如果还搞不明白“商业模式”，看看这一篇分享 | 创悟邦合伙人 夏旸

在刚刚过去的第八届苏州国际精英创业周上，除了来自全国各地的创业精英，我们见到最多的就是那些被大家称为“大咖”的分享嘉宾。

7月11日，作为精英周系列活动之一，面向创业者、双创服务者、投资人等开放的《商业模式》公开课举办，创悟邦合伙人夏旸为我们带来了深入的解读。

1985年，夏旸毕业于复旦大学计算机科学系，并与2007年获得中欧国际工商学院工商管理硕士学位。夏旸在1998年加入联想集团，在此期间担任过华东区总经理、笔记本电脑事业部总经理、产品营销部总经理。

在联想投资还没有更名为“北京君联资本”的时候，夏旸加入并先后担任了执行董事、董事总经理、首席管理顾问。

夏旸在IT行业和风险投资领域有丰富的工作经历，在企业战略规划管理、商业模式设计、业务运营、产品营销、组织管理等方面有丰富的经验积累。

这一次，夏旸以创悟邦合伙人的身份来苏州工业园区分享他一直研究的话题“商业模式”。

商业模式到底是什么？

我愿意用很传统的事情来看看商业模式在哪里。这里有一个叫做喷墨打印机，十多年前喷墨打印机卖机器墨盒是兼容的，所以可以到街上任何地方买，那打印机卖的很贵一两千块一台，墨盒他不管。所以那个年代，慢慢形成了一种价格竞争，性价比竞争很厉害，所以那个时候联想、方正、TCL、海尔，碰到做电脑基本都做自己的打印机，在1999年一直大概延续到2005年左右。而老品牌在那个市场竞争当中慢慢消退，以至于有一家叫做日本做打印机的公司退出中国市场，但是它没有完全退出它做代工，包括联想打印机里面也有几个型号是日本那家企业做的。

为什么出现这种情况？

是因为整个竞争变成了性价比的竞争，价格的竞争，造成大的企业大的品牌没有可能性跟厂商进行低端竞争。但是这十几年过后，我们今天再反过来看看喷墨打印机市场还有哪些品牌？CP、佳能、可以看到日本那家公司回来了，又开始大量卖打印机、复印机。为什么呢？我们经常讲这个竞争这么大的起伏，现在小品牌都没了，这个背后我觉得是在商业模式上非常有意思的变化，那就是原来卖打印机是卖一千两千，这个时候价格竞争很显著，差20%的价格可能吃几百块，可是我们现在看喷墨打印机多少钱呢？二三百。而这个当中我们看到原来卖打印机墨盒是兼容的，现在墨盒一定是一一对应的，谁家就是谁家的，所以这个当中的变化是原来卖打印机现在变成打印机很便宜，而通过墨盒来赚钱。

这件事情的变化是属于商业模式上的，在产品结构上，在业务的结构上发生变化。我们就要问，这样的变化到底是什么因素，这种是表面的变化，背后到底是什么东西导致了这个品牌竞争这么大的变化？我们现在来探讨一下。原来是价格竞争，所以对参与者来讲，其实门槛变得比较低，只要有本事费用做得低，有本事拿到更低的代工价格就可以做这件事，所以谁掌握渠道谁行，中国市场大量做电脑的人都有自己很好面向客户的渠道，所以他可以贴牌可以做。但是，这些大的厂商这种竞争低下他们可能想他们的出路在什么地方，我们面临价格竞争的时候，从逻辑上可以选择两种方式，一种方式既然价格是主要的，是老牌没人要，技术好没人要，那这个时候可以定位在做的事情可以把成本和费用做到最低，就一定能够在市场上赢得竞争。所以台湾厂商是靠这条途径走出来的，他们的制造业就是能够做到成本最低，最后比你低一个百分点，低0.5个百分点就把制造业干死了。

