大家谈“新”之一
开栏的话：2月4日，我们发布了国家电投党组书记、董事长钱智民《新跑道 新价值 新活力 新动能 新优势》署名文章，为帮助大家学习、理解，更好地落实有关精神，即日起我们将开设《大家谈“新”》栏目，择优刊发领导干部及基层员工对“ 新跑道 新价值 新活力 新动能 新优势”的理解和认识，欢迎大家踊跃投稿。
柴艳丽：以价值创造为导向 推进新发展理念落地
集团公司资本运营部总监兼基金公司执行董事
向上滑动阅览
守正出奇，打好“三副牌”。当前集团公司市场化改革持续向纵深推进，国有资本投资公司建设迈出实质性步伐，要通过守正出奇来把握新发展理念的总体方向。“守正”是指落实“中国3060”目标和集团公司“2035一流战略”，坚持清洁低碳发展主线，继续扩大清洁能源装机占比和利润贡献率，保持新能源装机世界第一的领先地位，打好“存量牌”和“增量牌”；“出奇”是指把综合智慧能源等“三新”产业作为集团公司的重要发力点、创新点和新增长极，不断加大科技创新和商业模式创新的力度和落地能力，打好“未来牌”。例如，集团公司推出“三网融合”商业模式，通过构建能源网，融合社群网，链接政务网，将数字化、智慧化融入能源电力产业，提升客户体验，转变盈利模式，可以满足市场和客户的多重需求，通过在不同场景落地，可实现助力乡村振兴战略，改善城市治理水平等战略价值。
创新把握优势，夯实基本盘。创新、绿色、智慧和品牌既是集团公司的核心优势，也是集团公司的资本市场形象和以价值为导向的新发展理念的基础。资本市场的嗅觉非常灵敏，我们只要继续保持这些优势，夯实基本盘，就能够有效提升集团公司以资本和市场认可度为核心的企业价值，形成新价值生态。科技提升估值，做强上市平台。目前资本市场估值体系已发生根本性重构，市场对企业的价值创造能力愈发重视，做强上市平台是打造以价值为导向的新发展理念的具体体现。我们的上市平台大多数是重资产公司，市值总和不足千亿，不及宁德时代1/8，这是因为资本市场将我们看作传统重资产电力企业，看不到我们与科技前沿产生共振的趋势。因此，我们既要提高自身科技创新能力，选定好赛道后不能瞻前顾后，把握好时间窗口和市场机遇，又需同能源科技各领域的“隐形冠军”合作，玩正和游戏，多措并举，加强市值管理，做强上市平台。
模式资本助力，培育独角兽。独角兽企业是资本市场价值的高度体现，关注并培育独角兽企业是集团公司国企改革三年行动计划和十四五规划的重要内容，也是集团公司新发展理念的重要抓手。一是模式引领，对独角兽企业商业模式进行深入剖析，研究推广与市场和行业相适应的独角兽企业发展模式，加快培育“三新”产业独角兽企业；二是机制铺路，通过构建有利于独角兽发展的激励机制和容错机制，鼓励独角兽企业在市场竞争中追求卓越、勇于创新、担当作为，激发和保护独角兽企业的企业家精神和干事创业激情；三是资本纽带，通过资本运作和金融工具，解决独角兽培育中的关键人才、市场资源、尖端技术等难题。
2021年，我们要贯彻以价值创造为导向的新发展理念，坚持技术创新和商业模式创新双擎驱动，在打好“三副牌”，夯实基本盘，做强上市平台以及培育独角兽等方面积极开展工作，促进集团公司在“十四五”新征程和“2035一流战略”第二阶段开好局、起好步。
杨玉峰：“守正出奇”应对电力市场改革
集团公司电力市场营销中心主任
向上滑动阅览
在集团公司一届三次职代会暨2021年工作会议上，党组书记、董事长钱智民同志提出2021年要重点把握好“构筑新跑道、提升新价值、激发新活力、培育新动能、发挥新优势”五个方面的工作，这是立足新阶段、贯彻新理念，融入新格局，对全集团提出的新要求，也是新时期下对电力市场营销工作的新期望，更是电力营销——售电业务乘势而为的新标准。
我国电力市场改革工作在极不平凡的2020年步入快车道，经营性电力用户加速放开，电网市场化用户电量比重首次超过50%，进一步激发了社会主体参与售电侧改革的积极性，使市场竞争进一步加剧。2020年集团公司市场电比例也首次超过50%，新能源逐步从保障性收购的政策红利全面转向市场化交易；电力现货市场在竞价决策、偏差管控上提出了更高、更专业的要求；同时配额制、绿证、碳排放权等新业态也加速涌入电力市场，售电业务“野蛮生长”阶段一去不复返了。
