我一直在思考为实务界提供生态战略规划的方法论。方法论是有学理支撑的思考框架，提供整合视角引导规划者思考其所关注的现象背后的本质结构。网络效应是该方法论中不可回避的核心概念，同时也是产业界投资界法律界高度关注的一个基础性概念。因此我围绕该概念，系统整编了最近几年的写作，推出这个30000字的文档。我推荐大家阅读本编文章。一些网络效应的街头巷语，可能完全是误导性的。本编文章旨在正本清源，梳理消费互联网平台发展的智慧，同时阐明在产业互联网范式下的扬弃和拓展。通过阅读本文档，读者将收获，一个负责任的网络效应（定性）分析应考虑哪些变量，从而避免受陷入盲目追求用户数量的梅特卡夫“陷阱”。基于可靠的概念和全面的理解，读者更可能把网络效应分析内化到业务分析中去，获得深刻的洞察，从而导出创新性建议。文章不仅基于理论逻辑，更结合了详细案例。网络效应是平台分析的基础。其底层逻辑的属性体现在，在平台理论受到挑战(第三章讨论了该问题)的产业互联网时代，它仍可以持续提供洞见。对它的研究，贯穿了我十多年的两段研究主题：1)平台；2)生态。今全数奉上。本编结构简单：第一章《经典网络效应理论精要》针对过去几年我看到的一些常见的概念性误解正本清源；第二章《梅特卡法定律批判》重点围绕广为流传但过度简化的梅特卡夫定律，讨论其边界条件、理论缺陷和实践反例；第三章提出《生态共演与复杂网络效应》，利用案例说明了网络效应理论如何与时俱进、与复杂性理论相结合；第四章《数据的网络效应》深入探讨了AI时代的经济规律，通过与Google首席经济学家Hal

对技术网络效应的进一步思考Varian(瓦里安)是《信息规则》一书的第二作者，2000年版张帆译已绝版，可买影印版或直接阅读英文电子版Varian的文章我爱看。他早年的information