但是另外一种逻辑，有没有办法绕过这个问题，把价格竞争甩掉，这个是经常用的思考方式，所以在这些厂商倒过来想，如何内容把价格因素甩掉？其中有一个非常重要的点就是，我们如果价格因素拿掉以后，人们会从哪去考虑我的选择以定位我自己到底选择什么样的策略是对的。我2001年到联想做笔记本电脑业务调到北京，我们当时讨论过一个问题，大家都在讲采取跟台式电脑打架，大完以后再说，我思考后说不可以，因为笔记本电脑要求可以携带，价格不能掉，为了这个事情我们就内部争论，我拿出我的理由，因为大家当时都讲我们的台式电脑成功过。然后讲彩电当时长虹销售非常好，我们为什么不可以用这样的方式做，我后来给他们举了一个例子，品牌的作用在什么地方。我讲如果索尼卖得跟长虹一样贵你们家里买长虹还是索尼？很多人讲索尼。所以这是品牌的差异性，索尼卖一万国产卖6000大概是这样的差距，当中添了一个数字合资品牌卖八千。这种概念是说，把价格因素拿掉再考虑这个东西的选择，人们选择的东西会发生偏转，所以在这里面，如果我们把打印机不要送人，最早的时候出现的情形是，买了电脑一万块钱的，送一个打印机。如果是这样做的话，人们的选择会发生偏转，价格因素不存在他选择什么？质量不知道，服务也没有碰过，唯一给他的印象就是品牌，所以这种情况底下，把价格因素拿掉，看消费者选择什么，不同产品选择东西是不一样的。比如水，当这个水不要钱的时候，你会选择什么？品牌是一个因素，然后还会考虑什么东西？方便性。

某种程度讲，每一种不同的东西把价格因素拿掉，人们考虑不一样，这个东西示弱品牌的东西，越是强品牌的东西人们对品牌的追求会更强，所以这中情况下打印机出现了反转，人们越来越关注选择好的品牌一样不要钱肯定选择好的品牌，所以这个角度来说，打印机里面，它的模式的变化是把原来关注点放在打印机和打印机性价比转到可以用很低的成本甚至不要钱或者所需要的功能。

重新审视消费者的价格点

这个背后有一个很有意思的思考，我们经常用的是重新审视消费者的价格点在哪里。当我们跟消费者沟通说这个机器他卖1800我卖1500那我的机器更便宜，第二我讲用的时候很方便因为墨盒很便宜，所以两件事买机器便宜用机器也便宜，我跟你对话是这样的时候，我觉得你要来今天要的是什么东西？我认为你要的是打印机本身。但是实际上买喷墨打印机的人他要的是什么？是打印的功能，要的是打印，所以换句话说，买打印机的人一定是要打印，那么他既然一定要打印，那就考虑如何从打印过程当中赚钱。所以它从新绅士消费者的需求，它的需求不是要一个硬件，而是需要能够在家里面打印。既然这样，机器拿回去哪怕不要钱，只要打印过程当中可以赚钱，我就可以把模式重新调整，调整为机器可以不赚钱，但是打印过程中我来赚钱，这就变成打印机的墨盒是坚决不兼容。用就要用我的墨盒，这样我可以去获得我的利润。所以这种变化是一个模式上的变化，业务的本质没有变，模式变了。

这样的一种模式变化看起来很好，我们经常讲商业模式变化有好的想法很好。但是第二个商业模式是对的，问题是，既然这样做了做了以后把游戏规则变了，把竞争点变了，变掉了以后别人跟着学怎么办？所以这是第二个问题，商业模式本身是好的想法好的商业逻辑，这个商业逻辑本身如果没有很强的壁垒支撑是非常脆弱的，所以一个优秀的商业模式，除了很精采以外，还需要有壁垒。

我们做业务的时候，一定想不到什么东西是属于我们在经济性研究当中要关注的点，我们往往关注财务观念分析经济性，很有可能分析出来的东西是偏颇的。

我们做商业模式的时候千万要记住，考虑的问题跟商业，其实商业模式研究商业的问题，商业里面有很多东西是有不褪的范畴，有业务选择的问题，有商业模式的问题，商业模式是非常重要的点我们要体会。像这种改变产品组合、改变营销模式，调整成本结构是商业模式上的事。

今天，那就是经常把不同的业务和业态归为同一种东西，用不同的模式去辨别，而实际上这本质是不对的，所以这里讲是不一样的。我个人认为，淘宝和天猫本质是同一种业务，它们都在提供交易场所，只是场所对应的人和物不同。

为什么淘宝发展那么充分的时候还要做一个天猫？淘宝是做交易市场，这个交易市场更像我们线下的农村集市和城市的菜市场。所以，淘宝只是提供交易场所，不承担任何交易当中的法律责任。天猫如果也这么做，会让大商家淹没在互联网的海洋里。商业都有地域性的局限，所以要构件人们都听到过的一个平台。

天猫是在淘宝打造出来的路口，做的是商场。商场跟集市不一样，第一要商场尽可能为商家服务，第二要有自己的品牌，第三个是要在法律上负责任，这是模式上的差别。2014年底，天猫开始列壁垒，开始显露出做商场的模式。今天做投资一定要能够有意识去分辨清楚本质到底差异在什么地方。

商业模式是一个工具，是服务于实现业务价值的，如果这个东西已经变成某种工具，作为流量了，这个时候它的本质已经不再是商业的全部了，就不应该再去用商业模式研究。我们可以用商业模式的理论和方法论探讨它的模式问题，但它已经不是商业模式了。