当前电力市场模式下，“交易电量决定产量、签约曲线确定负荷、交易价格决定收益”，同时叠加辅助服务、消纳权重、绿证、碳市场等多种因素，电力营销工作的好坏，已经直接影响发电企业收益率，市场营销的导向和龙头作用日益凸显。售电业务的好坏，成为衡量电力营销工作成败的关键指标。2021年，集团公司审时度势，把自有用户比例、售电市场优势率指标作为考核内容，也是为了激发我们的市场开拓积极性，提高我们的市场意识和客户意识，提升集团公司市场竞争力。
在集团公司“2035一流战略”第二阶段新征程中，面对势不可挡的电力市场化改革进程，集团售电业务要通过“守正出奇”来体现自身价值，将集团公司资产优势转化为经营优势。“守正”指的是，发电背景的售电公司首先要帮助自身的发电主业卖好电，售电业务是售电公司的长远核心业务。有发电背景的售电公司具有天然的对冲优势，如果有效的将中长期合同与现货报价相结合，完全可以实现双丰收。“出奇”指的是，售电业务要充分与新跑道接轨，做好与综合智慧能源的耦合，售电公司要依赖自身优势逐步向“售电+”模式转型，打通增值服务上游供应链，通过零售侧切入用户用电用能服务，建立增值服务“生态圈”，提升客户用电数据分析能力，为用户提供增值服务，如检修维护、能效分析、节能服务、能源代管等业务，使客户离不开你。
集团售电业务要通过优化区域统筹来挖掘价值潜力。钱智民董事长多次强调“不断完善和加强区域统筹协调工作机制和能力建设”，电力营销业务率先垂范，要在优化区域统筹中始终坚持集团公司利益最大化，结合各区域市场化程度、能源结构、供需特点、竞争环境等，实施一省一策，通过先试点后推广的方式推动成立区域售电公司和实行委托营销管理等模式，激发有能者的新活力，实现区域内新能源的资产优势转化为业绩优势。
向上滑动阅览
钱智民董事长在集团公司一届三次职代会暨2021年工作会议上讲到“新跑道、新价值、新活力、新动能、新优势”等五个方面的工作，这五个方面环环相扣，相辅相成，是一个有机整体。在我看来，上海电力要贯彻好这五个方面的要求，关键是要全面加快向绿色清洁低碳转型，必须在资本市场上抓紧树立良好的新形象。
“中国3060”碳达峰碳中和提出之后，集团公司明确要求2021年上海电力清洁能源占比不低于集团公司年末水平，同时要做好生态能源体系、总资产周转率、综合智慧能源典型指标等研究、探索与实践，从目前来看还存在差距，必须下苦功。从资本市场来看，投资者总体不看好化石能源，而是更加青睐清洁能源、“三新”产业。上海电力作为集团公司重要上市公司之一，必须为集团公司“2035一流战略”发挥主力军作用，举全公司之力，加快绿色清洁低碳发展，维护好上市公司的价值。为此，我们立足上海电力实际，将着力从转思想、转形象、转体制、转机制、转作风五个方面入手，推动“五新”要求高质量落地。
一是转思想。抓实党建，做到“虚实结合、形魂统一、上下协同”，大力践行党的思想路线和群众路线，推动“突出业绩导向，强化价值理念和风险理念”深入人心，为清洁发展提供强有力的思想支撑。
二是转形象。坚持市场评价为“第一标准”，做深做细市值管理和股权融资，充分体现低碳绿色的新价值，努力打造成集团公司旗舰型清洁能源上市公司。立足长三角和华东区域，面向长江经济带，辐射全国，放眼世界，着力转变发展模式，向以点带面、全员发展转变。一方面确保在建清洁能源项目的高质量投产，同时全力并购一批优质新能源项目；另一方面充分激发所属单位的发展热情，在辖区范围内因地制宜向周边扩散，全力开拓综合智慧能源、光伏、风电、电氢替代等项目机会；第三是稳步推动境外发展，重点布局开拓欧洲及北美市场，尤其是环地中海区域，推动马耳他戈佐“零碳岛”、日本那须乌山光伏等项目的高质量建成。
