的想和我们一起成长，有创新（innovation）的空间，就可以去尝试，一起去投资，去发展，去开发一些新的东西。其实有时候一些项目我们是亏着做的，但是出来的结果是大家 proud of these brands（为这些品牌感到骄傲）。
2020 年 Wunderman Thompson
中国区创意作品集锦（48 秒）
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数英: Wunderman Thompson 成立以来，我们也看到推出的不少有趣案例，都涉及到数据与创意的融合。这两块在贵公司，具体是如何协作的？有遇到过冲突吗？
Carter : 拿我们 MAC 线下体验店这个案例，其实是 Wunderman Thompson 非常全面的功能性展现：首先必须了解消费者的洞察是什么，如今大家怎么跟化妆品互动，现在在网上碰到什么问题，在线下碰到什么问题，这些与市场调研，其实在这一部分数据已经开始介入了。
策略定好以后，那我们要怎么改他的体验？包括创意、技术、social，就会进来把整个用户体验会做了一新。数据还会去说，其实如果我们改变的话，会导致到怎么样的结果。MAC 这个店，其实从线下体验设计，到每一样产品的扫码，我们帮他们从头到尾做好，期间配合了不少部门，缺一不可。
MAC Cosmetics Experience Center MAC
用户体验中心项目
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Wunderman Thompson 在 2019 年为 MAC 打造的线上与线下联动试点门店
我不认为数据与创意在本质上会冲突，只是在具体解决方案的时候，是否会有摩擦。创意如果能利用数据的辅助，进而有一个提升，其实会更好。
很多创意人士跟我说，如果你看 20 年前他们做很多创意，是没有依据的。好跟坏你怎么知道？只能靠你的本事去卖是很感性的，就像《Mad Man 广告狂人》里面非常有说服力的创意头。但现在不一样了：数据是可以改变业务上的需求，或者说就是品牌的需求。有了数据支持，如果我们去做十分有力的创意，还可以降低媒体投放的一些费用。
我觉得如果数据和创意冲突，也不是一个坏事情：在摩擦的时候才会真正出火花，可是多度摩擦就是内耗了。
数英：您现在如何去评估一支广告的好与坏，这个标准跟过去相比发生改变了吗？这两年有没有特别打动您的广告作品？
Carter : 我觉得还是独特性，是否能产生共鸣。劳双恩说的「情理之内，意料之外」，我觉得非常重要。但现在一个好的创意脱颖而出越来越难，因为市场太碎片化了，项目可能上三个礼拜结束了，你就永远被埋没了。在这样的环境里跳出来，才考验功力。
我这几年也一直在评一些国内的奖，我很喜欢敦煌丝巾这个项目，我真没想到一个这么古老的文化资产，能用科技、微信，去制作这些原有的素材，提升到一个现代跟古老文化的结合，加上使用了社交媒体跟电商平台，整个案子做的还是非常显眼。
我们 2020 年也推进了很多好的项目，希望明年继续有更多耀眼的作品呈现。
数英：您是希望说 Wunderman Thompson 能够出一些影响力更持久的作品，还是说去顺应时代出一些爆款？
Carter : 两个我们都在做。爆款型是一定要做的，因为这是受现有市场所需，包括销售环境也好，MCN 带货等等。我们的数据部门和业务部门也在制作一个「如何打造爆款」的方法论。
另外我们也想在市场上留下一些持久的作品，或是改变行业的案例。像上述所说的 MAC 是我们 19 年做的，在行业里其实蛮少见。2021 年我们会在这个基础上有很多提升，一些内容我现在不方便透露，我们的业务、创意、科技团队已经在研发了。
数英：您觉得流量时代聊品牌，还有价值吗？Wunderman Thompson 会不会给客户提出一些品牌发展上的建议？
Carter：流量时代必须要聊品牌。单靠直播带货或者是流量能产生品牌短期利益，但不一定会持久。我们共同的挑战往往是能否做品牌的同时又带动流量与销售。
数英: 您在 4A 体系之中二十余年，是基于怎样的机缘？想过要离开吗？平时不工作的时候您会做些什么？
Carter: 这也是一个缘分。我大学毕业的时候其实对广告没有多大概念，但对创意，尤其是 Storytelling （故事叙述） 蛮好奇的，进入这个行业以后我非常有满足感。我也是从非常基层的 AE 角色开始做起，了解到每个部门真正能做什么、不能做什么，以及结构上哪些运作模式是好还是坏。当然每个人都可以有不同的走法，但这些经历给我打牢了地基，去寻求一个平衡点，思考未来我们应该怎么改变。
二十年间忐忐忑忑，我还是非常开心。过程中碰到比我优秀的、更有想法的老师或是同事，遇得多了也学到很多。这个领域里我非常荣幸能碰到这么多良师好友，中国区的大咖很多我都有幸合作过。我希望可以吸取到他们身上的一些优点，发挥在 Wunderman Thompson 上。
这个行业真的能让我接触到很多新鲜的东西，让我保持一颗年轻的心，会经常去尝试一些新的东西。五、六年前我开始跟哔哩哔哩接触，那个时候真的不懂什么是二次元，包括像近几年火的抖音等等。我们有很多 90 后的同事，加上前辈给到我的一些辅助，使我非常热爱这个行业。
Wunderman Thompson 上海团队在迪士尼
有过困难的时候，也有过心酸的时候，离开 4A 体系的机会我也有过，比如甲方或者丙方的媒体平台。但我真的很喜欢现在这个行业，我们还有更加多的发展空间。
对我来说，工作之余子女的成长还是非常重要的。对我来说下一代的成长不一定希望他们考上哈佛牛津，而是希望他们的成长有家长在身边培育。做好一个称职的父亲跟丈夫，对我来说还是蛮重要的。
数英：身处风起云涌的广告营销行业，您如何看待未知与冒险？
Carter : 很多东西都是未知的，我们必须去面对。当然我也能先知明年的一些情况，可好玩的就是，你用你的判断能力去预测未知，然后去看说怎么调整。我觉得这是在评估你的判断能力跟执行能力：如果你判断是错的，执行又不行，对公司和个人发展都不利。
二十几年走下来，我是看到了自己一步一步从一个职位到下一个职位，是看到一个思路跟方向，然后也去执行一些东西。一定有人比我更成功，但你只要走好你的路，做好你必须做的，才能真正面对未知。
在合理的情况上，我们必须要做一些冒险，去尝试不同的东西。但我不觉得无谓的冒险是负责任的：我们说到底还是有一个 400 多人的公司，人家今天家里上有老下有小，你还是要为大家好的情况下去做一些推动和冒险。可是不做冒险，不创新的话，也会往后退。所以还是一个平衡，以及一步一步有计划性的往前走。（完）
采访合影（右起）：Carter、Choco、Yi L.
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