壁垒很低的东西往往是没有商业价值，做投资不能成为自欺欺人的游戏，背后的商业市值是严肃的实践问题，所以这个是非常重要的。商业模式其实非常有趣，最传统的业务可以看到很多研究的地方。一定要高过承受度才会变得金贵，在市场里面，我们只研究一个分量，当然这个分量最重要的是用户和用户的需求，这种模式不同就产生了商业模式的不同。

所谓的商业模式，简单讲是公司某项业务通过什么样途径或者方式实现业务的价值，这是商业模式最根本的价值和工作。

这个定义是商业模式包含了一系列要素及其关系的概念性工具。是用阐明某个特定实体的商业逻辑，这是定义的第一句话。第二句话描述了公司能为客户提供的价值以及公司的内部结构、外部结构、合作伙伴网络，这个时候实现价值并产生可持续的盈利性收入的要素，第二句话讲包含第一个要素是公司猛攻为客户提供价值，以及公司内外部。这些要素有特征，他们用来实现客户价值，并且产生可持续的盈利性收入。第一句话揭示了商业模式到底是什么东西，商业模式是一种概念性工具，这个工具功效是用阐明某个商业实体的商业逻辑。换句话说，商业模式最根本研究的是商业逻辑。商业智慧里面最精髓的是商业逻辑，逻辑是体现智慧的东西，逻辑的积累是有知识、经验、天分、灵感，很多东西对接起来形成的。

第二这个概念是什么东西落地，用了一系列的要素及其关系，是一个描述商业逻辑的概念性工具，这个工具用一系列的商业要素和要素之间的关系表达。要素是：第一是公司能够为客户提供的价值，是公司业务本身的价值；第二是公司内部结构、外部结构，这些是用来实现客户价值的；第三，借以实现并且产生可持续盈利性收入。

那这三个东西是什么价值？是做业务要追求的价值，做生意做业务要什么？要收入，而且收入的背后要有利润，没有利润不是一个好生意；而且也反应商业模式研究当中很重要的一点，有些商业模式只是好的想法引申出的做法，这种做法没有任何壁垒，是做不持久的，所以做生意研究一定是做持久。所谓的要素是能够实现客户价值和业务价值的内部体系，外部体系和资本之间的关系。

商业模式不是简单研究前端，应该研究后端，除了客户价值的交付，包括业务价值实现做营销销售以外，还可以看到客户价值形成过程是怎么样的，所以这里包含客户价值选择，内部的体系，包括研发、制造、质量、客户服务等等，核心竞争力能力、和资源组成，以及内外部合作伙伴网络关系等，这些是商业模式研究的范畴。商业的理念讲客户关系不是简单，只是一种概念。不讲成本结构不是财务观念上的成本，而是和销售单价相关的，以及在它里面包括任何的工具和方法，包括费用全在里面，整体的综合的成本是什么样的，所以这个我们应该理解的，至于收入模式有太多东西，包括现金流设计，收入模式设计。

做业务有那么多要素，从客户发现、客户认知、需求认知到产品服务的定位，然后产品服务的定位以后会上升到业务概念和品牌，有产品服务对外有产品服务的形式，渠道界面，然后是推广模式、销售模式、收入模式等等，这些和客户关联的部分。后端有自己资源资金的匹配，能力人才、工具、材料内容，包括研发制造质量。由业务目标会导出业务计划预算激励，等等这些是属于做业务要看到的要素项。商业模式讨论的问题，其中有一个品牌，我个人认为品牌是一大要素。这些都是和产生可持续的盈利性收入相关，跟实现客户价值密切相关，在这里我不是放在供应商和合作伙伴，是放在供应商关系上，商业模式里面研究的是供应商关系，供应商是外围体系，但是重要的是供应商关系。所以这里面可以看到这样一些东西在影响业务的成败。

同时我们也应该知道商业模式跟营销之间是在不同的层面，营销在策略层面，销售在战术层面，而商业模式是在业务战略层面，如果要区分一下，是企业战略讨论明确方向讲企业未来到底在哪应该怎么走怎么做。而商业模式讲的是业务范畴里面如何谋篇布局，营销是指怎么能够把现在的生意做好，策略层面讲的是手段和招数，而到销售是战略层面讲如何实施落地。商业模式有点像是战役指挥，研究是整个谋篇布局的事，这里是如何解放全中国的问题，是战略层面思考怎么做公司。