三是转体制。统筹推进改革三年行动、对标世界一流管理提升、“双百行动”等深化改革工作，加快实施可再生能源管理中心、新产业管理中心、海上风电管理中心、生产运营中心等机构建设以及组建省域开发平台公司、能源科技服务公司等举措，打通专业化、区域化的“任督二脉”，构建高质量推动清洁发展的模式。
四是转机制。着力完善选人用人、收入分配、荣誉关爱等机制，把正确导向贯穿到“帽子、票子、面子”中，旗帜鲜明地倡导以奋斗者为本、以价值贡献者为本。让价值贡献大的人受到重用，受到尊重，增加收入，让价值消耗者收入下降，位置下来。对于高质量发展业绩突出、减亏增效业绩突出、股权融资业绩突出、创新开拓业绩突出、安全生产业绩突出、攻坚克难业绩突出者，在各类奖励预算9000万元的基础上，再拿出7000万元给予重奖，奖得让人心动。
五是转作风。坚持尊重和支持职工首创精神，大力开展党工团协同网络建设，善于从群众意见中发现问题，改进工作。认真践行党的思想路线和群众路线，对形式主义、官僚主义毫不妥协，全面检视、靶向纠治，为新产业发展松绑减负，实现更多价值创造。增强大监督体系作用，严控防范安全环保、经营发展、廉洁等风险，做到决策部署到哪里，监督检查就跟进到哪里，确保清洁发展要求到底到位，实现高质量发展。
梁华军：打造集团战略落地的中原引擎河南公司党委书记、董事长
向上滑动阅览
钱智民董事长强调要把握好“新跑道、新价值、新活力、新动能、新优势”，为河南公司做好今后一个时期工作提供了行动指南。作为集团公司中原区域统筹的牵头单位，河南公司责任重大、使命光荣。我们将深入落实董事长关于新阶段的讲话精神，加快高质量转型发展，建设一流清洁智慧能源企业，打造“2035一流战略”落地的中原引擎。
进军“三商”，协同推进五大举措
通过学习，我们深化了对“2035一流战略”使命和意义的理解，深刻理解到必须坚持有质量、有效益、有内涵的发展。围绕集团公司“三商”定位，我们明确了进军“清洁低碳能源供应商、综合智慧能源服务商、能源生态系统集成商”的方向路径，优化了统筹指挥、专业保障的管理体系，明确了各单位“守土有责”的主体责任，组建了8家新能源开发主体，成立了3大综合智慧能源发展平台。目前，正以揭榜挂帅方式，加速创造性、精准性落实集团战略部署，协同推进五大举措落地。
构筑创新、智慧发展的新跑道。打造面向产业的创新体系，通过需求引导拓宽市场空间，加快科技创新和商业模式创新复制，加大跨界融合，在数字化基础上建设智慧能源，孵化培育新增长极。
提升绿色发展、智慧发展的新价值。聚焦绿色能源、电能替代，年新增充换电站20座以上，年销售换电重卡1000辆以上。围绕负荷侧需求开展两个“一体化”建设，打造电为核心的多元能源生态系统，持续推动产业转型升级，构建生态和谐能源新格局。
激发专业化、区域化统筹协调的新活力。落实区域牵头责任，坚持专业化、集约化发展，推动综合智慧能源平台建设和高效运作，实现资源统一配置和要素集约共享，深耕区域布局、实现开放共享，推动新老产业相互促进、协同发展。
培育改革管理、价值提升的新动能。以国企改革三年行动方案为抓手，抓重点、补短板、强弱项，完善现代企业制度，强化依法治企，健全市场化经营机制，提高核心竞争力，加快由传统生产运营型企业向现代国有企业转型。
发挥党建引领高质量发展的新优势。全面落实新时代党建工作总要求，坚决贯彻“两个一以贯之”，切实发挥党组织把方向、管大局、保落实作用，将党的领导铸造成企业的根和魂。
审时度势，高标准谋划战略目标
近段时间，我们结合形势变化和自身实际，对区域发展进行了再梳理再思考，明确了“十四五”及2035年远景目标。
到2025年：装机规模增长50%，新能源占比超过40%，综合智慧能源资产占比不低于10%，换电重卡市场份额居河南省第一位。“三新”产业加速布局，示范项目效果良好。电站服务进入国内一流行业，安全环保管理达到国内一流水平，科技创新能力位居区域前列。企业核心竞争能力、抵御风险能力和市场盈利能力显著增强。