昨天的网络效应进阶读物（上）讨论了网络效应的概念内涵、商业本质和应用挑战。本来打算进入下篇的复杂网络效应，但发现漏掉了一个重要话题：网络效应动态，即随着时间推移，一个典型的平台业务在不同发展阶段如何如何动态地驾驭网络效应。于是插入一个中篇，分两个议题表述综合考虑正负网络效应按照网络效应理论，用户增长是好事，但实际上用户增长可能带来负的网络效应。网络效应还可以为负？当然！想象一下大使馆电话打不进去的情形——越多的用户带来越差的体验，与上一节我们阐述的正好相反。这个例子是个通信容量问题。这不奇怪，所有网络效应的问题都可能可以转化为通信问题（谁让我是学通信出身呢），因为网络效应的本质是反馈，而反馈又依赖于通信。在网络效应研究里，上面描述的现象被称为拥塞效应。比如，越来越多的开发者涌入iOS平台导致appstore上销售越来越困难，这是竞争导致的拥塞；同理，越来越多的同质性应用导致用户需要大量精力才能从中筛选出真正需要的，这是搜寻成本导致的拥塞。拥塞的后果就是离开平台，卖家或买家都可能。网络效应的动态机制之一，就在于如何在业务发展中平衡正负网络效应。一个决策可能导致两种后果，而如何最有利于业务发展，则需要其他安排配合。比如，在一个广告主和读者围绕报纸所构成的双边平台网络中，增加广告可能导致负的网络效应，即用户抛弃该报刊。同时，它可能带来正的网络效应，广告越多报社的收入越多就越有可能提高文章的质量，从而更有可能吸引读者。那么，增加广告投放这一决策，配套的决策就应该是提升稿费或增加审稿门槛，使得其结果尽可能偏向后者所描述的模式。这对报社经营应该有所启示。类似地，当一个平台致力于发展买家卖家网络规模时，另一项至关重要的工作是降低负的网络效应。这些举措可能包括：为卖家提供更多的用户洞察工具，增加对卖家/开发者的审查门槛如控制同质化竞争，为买家提供更多样的导购、推荐、搜索机制，等等。相信这些都已经是平台产品经理和运营经理的标准操作，但他们未必明白这些操作背后指向的目标。网络效应理论在战略层面提供了启示。比如，仅从商业变现的角度优化搜索算法是运营性的，但很可能会损害公司长期发展所需要的网络效应。正负网络效应还能更细微地解释为何网约车平台无法大者恒大。这种本地化业务模式达到拥塞效应的门限值可能较低，导致很快进入负网络效应主导的情况。比如，针对某个区域的需求，投放100个司机可以满足平均5分钟到达上车地点的体验，而如果要满足3分钟到达的体验，还需要投放100个司机。这个对体验的边际改进有限，给滴滴带来的边际也有限，而对司机而言，可能第101个司机就不会加入该平台了，因为竞争密度已经很充分了，它会去新的平台，于是给了后来者可乘之机。这个粗糙的分析，至少有两方面的启示，一是关于运力调配的算法优化；一是关于市场资源在不同区域市场之间的分配。不展开了。其实，背后是很朴素的常识。把一群商家聚在一个地点（平台）做买卖，总是面临两重效应，一是这群人之间的竞争效应，一是这群人吸引另一群人即用户的网络效应。刚开始，扎堆带来的客流会抵消竞争，但由于一个集贸市场能吸引的客流受到交通等瓶颈的限制，竞争效应很快就占了上风，于是扩张停止，体现为一个集市通常只能辐射某个地理半径。数字化条件下限制小了很多，但还是存在。所以，正负网络效应之间的平衡问题，通常需要根据平台网络的发展阶段来具体分析。综合考虑用户规模和转移成本网络效应令人期待的后果是锁定，即卖家群体的存在使得买家不愿意离开，反之亦然。但是，对大多数互联网产品，这种效应不可靠，因为互联网上的多属成本较低。多属成本是买家或卖家同时与多个平台打交道所额外产生的成本。由于这个成本比较低，所以在平台主看来，那些买家或卖家都是薅羊毛的投机者，但站在卖家和买家的角度，这是理性选择。这个冲突戏剧化的体现就是大促期间的平台锁卖家后台，代价是诉诸公堂和生态恶化。这反映了网络效应这个概念在实际运用中的不足。该概念主要考虑价值创造但无法回答价值捕获的问题。平台商业模式其实包括两段，一段是创造网络效应另一段是内化网络效应，后者至关重要但讨论不多，尤其是管理者如何通过一些策略提升价值捕获能力。如果无法实现后者，网络效应将仿佛过眼云烟，无法维持。显然，仅仅强调用户数量无法回应这一关切。我们因此提倡综合考虑网络效应和转移成本。比如，电商是一个很长的链条，平台可以布下足够多的控制点，从交易主流程延伸到商家的培训、后台营销管理、供应链管理、资金筹集和买家的秀单、消费金融，共同形成了较高的客户转移成本。这叫做闭环。一个典型平台产品发展历程：大规模补贴拉新前，需要设计好客户留存计划，完成最小闭环，确保烧钱不仅转化为用户数并能有效转化为转移成本。补贴初期应该在小范围内验证，明确对象和策略再大规模推广；产品迭代既是满足用户体验的需要，也是增加转移成本的需要；具备一定用户规模后，需要重新制定平台规则，一方面避免平台过于拥挤出现劣币驱逐良币，另一方面为变现做准备；然后，推出新的服务，进入变现阶段自发展之初就考虑转移成本非常重要，因为那时客户是最可能流失的。平台启动一般考虑先有鸡还是先有蛋，这可能不够。两难在于，一开始就设置转移成本可能不利于吸引新用户。如何寻求两者之间的均衡，是很有价值的研究课题。平台的快速发展期转移成本不需要特别考虑，因为网络效应本身在发挥作用，但到了成熟期，即大多数消费互联网平台所处的现阶段，转移成本的重要性又会凸显。这时，由于总体增量就那么多，卖家即便面临极大的转移成本也得咬着牙去跨平台，于是引发对抗。平台生态的无边界演化，由此驱动。眼光先是放在消费侧，玩法变成了捆绑平台——滴滴子菜单越拉越长，美团等电商品类越来越多…也算是提供某种一站式解决方案吧。腾讯早期的愿景类似，一站式互联网生活平台。但扪心自问，所谓的一站式，真是用户想要的吗？更多是一种流量范围经济与增长野望的一拍即合。互网没有边界的说法，就是这么来的。但是，这其实并不解决消费互联网多属成本低的问题，此亦一站式彼亦一站式，照样可以跳。于是不得不到产业互联网，深入到B端，因为B端能真捆住。产业互联网的做法与前面谈到的全链条布控制点有什么区别？区别在于，不再以平台为中心，而是真正的以客户需求为中心提供解决方案，即便解决方案不直接与平台相关（当然最终的结果是整合成一个生态）。为什么产业互联网要做深？做到多深？深到它的核心系统，企业客户跳无可跳。这个系统是客户的，而不是平台的，从而跳出了平台思维。总之，这一系列文章旨在以网络效应为线索，梳理其积累自消费互联网平台发展的智慧，同时也探寻在产业互联网下对经典网络效应力量的扬弃和拓展。这个拓展将体现为简单网络效应到复杂网络效应，平台思维到生态思维。

本文扼要解读网络效应的概念和商业本质，指出其应用误区。尤其是，结合产业互联网实践需要，深度批判了经典网络效应理论。1

产业互联网致力于用数字化技术提升产业效率。效率有局部效率和全局效率之分。尽管数字化技术带来的产业局部效率提升屡见不鲜，产业全局效率提升的案例尚不多见。通常，障碍不在于技术，而在于制度。制度是主体行事所遵循的规范和游戏规则，一旦形成便相对稳定。数字化创新的实施通常需要新制度安排，而新旧制度冲突可能导致技术上可行的创新无法在商业上落地。按熊彼特定义，企业家并非第一时间发明新技术或点子的人，而是把这个点子商用从而引发技术扩散和经济影响的人。那么，如何处理数字化创新面临的制度冲突，形成便于创新渗透的制度安排，便成了产业互联网背景下企业家精神的重要方面。

