关于平台的梦、机遇与混乱
对于中国人（尤其是我这种最传统的中国人）而言，我怀疑平台具有文化上的某种吸引力，是内圣外王的人格追求在商场上的投影。所以，那些已经建功立业的“儒商”们，一旦意识到平台的妙处，以及数字化带来的无限可能，必然会对平台化转型趋之若鹜。
平台在帮助企业开疆拓土、确立自身的江湖地位方面，有如下妙处
我们听到的那些指数级增长的神话，几乎都是由平台创造的。如果不是平台聚合外部资源的这种模式，怎么可能实现短期内规模如此快的扩张呢？虽然，后面的文章会阐明，在数字世界里顺理成章的指数级增长，会在新阶段面临实体世界的约束，但这不妨碍对平台模式的向往——在同样的约束下，平台模式几乎总能增长更快
增长的结果是强者恒强，赢家通吃，商界精英们最强烈的期盼。工业时代，供给侧规模效应带来成本优势，边际成本下降。信息时代，巨大的需求侧规模效应（网络效应的别名）带来价值优势，边际效益递增。由于平台用户之间的相互依赖性，如果一个用户更多的平台，对潜在用户的价值吸引力就越大，最终格局可想而知
通过平台建立起来的市场优势天然具有护城河。传统模式下，企业必须选定某些细分市场，然后分别与上下游博弈以获得议价能力，而挑战者遂有可乘之机。平台则把需方和供方（两者都是平台的”用户“）组织为一个共同体，针对各种个性化需求提供一站式解决方案。这时，挑战者好似一个围着鸡蛋嗡嗡叫的苍蝇——无处下口。
封疆立国之后，我们可以回头看看生态内部，会发现如下妙处
借花献佛。让生态成员之间相互为对方创造价值，从而体现出平台的价值。想想上一部分提到的好处，大都源于用户。所以我把平台比喻成“下雨天，留人天，人留天也留”
定价权，或者叫坐收其利。掌握制定、解释游戏规则的主动权非常重要，无论是放水养鱼还是竭泽而渔，终归是有更多选择。这里的规则主要有两个目的，一是维护整体的健康发展，二是获取自身的利益
创新资源池。维持创新能力不衰竭是一贯的难题。平台上的各种应用实际上为企业提供了创意的来源，试错通过就可以引为己用，体现为平台边界的扩张。这一条虽然说来不甚光彩，但确实心照不宣。
以上内容基本上都是陈词滥调。但和大多数陈词滥调一样，大多数情况下都有一定道理。总之，平台为企业家提供了很好的契机，对外攻守兼备，对内恩威并施。仔细分辨哪些情况下有理、哪些情况下有坑，却暂按下不表了。
如果上一张片子谈的是企业家的内在动机，这一张来看看外部条件。关键词是数字化。数字化时代给整个商业带来的影响，体现在三个方面。
一是在需求侧。互联网尤其是移动互联网的普及，形成了消费者主导的格局。90后的消费者已经是后物质主义者，其价值主张、生活方式与人生态度都是全新的命题。产销合一出现了两个内涵，一是它们自己消费自己...二是它们以个人数据作为生产要素参与生产流程最重要的环节：定义产品&服务形态。
二是在供给侧。概括来说是无边界企业的时代。产品服务形态的智能化消融了生产与消费的边界。生产过程的数字化消融了与上游之间的边界。数字化带来交易成本下降，各生产要素颗粒度可以足够小，要素组合起来却又足够方便，所以成本结构创新空间很大。最后就是创业群体、创意工作者的主流化，尽管有噱头，但必须承认对中国而言这是一个巨大的价值观变化
三是在供需之间。单就我们讨论的平台话题，这一点最关键。传统上这个环节叫做“市场”，平台就是一种特殊的市场形式。前面两方面引致的变化都体现在这一点，从而传递给平台，体现为三方面的创新空间：一是新的要素（交易标的）入市了，二是新的交易形式和手段，三是产业融合打破了交易的范围即市场边界。
具体而言，我们看到三大类平台的新兴机遇，或者说平台的切入点
一是消费互联平台。这是在消费侧内部就可能孕育的平台。主要由于新的消费文化兴起，出现了新的消费要素...我实在无法理解为何有人愿意把自己的一切放在网上直播，也无法理解为何有这么多人对此趋之若鹜...所以这个领域一定还会出新的平台机遇，而社区/微信提供了便利的交易工具。有一句话特别适用于这个领域，互动即交易。来，互动下（此处应有表情包）
二是在企业互联平台。这是在生产侧内部就可能孕育的平台。企业侧共享经济以及API经济初现苗头，瞄准企业闲置的物理资产、数字资产。数据作为生产要素入市，这是过去没有出现的情况。再比如供应链电商、供应链金融，流通的要素没有本质变化，但交易方式更加高效了。企业与员工之间也存在机遇，滴滴在帮助企业管理公车支出方面颇有进展，而Linked-In与微软的整合也值得保持关注。当然，一切都离不开云。
三是在产业互联平台。这是在横跨生产侧与消费侧的端到端改造，致力于创造全新的体验和产业格局。阿里在很多领域做这种事情。智能家居非常有意思，有海尔这样的传统巨头也有小米、乐视这种新锐。与之相关的社区O2O，血流漂橹却实在让人难以割舍。如果说b主要是掌握企业客户关系的企业IT玩家在做，这里更多是掌握C的互联网巨头和具有品牌的传统产业巨头，因为总体而言这是在消费者驱动下的平台化。
值得注意的是，这三种平台之间存在攻防演化关系，并不相互独立。总之，平台化的诱惑是客观存在的，机会也是客观存在的。
但是，绝大多数人连平台到底是什么都不清楚，只是觉得听起来很厉害、说起来很痛快。说的人和听的人各有理解，鸡同鸭讲的情况太普遍了。
比如，上面这个图就是使用平台一词可能描绘的不同模式。这已经是相当克制了，现实中对该词的使用惨不忍睹。连时常批评人对生态理解不够深刻的贾老师，就是在IT平台的意义上使用“平台”一词的，其“平台+内容+终端+应用”的布局中，平台实际上指的是云平台，其视频业务的IT基础设施。
如果说上面谈的是鸡同鸭讲的问题，那么这里谈谈盲人摸象的问题。
即使我们在正确的使用了平台一词，但还面临其内涵层次差异的问题。所以，这里就提出了平台三问。如果你要制定一个构建平台型公司的战略，建议分别讨论下面三个相互关联的问题：
平台作为一种战略定位如何区别于其他-这个”其他“包括你的竞争对手，无论它采取的是产品&服务的模式还是已经是平台模式了，但更重要的是包括过去的你自己
平台作为一种商业模式如何创造并捕获价值- 这首先要求你准确定义你所希望创造的价值，然后才能采取恰当的行为去寻求对的合作伙伴和客户。此外，作为非创业公司，新旧业务模式之间的关系是重点需要考虑的。
平台作为一种共用资产如何设定功能与边界- 这时不得不谈平台实体本身（平台产品）了。虽然它的形态可能就是某个IT平台，但由于讨论了前两个问题，同样的东西这时可能也会有不同的看法了
总之，平台转型，需要系统性、整体性地考虑作为战略定位、商业模式和共用资产的平台。
本部分完。
注：8月份在广州有一个培训，为此需要准备演示材料。每周花点时间写不超过5张内容，到时候串起来就是一个完整的故事了。总体分为五部分，这篇文章是第一部分，作为整个故事的开头。后面每周都会出几张，也正好凑一篇文章。