到2035年：装机规模增长150%，新能源装机占比超过65%。综合智慧能源项目份额和技术区域领先，形成开放共享的智慧能源生态体系。科技创新能力持续提升，安全管理、污染治理达到国际先进水平。品牌影响得到广泛认同，为集团公司战略目标提供坚强支撑。
向上滑动阅览
在集团公司2021年工作会上，钱智民董事长强调，2021年要立足新阶段，贯彻新理念，融入新格局，构筑创新智慧能源新跑道，以创新牵引综合智慧能源示范项目，形成可落地可推广可复制的样板，推动绿色智慧能源实现新跃升。
通过学习，我们进一步深化了对“2035一流战略”再认识，更加坚定了将综合智慧能源作为企业“未来牌”主攻方向，借力江苏区域在绿色智慧能源发展、低碳技术储备等方面得天独厚的先发优势，全面发力综合智慧能源的信心和决心。2020年，江苏公司积极抢占综合智慧能源领域的先机和高地，创新合作模式，收购川利科技，与春荣科技、远景能源等优质企业成立合资公司，积极探索推进综合智慧能源项目。在集团公司综合智慧能源领域典型示范项目中，有两个是由江苏公司承担，分别是无锡经开区智慧城市和苏州吴中智慧园区。
2021年，站在“构筑集团公司绿色智慧能源新跑道”上，江苏公司确定了“转变思维、转型发展”全年工作主基调，力求将“综合智慧能源”与“智慧城市”、“智慧园区”网络深度融合，借助网络效应和平台驱动创新，实现能源场景丰富多样，能源终端接入千家万户，全面撬动换电重卡、智慧机场、智慧楼宇、智慧住宅、户用储能、分布能源、充换电站等大量绿色低碳且收益良好的“好看又好吃”的项目资源，为集团公司在江苏区域创造新的发力点、创新点和增长极。其中，无锡经开区智慧城市项目作为国内首创智能物联城市大脑与智慧能源网络一体化融合平台，将重点推动第一阶段的城市大脑平台落地，完成系统平台搭建，“建网、亮屏、建系统”，优先实施城市公共安全、精细管理、智慧政法等政务数字应用功能，并深度结合无锡市政府“3060”行动，利用平台将智慧能源和低碳转型元素导入智慧城市、港口物流、沿江工业、绿色能源基地等诸多项目板块，打造创新示范的能源“锚点”。苏州吴中智慧园区项目是国家级燃机重大技术装备首台套示范和首创污泥处置与燃机项目融合，该项目创新结合现有热网辐射圈，构建综合智慧能源运行平台，打造智慧园区。项目将重点利用在地方上能源供应的源端优势，做好工程的数字化设计和建设工作，带动生物质发电项目、吴淞江科技产业园、吴中生物医药产业园、吴中人民医院4个项目进展，实现从开发综合智慧能源项目，到建设智慧园区，再拓展到千家万户，三个步骤的“1+4+N”发展模式,倾力打造集供热、供冷、供水、供电、供气及智慧管网于一体的吴中智慧园区，预期收益率满足集团公司要求，最终实现从能源生产型企业向能源服务型企业的高质量转型。
未来几年，江苏公司将以示范项目为中心，创新构建“点线面”深度链接的示范项目推广模式，在江苏省内形成可落地、可推广、可复制的综合智慧能源样板工程，助力打造综合智慧能源示范省，成为世界领先的综合智慧能源标杆。
向上滑动阅览
学习钱智民董事长在集团公司一届三次职代会暨2021年工作会议上关于“新跑道、新价值、新活力、新动能、新优势”的讲话精神，山东分公司以集团公司区域发展和协调两大使命为出发点，有以下几点认识：
关于“新跑道”，集团公司党组将综合智慧能源作为未来最重要增长极，钱智民董事长多次对创新引领和示范推广提出了具体要求，这为我们做好组合统筹、用好场景策略，加快推进“绿地”“收网”行动，以及布局氢能、储能、换电重卡等“三新”产业提供了宝贵指导。
关于“新价值”，钱智民董事长提出绿色资本、绿色产业新价值生态理念，更加坚定了我们纯绿色发展的信念以及优化资本运作的信心，我们将加快聚集优质资源，在新能源大基地、碳交易、综合智慧能源等领域加快突破，积极培育独角兽企业。
关于“新活力”，集团公司将提高区域公司话语权，加快推动区域高质量发展，下一步我们在做好各成员单位统筹协调的同时，注重与专业公司、产业创新中心资源共享，推动区域新业态、重大项目的联合攻坚。