•产业互联网演进的阶段性矛盾•数字化时代需要健全的数字化战略观•一段技术史与商业史：数字化、网络化到智能化•IoT创造什么价值以及如何创造价值•金墉签发世界银行报告：数字红利•数字化商业的纵深：AI技术网络效应•互联网如何影响产业逻辑•产业互联网生态启示录：在范式转型之际把握产业脉络•产业互联网时代的生态战略观•生态视角下企业如何看待环境及自身字数不够发原创的需要，多说两句。陈春花老师近来非常强调的协同二字，说经济学亚当斯密磨针的故事里面只有分工的思想没有协作共生的思想，于是值得单独提出来（据说陈老师专门出了一本书叫这个名字，我还没机会拜读，上述印象来自早些时候看过她的某篇文章）。组织研究者通常觉得小题大做，觉得这个话题早就谈过了。我写这个片子的过程中倒是读出一点自己的感受。陈春花老师或许强调的是不确定性。在确定性时代，分工在前，协作在后，针对一个确定的工作任务。不确定性高企时，任务还不一定清晰呢，细节和分工反倒是从生态协作中涌现出来的，可以说协作在前，分工在后。从这个角度，单独出一本书完全值得。这是我自己的一点感想，不一定对。

本材料基于学术文献（见Platform,

Commentary-Platform

昨天发了《公司生态与公司战略》的PPT，一个朋友说，这么好的PPT你就放网上了啊？不怕人抄？我说不怕，一是因为这种PPT是演讲辅助材料，好多观点在纸面上是看不透的；二是因为我的思想每天都在进步，抄的快赶不上我迭代得快。当然，不怕抄不等于鼓励抄。行走江湖总有相遇，以前就遇到过台上嘉宾拿着我的片子开讲，然后看到我的桌牌陡然语噎的趣事。今天4点钟就起了，趁早上凉快，想写点东西。挑出昨天片子里的一张来说说。下面这张片子，给尚未成形的生态理论贴了金，放在产业界流行的战略理论谱系上，还起了个动听的名儿，叫“场论”，与链论、力论和网论并列。当然，其实最牛逼的还是

三个小时的交流时间，我打算花一个小时讲解该材料，然后针对这些思路、模型结合业务场景的应用再讨论两个小时。以下为满足微信要求的300字原创需求，粘贴自微博，可忽略战略研究的两个基本目标，一是找出规律即遵循必然性，二是制定策略即利用偶然性。在物理学里面，前者叫秩序，后者叫无序，在孙子兵法里面，前者叫形，后者叫势。所以，战略研究就是形势研究，既要研究产业层面的必然性，先求不败，又要研究企业如何发挥主观能动性，抓住转瞬即逝的机遇，进而求胜在数字商业中，算法设计已经上升到商业模式和动态竞争的高度，因而也属于商业机密。从学术研究的角度，我想知道，除了自动迭代和技术性优化外，在设计上(比如目标函数)是否有人为干涉(比如以战略或竞争需要的名义)…驱动力是怎样的…决策机制是怎样的…效果是怎样的…单个企业无法操纵市场，要真这么干了也会被反垄断法罚款，若干同类企业也没法这么干，这是串谋，也违法～那么生态呢？一群不同类的互补性企业构成一个控制了市场大部分份额的生态，怎么算？当然不能算垄断啦～趁经济学家们还没发明这方面的定义，赶紧搞起来

本文首发《清华管理评论》，有修改。超过一万字的文章，以后都采取这种发布方式。大家读起来轻松点，我也可以领略下当设计师的体验。我常说这是自留地，歪瓜裂枣我自娱自乐，生人勿近。其实也算给自己找借口，特别担心自己在内容上迎合外界。我也知道我这里的东西读起来都挺累，所以每次有读者感谢我分享，我都要反过来感谢读者能读完。现在这种方式，能够不妥协内容的同时，在形式上多做一些取悦读者的工作，是一个巨大的进步。形式也是很重要的嘛。本文在原文基础上增加了大量的图示，希望大家喜欢。其中关于生态嵌套的那张，在《坊间生态思维的4大迷思》