企业和业务到底是什么关系？

当发现问题想不清楚的时候，我的习惯是回到原点，既然业务和企业讲不清楚就看看企业和业务到底是什么关系。首先我看企业和业务的关系，企业的存在肯定是为了实现某种价值，企业这个组织和别的组织不同的地方是实现的价值方式不同。有些组织机构用的方式不能用商业的，而企业恰恰反过来，如果有个企业说我做企业要填补国家空白，这样的投资你要小心一点因为他的情怀不在企业上，所以企业的情怀要靠业务。

在这里我们要知道，企业是通过做业务实现的，所以大家可以看到，企业本身讨论的问题首先不是业务的问题，企业首先讨论的问题是价值的问题。然后再找到实现价值的途径找到业务问题，所以企业应该有两个层面的问题，两个基本问题一个是价值定位，要成为什么样的机构，有什么样东西界定，两个，一个是投资价值，不管投钱还是精力、青春，投资价值怎么实现。第二社会价值，怎么能够体现。有这两个价值定位确定我们自己企业的价值目标定下来，是要准备上市还是永久做一个赚钱的买卖，要做一个税收尽量低的公司，还是未来能够为国家产生贡献巨大的税收，这都是你的价值目标定位不一样的。

既然看到这样两个问题，由此可以看到，在一个企业内不是所有的事在企业层面讨论的，有些是在业务层面讨论的，所以做董事长、创始人并不见得对底下的事要了解，所以往往用的是每天看得是年度规划叫做KPI目标体系，以及预算，然后当中考核你到底有没有做到，至于怎么做的都无所谓，最周期的是公司结构要控制住，所以让我看企业就看这些东西，从企业层面管理，底下人是业务层面的。所以企业有两个层面，一个是企业层民的事，一个是业务层面的事。那我们就知道有些问题该问在企业，有些问题该问在业务，就来了商业模式到底问企业还是业务，首先我们到有地方再看放在哪里，接下来我们分析到底怎么样。

在战略里边，我觉得分成企业战略和业务战略，这件事情在500强公司里面比比皆是，看到很多公司是有两个层次战略，第一个是企业级战略，底下是业务和部门级战略，不知道在座有没有接触过一个公司是两层战略体系的？这个在大的公司在国内也开始用了，联想是很早用的，华为应该也是这样的。大的企业进入一定阶段会进行两个层面的战略划分，我们看看这些东西各自在讲什么。

比如企业战略层面，是服务于企业价值目标，在谈论的问题是我们愿景什么，价值目标在哪，用什么战略路线，步骤是什么样，做什么业务选择做什么不做什么，人才与组织是什么，财政与融资，这是企业战略。企业战略谈到这个地方就够了，往下是进入到业务战略，所以那时候联想2010年讲后10年，联想控股要成为一个在多个领域里面拥有领先企业，成为一家受人尊敬的国际化的投资控股型的公司。

2000年刚拆分完联想控股什么都没有，所以有人讲柳传志又放大话了，但是从2000年拆分完2001年成立联想投资等等，到2001年这个战略在十年会议上讲，当时提出这个东西现在有了什么东西，有联想投资投什么公司，又有核心资产投资在什么地方怎么样，按照这个东西在做，而且确实成为一个投资控股型公司，而且受人尊敬，接下来要成为一个下一个目标是上市的控股公司，所以后十年提出5年之内联想控股上市，然后做什么业务？

三项。一个叫做核心资产型投资，第二个是加资产管理型投资，第三个是孵化型投资，一个是所谓大家看到联想农业、化工的投资，是控股型的包括神州租车控股的，都属于新的领域布局的。第二类资产管理型的，自己有了资产和通过管理别人的资产获得收益的是风险投资，所以他讲的很清楚，整个报告到这里结束了，没有讲后面怎么做，然后有三个领军人物上去。一个人上去讲做核心资产投资，所以要在未来两年投多少量的资产，第二在哪些领域投出来，第三后面三年怎么样通过投完以后，通过管理和能力的注入让这些企业实现高速增长，最后为公司的5年上市战略目标提供支撑，提供资产规模、增长性收入规模。在香港上市需要多大规模，需要多少量资产，需要什么因利润指标都出来了，每个板块承接，三个部分全部进清楚，所以这是分层的战略体系。我们会看到大公司往往采取这个东西。

我们讲一个业务从业务的选择我有一个技术有核心价值，选择做什么业务，到底做设备、污水处理厂还是和推管理方式，这里做用什么模式怎么做，包括定价怎么定一系列问题全出来，所以从此可以看到商业模式范畴在这里，而讨论的问题往往是好几个层次，有企业战略层面选择做什么业务，不同业务主项再考虑这个业务用什么模式做，所以一层一层解开，谢谢大家。

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