关于“新动能”，我们将按照集团公司一流队伍建设实施意见以及“再出发”要求，尽快优化项目开发、生产运营等组织机构，加大海上风电、新业态专业人才引进培养，夯实企业发展的组织基础。
关于“新优势”，钱智民董事长多次强调要用好集团公司党组“学习、研究、创新、落实”经验优势，我们将这些要求融入到加强党的领导和党的建设中，将党的领导融入中心工作各个方面，不断提升高质量党建的引领水平。
围绕“新跑道、新价值、新活力、新动能、新优势”精神，结合企业新阶段实际，在2021年工作会议上我们明确提出“十四五”期间将山东分公司打造成为在山东具有行业引领力、区域竞争力和品牌影响力的一流清洁能源企业。
关于行业引领力，就是在新业态、新模式中处于领先地位。把握新能源行业的政策形势和发展方向，重点围绕综合智慧能源、储能、以海上风电带动海洋经济融合发展等新业态新模式，培育出具有行业引领能力的独角兽企业。关于区域竞争力，就是尽快做大做强企业规模。发挥政企合作平台优势，积极稳妥推进省内外新能源大基地建设，维护好与政府和行业监管部门沟通渠道，加强区域内单位协同配合。关于品牌影响力，就是在山东区域内要有行业话语权。积极参与政府及行业政策规则制定，发挥区域党建联建共建作用，通过培育品牌业务打造企业核心竞争力，锻造优秀员工团队，塑造良好企业形象。
近期，为落实钱智民董事长讲话精神，将集团公司“2035一流战略”进一步在山东省落地落实，山东分公司制定了六项行动措施。
举全公司之力推动山东首个海上风电项目建成投产。统一思想，提高认识，将半岛南3号海上风电作为公司2021年最重要战略任务，争取成为山东第一个建成投产的海上风电项目，同步做好海上风电人才队伍建设，在山东千万千瓦级海上风电基地建设中占得先机。
切实发挥区域统筹协调作用。立足集团大局，围绕五大板块推动重点工作，发挥党建联建、纪检协调优势，提升区域统筹协调能力，加强与专业公司、产业中心业务融合。
系统推进新业态、新产业项目落地。做好已储备项目跟踪落地，紧跟政策形势，加快推进综合智慧能源、氢能、储能项目实施，争取储能项目试点示范。
抢抓省内外新能源大基地项目开发。紧盯山东省“十四五”大基地规划，加快项目立项核准开工，研究推动“绿地行动”“猎风借光”行动取得突破，跟踪省外能源基地和外电入鲁配套电源项目开发。
持续打造电力营销优势。紧跟政策要求，继续拓展跨区购电和发电权交易业务，持续推动新能源入市和现货交易，扩展现货辅助决策机制，完善电力交易管理制度，加快推动新能源侧储能以及共享储能项目开发。
扎实推进党建创新拓展。围绕央企党建创新拓展年要求，落实党的领导融入公司治理实施意见，强化党委对重大事项、重要决策、重点任务的引领作用，不断深化“保落实”8+N行动项，优化开展党建联建和驻地共建，推动党建与中心工作深度融合。
向上滑动阅览
如果把集团公司比作一艘大船，陕西分公司就是推动这艘大船的一支船桨。在集团公司2021年工作会上，钱智民董事长为这艘大船行稳致远地航行，指出“五个新”的奋斗方向，指引陕西分公司“十四五”开新局起好步、跑出发展加速度厘清了工作思路、明确了工作重点。
明确方向拓“跑道”。陕西分公司把综合智慧能源作为未来发展的重要利润增长点，借鉴小岗村、吴淞江、无锡经开区等示范经验，以繁峙清洁供暖等已投产项目为支点，积极运用综合智慧能源新商业模式、新开发路径，推动一批“三新”产业加速落地，并超前布局氢能、储能、电能替代等项目，推动“点线面”协同发展。同时，将紧扣新能源发展的战略机遇期和窗口期，开展“猎风、绿地、借光、收网”等专项行动，加快延安、榆林等清洁能源基地规模化建设，抢占发展新高地，努力在集团公司“新跑道”中占领先机。
塑造品牌创“价值”。我们将依托集团公司“绿色”产业优势，吸引资本入陕，拓宽融资渠道，努力降本增效，提高经营效益；加强与各级政府对接，为集团与陕西省政府签订的战略合作协议落地创造良好条件；着力发挥好中国延安干部学院、甘泉智能植物工厂等综合智慧能源项目品牌优势，打造“三新”产业品牌形象，实现新的价值增长。