能够形成新的市场的新型的契约关系是以一个特定的技术平台为基础的。但是由此形成了围绕这个技术平台的技术开发平台,

如果我们承认平台令人着迷之处在于其网络效应，那么也应承认平台是手段，网络效应是目的。其实，目的也不是网络效应，而是价值创造——网络效应只是价值创造的倍增器，而在消费互联网时代，网络效应的神话喧宾夺主了。产业互联网的复杂性使得简单网络效应褪色，要求我们首先回到产业的价值创造逻辑本身。本文(请查看最近推送)的贡献在于，我们尊重产业逻辑却又不放弃对网络效应的追求，提出了多平台战略。该战略旨在实现复杂网络效应，通过全局赋能提升产业效率。从平台战略到多平台战略，并不仅仅是量的变化，而是平台思维到生态思维的转换。我们不能假设一个平台的存在是合理的，然后专注于提升平台的跨边网络效应，而应关注如何设计合理的多平台架构，使之可以和谐地嵌入现有产业架构中。平台就是互动促进器，产业互联网的复杂性要求我们灵活地在一个复杂网络中加入这种促进器。这项工作的出发点，不再是构建一个拔地而起的平台生态，而是考虑如何现有产业参与者的各类资源和诉求，从而将它们纳入生态。这并不是因为生态主忽然变得高尚了，而是因为它们是价值创造所不可或缺。平台是组织工具，生态是组织。平台这种工具相当先进，以至于掌握该工具的人通常陷入“拿着锤子，看什么都是钉子”的误区。打造生态，作为一个组织任务，可能假手一个平台加以打造，却也可能仰仗多个乃至其他组织工具比如价值链。如何搭配使用这些工具，以及形成怎样的生态，则符合最基本的权变思维——组织追随战略、战略适应环境。本文以复杂性为切入点的论证逻辑，与此一致。以此观之，平台网络效应仿佛“内圣外王”之儒术(这句话的解读参见历史文章

新思路，新挑战随着低挂的果实被采摘殆尽，人们逐渐省得，互联网的颠覆性被夸大了。人们发现，这些不是颠覆的对象，而是赋能的机遇，所有产业玩家、环节都可以是赋能对象和价值源泉。思维转换，下半场开启。然而，赋能所要面对的复杂性是消费互联网企业未曾经历过的。消费互联网快速多变，产业互联网却复杂难测。消费互联网一马平川，先发优势非常重要，规模领先者摧枯拉朽、赢家通吃。产业互联网崎岖不平，山高路阻，重要的不是先开拔，而是在复杂地形中识别正确道路。同时，消费互联网战事生命周期短，地图常换常新，而产业互联网战事通常旷日持久。对产业互联网复杂性的认识不足，可能导致两个反讽：想颠覆的，却可能是最终需要仰仗的；想赋能别人，却可能高估了自己被需要的程度。新旧世界对立的思维，本身就是一种简化——复杂思维并不假设新旧世界泾渭分明复杂环境下的复杂战略阿什比定律认为，系统的内部复杂性需要与其外部复杂性相适应。如果产业互联网作为任务环境的复杂度剧增，相应的战略思想也需要容纳更高级的复杂性，才能指导产业互联网赋能生态的建设。因而，我们提出多平台战略颠覆模式下外部约束较少，起步于简单的单平台架构即可捕获机遇。我们看到的多平台消费互联网生态，很大程度上是多元化增长的需要，并不由原点市场的复杂性驱动。相反，产业互联网赋能一开始就需要考虑较高的外部复杂性，需要起步于相对复杂的多平台架构平台，既是资源集线器也是资源分发器，而一个复杂生态网络通常需要在不同的位置安装多个该装置。一是因为不同类型资源对平台管理、调度、匹配等功能的要求差异很大，须由不同平台承载。比如，在新通路案例里，掌柜宝对接货、行者动销平台对接营销资源、运力共享平台对接物流资源、JD便利店对接客流。二是因为单平台存在最优边界。受网络效应概念的影响，可能很多人认为平台的边越多越好、边的规模越大越好。实际上，由于负网络效应的存在，所有相关者都汇聚在单个平台上并不总是有效率的。三是因为一组相对独立的平台，有利于灵活处理不同资源、主体之间的竞合关系，避免潜在冲突。比如，即使后来经销商可以通过掌柜宝向夫妻店发布自己的货源，行者动销平台仍仅对品牌商开放。四是因为多平台相当于在复杂的外部环境中埋下了多个探针，汇总的数据比单平台更立体、实时、充分。复杂战略的复杂效应我们已经另文阐述了网络效应在产业互联网土壤下的褪色。然而，通过实施正确的多平台战略，生态主仍有可能在产业互联网受益于网络效应，而这也是传统产业效率优化的关键原因。不过，这时不是现有理论介绍的简单网络效应，而是跨平台网络效应和技术网络效应叠加而成的复杂网络效应。简单网络效应重视网络节点的规模，却忽略了节点（作为一个活生生的主体）面临的制度复杂性和资源复杂性，重视两边群体数量的正反馈，却忽略了网络里流动的资源才是价值创造的源泉。跨平台网络效应体现了对传统产业格局的尊重，捕捉到了产业互联网价值创造需要多种互补性资源支撑的特征，不仅刻画了不同群体在资源供需方面的互补性，更考虑了不同资源之间的互补性，以及主体本身复杂性。技术网络效应体现了数字世界的优越性。业务生态的网络效应需要建立在参与者的自发互动上（如买卖、社交等）之上，而在数字生态，算法可以创造、探索全新的数据节点和因果依赖性。这种源于但超越业务生态的数据生态，为业务生态提供源源不断地"负熵"，促使其进化值得强调的时，技术网络效应可以自由扩大数据生态、探索数据链接，但其价值兑现最终依赖于业务生态的实体互动。这一点，戳破了对数据生态不切实际的幻想。一切赋能都是数据赋能，但数据赋能不是一切。我们欣赏这种有约束的自由——每个网络节点都是自组织的，但自觉不自觉，其行为受制于其所处的网络结构。我们用复杂网络效应这一概念表达跨平台网络效应和技术网络效应的有机结合。多平台战略与竞争优势赋能者，恒被赋能之，其竞争优势依赖于它整合外部资源的能力。这种对外部资源的整合，又取决于该企业准确把握外部参与者的诉求、通过合理的平台组合提供价值反馈的能力。我们把追求这种竞争优势来源的战略称为多平台战略。生态主的竞争力不是来自自身强大的基础设施本身，也不是单纯源于其广泛的产业合作伙伴，而源于前者能以遍布于传统产业各环节的后者所看重的方式与其紧密契合，而在正确的位置嵌入正确的平台（通常是多个）是实现这一契合的关键这一论断基于波特长期被雪藏的“用户价值链”理论：差异化优势不是单纯地与竞争对手不同，而是企业价值链活动映射到用户价值链的不同环节，即在用户所看重的维度上，创造不同于竞争对手的价值。因此，决定企业竞争优势的不是企业价值链本身，而是企业价值链（供给侧）与用户价值链（需求侧）相互咬合的价值网络在消费互联网和产业互联网，该逻辑实际上都得到了体现。在产业互联网，我们把整个产业视为一个客户，而把产业上的各种玩家视为与客户咬合之处不过，这时，供给侧与需求侧相互咬合的结果，不是差异化的累积，而是复杂网络效应带来的产业资源和数据资源的累积。在这一意义上，多平台战略又与战略理论的资源本位观暗合。————2000余字基本上讲完了14000字的核心逻辑。完整版增加了案例描述、举例分析、二级逻辑深化、概念辨析等。感兴趣的可以阅读

鉴于以上，我们单独定义技术网络效应，强调数字世界创造新依赖性的技术便利。值得指出的是，领域知识对技术网络效应的运作至关重要，技术网络效应因而成为机器知识和领域知识整合的加速器。

“网络效应”的“网络”指什么？一方面，它不指物理网络，而指节点间的业务互动（买卖、社交等）。业务有网络效应和该业务是不是依托物理网络之间，没有必然联系。网络效应自古有之，如单身俱乐部或者shoppingmall，但那时显然没有发达的物理网络。反之，有物理网络连通的业务不必然有网络效应。典型如电信网络，我们处于统一的电信网中，每人都分配了一个电话号码，但问题在于...现在大家都不怎么打电话了，所以这个物理网络不再具备曾经具有的网络效应；另一方面，它那被向往的威力，确实很大程度上仰仗现代的数字化网络。这是因为数字化网络使“即使反馈”成为可能，网络效应处于一个衰减较低的环境中，得以以比较纯粹的形式表达出来。这样，我们说数字化空间为网络效应提供了友好的土壤但，数字化并非友好土壤的充分条件。比如，从消费互联网到产业互联网，数字网络仍然在，但“噪音”开始“发飙”，环境变得恶化持平之论，应把网络效应本身和网络效应的土壤分开讨论，才能更好解释现象。网络效应的神话大都建立在消费互联网的纯数字化土壤上。网络效应本身不应被神话。当其他大多数情形下，网络效应还存在，但土壤变化会极大降低其效应。那么，网络效应的“效应”又指什么呢？抽象地回答，是需求侧规模经济，是边际收益递增，是网络外部性（所有者不增加成本就能享有的收益）。无论如何表达，其本质是，网络的价值对一个潜在用户的效用随着规模而提升，因为更可能吸引该潜在用户加入网络。这里面的关键词，是效用，即用户的感知价值。所以，网络效应的效应是：规模为用户创造价值。大家不觉得奇怪吗？还啥具体的都没谈呢，就网络二字一摆，价值就自动创造了？在经济学里面这不奇怪，价值本来就是个抽象数字。但在实际中，这么一抽象，很多本质的东西就漏掉了。那后面一定有什么潜在假设值得怀疑。这个假设是：网络效应所在的市场是单一资源市场，价值创造无需仰仗其他资源。或者说，网络效应仅关注业务互动中的单一资源，而假设其他资源已经具备。我们娴熟的那些例子，“这边越多...那边越多...”这种句式背后隐含的都是”不言而明“的某种资源。打个不一定恰当的比方，单身俱乐部，男女会员相互吸引，正反馈，无需诉诸其他资源，perfect...等等，如果我们假设避孕套是超级稀缺的资源，大家说这俱乐部的网络效应还能运转吗...恐怕不能；电商、打车、民宿这些需求场景都具有“不需要避孕套”特征，其核心价值都在平台内满足了，而无需仰仗其他资源这在产业互联网是不现实的，因为完成一项”产业互联网任务“通常都涉及多种异质性资源在不同时空框架下的适配，缺一不可。这样的话，你再和我说网络效应自身能创造价值云云，我就认为你秀逗了...传统自身创造价值的逻辑，要比网络规模创造价值的逻辑更接近价值的具体本质所以，网络效应的”效应“，还是会在，但如果只关注该平台本身的资源互动，可能会被卡住脖子。于是乎，这才有我前一篇文章鼓吹的多平台设计出现。这种多平台的架构设计，就是要解决卡脖子的问题，把“避孕套”的问题用其他平台或非平台的方式解决掉先然而，难道数字化浪潮就这么认怂？非也非也!