打通“二脉”强“活力”。作为区域牵头公司，我们将站在全局发挥“大统筹”作用，落实区域公司五项职能，打通专业化、区域化的“任督二脉”，推动集团陕西区域“十四五”规划落地，推进区域电力市场、碳交易市场、区域党建等工作，加快形成区域一体化格局。借助外部技术、资金等优势资源，提升自身生产运维水平以及区域化、专业化管理能力，确保集团在陕利益最大化。
创新管理育“动能”。我们将聚焦改革创新，推进改革三年行动计划，完善法人治理结构，健全规范高效运转机制；强化“三个一流”建设，坚持面向市场、面向基层、面向成效，提升服务质量和服务效能；深化三项制度改革，围绕七大能力建设，完善干部考核评价机制，落实集团“161年轻干部”培养计划，加快一流队伍建设，不断为公司高质量发展赋能。
党建引领显“优势”。我们将聚焦党的建设，提高政治判断力、政治领悟力、政治执行力；围绕迎接建党100周年，扎实开展“中央企业党建创新拓展年”活动，创新开展“三问”“四史”活动，继续实施“8+N”保落实行动项；强化党风廉政建设责任落实，拓展“大监督”深度广度；发挥党建带工建、团建牵引作用，不断凝聚工作合力，保障公司快速发展。
向上滑动阅览
当前能源革命进程大大加速，势头已经不可阻挡。2023年集团公司将实现在国内的“碳达峰”，较全国时间节点提前7年。对于江西公司，要想在激烈竞争中抢占先机、赢得主动、跑在前列，就必须勇于打破思维视野、发展领域、机制体制的边界，构筑更宽、更实的新跑道，激发新活力、新动能，让创新发展“加速”，让高质量发展“换道超车”。
勇于突破思维视野边界。发展视野有多宽，发展空间就有多大。在新发展阶段，想在未来立于不败之地，就不能“循常规、随大流”，必须打破“思想的藩篱”，从思想观念、行为习惯上推倒“围墙”走出来。加大商业模式创新力度，着眼市场思维的转变，重点解决好市场在哪里、需求是什么、我们干什么等问题，构建符合市场需要、加快自己发展的新跑道。对于江西公司，牢牢抓住自有能源资源区位的领先优势，打破传统发电企业的思维，积极布局供热、制冷、供电、储能、充电等领域，广泛采取“煤电+产业园区+储能+综合智慧能源”等方式，大力推进数字化和智慧化，助力传统产业转型升级和新兴产业创新发展，把创新发展的新跑道拓得更宽、夯得更实，为打赢“三副牌”构筑出更宽、更好、更快的道路。
勇于突破发展领域边界。市场竞争是无形的，没有谁甘愿在未来发展中落后于人，进而被边缘化。发展不能局限于一地一域，需要“站在地球仪旁边”观察和思考问题，既要“立足江西看江西”，更要“跳出江西看江西”，在更大范围、更高层次上把准发展方向，在发展地域、资源利用、产业类型等方面不断拓展边界。一方面做好绿地开发与并购同步，坚持“项目为王”理念，大抓项目、抓好项目、快抓项目，大力发展光伏、风电、氢能等清洁能源项目。另一方面要瞄准“新产业、新业态、新模式”，充分发挥集团在技术方面优势，推动跨界融合，不断拓展应用场景和深化产品运用，在电能+交通、氢能+交通、储能、充电网等方面率先发力，打造面向未来的重要“增长极”，努力培育出“瞪羚企业”和“独角兽企业”，打造出江西公司核心竞争力和新的利润增长点。
勇于突破体制机制边界。推动高质量发展，体制机制绕不开躲不过，但只要方向是对的，有利于公司高质量发展，就有必要大胆地往前推进。抓住混合所有制改革机遇，积极推进企业跨界融合，充分发挥国企实力和民企活力，推进企业与其他所有制经济融合发展。紧盯市场化方向，以价值创造为核心，健全法人治理结构和管控机制，优化配置各类资源，不断推进现代化一流企业建设，不断提升全要素生产率。推进“一流队伍”建设，不断完善SDSJ体系，在全员发展激励机制上再优化，鼓励干部员工参与全员发展、全员创新、全员创造，把蕴藏在干部员工中的发展热情和独特资源充分激发出来，打破员工职责边界，形成人人扛任务、个个找项目的强大发展氛围。
今日发布的内容均刊登在《国家电投报》第99期、100期。
推荐阅读
（点击图片即可获取全文）
文字整理：张吟雪
编 辑：闻晓蕊