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此外，一个潜在的困难是，数据通常是产业互联网解决方案的重要价值要素，但它很难商品化整合。互联网企业不得不在自身边界内进行相关操作，客观上制约了可集成性。

生态是说不清楚的。还好战略说得清楚。本文从战略的传统范式（内外部分析）出发，提供了对环境和企业的不同看法，以此作为生态战略的大背景。其中有一些不同于经典分析的地方，就是生态理念的影响。基于对这些不同的总结，我们大致可以窥见生态战略的独特之处。

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广义地看，人类正在经历第五次信息革命，或者叫第五次与信息相关的革命。过去四次依次是语言的产生、文字的创造、造纸和印刷术的发明，以及电报、电话和电视的发明。第五次信息革命，也就是我们正在经历的数字化浪潮，对应于1946年第一台电子数字计算机(ENIAC)的诞生。无论与前几次信息革命相比，还是与始于18世纪的工业革命相比，当代信息革命都还处于襁褓期，但却已经体现出不同以往的特质。过去的信息革命主要是表意形式和传播载体的演进、表意对象局限于思想或经思想认知的世界，而我们现在却在经历信息处理效能的本质性提升、表意对象扩大到广袤无垠的客观世界；工业革命主要是沿着放大和延伸体力、转换外界能量为人所用、创造丰裕物质世界的方向发展，某种程度上以压抑心理诉求和精神发展为代价，而我们现在却不断通过智能系统放大和延伸智力、解放大脑，将人的个性化需求置于融合的核心。此次革命的第一个突破性进展在于数字化。一方面，数字化编码（比特）使得信息的搜集、存储、处理、分发具有了前所未有的效率，从而放大了信息的力量和作用范围；另一方面，数字化使得信息从其附着物上分离出来，得以独立于实物、空间和时间而存在，逐步摆脱附庸于物质的地位。数字化浪潮肇始以来的后续进展和成就都有赖于从模拟到数字的惊险一跃。本节将数字化浪潮历史进程划分为数字化、网络化和智能化三阶段，并分别阐述其背后的核心商业思维。

科技是第一生产力，生产力与生产关系相互促进，推动文明进步。当技术的潜力充分释放，也就是生产力与生产关系处于一个相对相互适应的综合状态，就代表着该技术的文明成就。一个时代往往发轫于某个标志性技术，而文明的形成都会经历技术创新、技术革命和技术文明三个阶段。技术创新最开始只具有要素层面的意义，当创新要素的作用远远超过其所缘起的产业界限，广泛扩散到其他产业，才能称其为技术革命。当“革命”成果渗透到方方面面引起社会、商业、生活的整体转型，深刻影响到思维模式和制度设计，这才上升到技术文明。把互联网视为一种通用技术，站在技术扩散和文明演进的高度去审视当下，就会发现，从消费互联网到产业互联网，不是某几家企业的转型举措，不是某个产业的演化结果，而是数字化技术浪潮在重塑人类文明历程中的里程碑事件。

战略逻辑是一方面，它会激发正确的战略意图，但最终拼的是管理。生态演进没有边界，但管理能力有边界。这是我为何对小米从15年的挫折恢复过来的经历特别感兴趣，对上市后的组织应对也很感兴趣。

最近看到wework的估值已经到450亿美元，成为仅次于Uber的独角兽（这个词儿最近好像不是啥好词儿），还要在Airbnb之前。两年前就关注过这家打着共享经济旗号做包租婆的公司...当时没看明白的，直到现在也没空再去看。不过，这让我想起我在另一个研究。IBM对美国商业不动产市场的物联化转型建模，

...因暂未明确文章用途，省略正文10286字，如有兴趣可索取PDF版本供个人阅读...以下为总结

那么，为什么说服务互联网与物联网良性互动呢？可以从两个方面来说，一方面是物联网突破了服务互联网发展的瓶颈，也就是打通了纵向价值链；另一方面是物联网扩展了服务互联网的范畴，也就是出现了新的服务类型。

Internet是产业互联网相关论述最喜欢扯的大旗，其实GE的本意只在乎提升生产率那半段，而中国化的“产业互联网”则是一个涵盖了传统企业数字化转型整体战略的宏大概念。

网络效应并不简单，只是产业界通常把它简单理解为平台商业模式独有的经济效应。所以，这次定义一个新词，其意图在于强调生态的复杂性要远高于平台的复杂性，这一点我多次阐述过。

2009）。后来，在PC行业的平台动态鼓舞下（Bresnahan，Greenstein，1999），技术战略家们发现平台是一个产业中宝贵的控制点（和利润提取点）（Baldwin，2008）。

对于这些问题，美团的解决方案是横向做宽，纵向做深。横向拓展是战略，垂直经营是战术。不吝啬为新业务搭建专业化的组织，但核心能力还是基于位置的本地化运营，如果垂直纵深超出太多，比如电影票，可能会选择出售

为何有的企业总是焦虑，而有的企业总是成功？差异在于是否具有指导企业发展的长期逻辑。掌握这种逻辑的企业，能将过去的成功积淀转化为未来成功的因子。不掌握这种逻辑的企业，即使取得阶段性成绩，但不可避免地陷入对未来的焦虑。

本文不讨论平台竞争的输赢，而讨论市场需求特征作为外生条件，如何影响实现“大者恒大”的可能性。这类似于给定一个目标市场，然后讨论市场能够容纳何种程度的“大者恒大”，而无论企业能力几何。

本质上平台并不是什么新模式，只是在数字化时代迎来了极佳的发展土壤。好消息是，数字化成为新常态，每个企业都有机会从中受益；坏消息是，战场从消费互联网转向产业互联网，实体世界的特征约束了平台的成功高度。

据我的观察，产业界的“生态思维”存在以下四种典型的“迷思”——myth，广为流传但未必正确的段子。正好有这四张片子，我抽出来讲讲。迷思1-

最近几天，在我的暴力营销下，粉丝猛涨300多，而此前1年半时间积累的粉丝也才1000左右而已。鉴于如此高比例的新朋友，介绍一下这个号的历史文章是值当的。我文章阅读量都不高，因为几乎从不追热点、新闻，也因为注重理论分析，冗长而枯燥。却也正因此，它们也不太容易过时，使我不惮于在此占用您两分钟时间。在公众号页面有导读页面“文章分类”，包括平台生态、数字化、共享经济和“自在四个栏目。其中，平台生态下文章最多，达到了30+篇，而共享经济下只有四篇，最少。我们从最少的说起A

昨天看到一篇文章，题目很喜欢，因为我常说，别看战略部是一个部门，但需要两拨很不同的人，一拨人是做战略的，负责对上给老板洗脑，一波是做规划的，负责对下分解沟通实施。这两拨人，不妨称之为Strategist和Strategizer，前者更像专家，后者更像管理者，能力要求和工作方式非常不同，很难做到同时优秀、游刃有余。在Strategist这个角色上，我的感悟是：战略即选择，具体而言是一把手的选择。选择既是一个学习过程，又是一个决策过程，一体两面。Strategist影响高层应从这两个角度发力。所有的战略思考应该围绕决策开展，即把研究价值嵌入到高管的决策链条中去，在每一个决策环节提供“刺激”。这就要求熟悉高管，也是内部客户的思维模式。功夫在诗外，工作不应等到PPT上会前才开展。从学习角度入手，在高管日常信息摄取方面进行有意识地影响，会使得建议更容易被接受。在中国，战略部的发展通常遇到这样的问题：对上洗脑的人客观上要求靠近决策层，但专家在官僚体系里面是吃亏的，行政级别通常较低；对下执行分解的人客观上要求更了解运营细节，但作为管理者在中国企业里是被鼓励唯上的。结果，无论是战略还是规划，就各自的标准而言，可能都不太好...如果部门领导不能自由切换线程（这比游刃有余的要求低一些，不要求管理者自己具备两种能力，但要具备与两类人对话的能力，切换的是对话界面），这个部门很快就被边缘化了。很多战略部和投资部合二为一，其实两者性质很不一样。除开专业技能的差异，从属性来看，投资是对外的业务活动，战略是对内的管理活动。战投部的存在，可能是被动的，反映的是单纯做战略之力有未逮。也可能是主动的，反映的是灵活使用投资杠杆（不仅对外，有时也可对内）对战略的重要性。昨天那篇文章当然不会谈这些。内容有些失望。作者是Monitor

乐视为何失败？这个问题很难回答，诸家言论也难以证伪。”本质主义者“可能会更热衷于探讨贾跃亭的专断、赌性、政治投机、自大浮夸...诚然，所有成败归根到底是人的问题，战略也归根到底是掌舵人的风格。但这些讨论特别突出了乐视案例作为贾跃亭个人失败的性质，为满足猎奇的心理充满了细节，却缺乏对企业经营的一般性启示。“系统主义者”比较热衷于对乐视彻头彻尾地全面诊断，从文化到组织、从战略到运营、从高层到基层、从资本运作到财务会计...几乎每一方面都能找出其取死之道。但这种分析罗列完更方面的问题后似乎并未真正提供一个整合的框架，解释为何所有的问题都出现在这家叫乐视的企业？本质主义者过于特殊了，而系统主义者过于一般化了。前者把乐视简化成了贾跃亭个人（尽管对于企业研究这实际上是复杂化了），后者把中国经济转轨期的诸多怪现状都堆砌在乐视身上，实则是泛化了。其实换个问法会更有意义：贾跃亭的什么决策直接导致了乐视的失败？在我看来，乐视汽车几十亿美元的投入，直接拉垮了尚未进入正循环的乐视生态。彼时乐视尽管未能实现正循环，但循环是已经建立的。贾跃亭的节奏却等不及渐入佳境，继续给梦想加码，然后被现实折翼...企业从案例中学习，无论成功经验还是失败教训，我认为最有效的方式是学习其决策模式，即在何种环境下做出了何种选择导致了何种后果。决策模式在这里不是指决策在组织内部是如何做出的，而是指一系列决策之间如何相互联系使其可以解释企业整体的成功，而哪些决策如何破坏了成功的基础。决策是选择，是做什么不做什么。之所以对”本质主义者“的分析不甚感冒，就是因为他们所分析因素都是不容选择的。若历史可以假设，是假设贾跃亭不是山西帮的、不是那么贪婪更有现实意义呢，还是假设贾跃亭没有豪赌乐视汽车更有现实意义呢？所谓有现实意义，对案例研究而言，是指决策场景可以重现，决策模式可以识别，决策后果可以衡量，从而使得后来者才能真正地从案例分析中获取启示。再这个意义上，显然是后者。贾跃亭的贪婪、赌性、政治背景、独断曾经把乐视推向高峰，而同样也是这些因素把乐视带入了地狱...这种叙事方式常见诸本质主义的论述，但其现实意义几乎为0。同样的因素导致截然不同的后果，原因只能是环境变了...如果乐视留下的遗产仅仅是这些，那么未免浪费这轰轰烈烈的失败了。把分析聚焦在具体决策上的另一重现实意义还在于，它可以从失败中折射成功。成功难以重复，而失败可以避免。如果一个商业逻辑是真实存在且重要的，我们将既能看到遵循它的企业获得奖励，也能看到违背它的企业获得惩罚。这种商业逻辑，只可能体现在真实的商业决策中。我在去年6月份（彼时乐视风头正盛）的分析，正是以这种方式展开的。它提供了一种逻辑，既能解释前期乐视的成功，也暗示了它可能遇到的失败纵观乐视的发展历程，基本上是一条以内容为核心的纵向互补不断横向扩张的过程。这种路径我很喜欢，纵向互补构建生态，横向互补扩张生态。但...不妨质疑一下，在手机和电视两条纵线还没有足够强大时，开启汽车这条纵线的时机是否合适？内容与电视的纵向互补性足够强，内容与手机的纵向互补性稍弱但也成立，况且此时加入了手机与电视之间的横向互补性。但进入汽车领域，无论是与内容的纵向互补性，还是与手机、电视的横向互补性，恐怕都难以支撑起这条纵线。基本上可以认为这是一场非相关多元化的赌注。那篇文章花了大力气来研究企业在多元化扩张、生态布局时应该遵循怎样的逻辑，并基于研究结果给出上述评价。基于此，我认为乐视的失败主要是战略的失误，在一个关键的Yes

People和Data，利用互联网将人、物和数据围绕正确的Process（包括消费侧流程和生产侧流程）整合在一起。关于IoE，我想强调两点，一是关于People：Internet

总之，平台化致力于打造基于一种特定价值要素和特定价值配置模式的生态。它非常重要但不如生态战略灵活和广泛。从平台出发思考生态会受到限制，应根据价值主张的需要决定是否需要引入平台要素。

看似矛盾的两种生态称谓常让人心生疑惑。一种用来阐述外部合作关系，比如拥有巨大开发者支持的iOS生态以及利丰管理的全球供应商网络；一种用来阐述企业内部的业务布局，比如阿里巴巴生态以及乐视的若干子生态。后者常被讥为多元化，并非生态。在我看来，多元化是表象，生态是内在逻辑，并不相互排斥。你真的理解多元化吗？我们承认多元化，但并不清楚它为何是这样的多元化，这是目前的多元化理论无法回答而生态逻辑要去回答之处。更有趣的是，这两种称谓时常同时用于同一个企业如果我们称前者为内生态，后者为外生态，两者之间是如何统一于企业战略的呢？答案是：两者统一于协同演进。生态的本质是多个自治主体之间的协同演进，而协同演进既发生在企业业务单元之间也发生在企业与外部伙伴之间。生态战略是一种塑造性战略，统一考虑内外生态的演进，就是通过改变自身业务边界来推动环境重塑。内生态和外生态之间可能是阶段性关系。1）可以内生态在先。初期开放底气不足，通过内生态积蓄力量。乐视已从内生态走到了半开放生态（以投资TCL和酷派为标志），可惜再也走不下去，而小米则成功地从一个手机产品走向了半开放的硬件生态。2）也可以外生态在先。波音最初是以外生态协调者的形式存在的，类似于利丰，管理一个松散的供应商网络，但由于协作低效它已经内化/收购了大部分的供应商，日趋转变为一个内生态管理者。内生态和外生态之间可能是互补关系。1）在选择逻辑上互补。协同演进是企业与外部环境相互选择，外生态是一种外部选择机制，而通过进入、退出不断变化自身业务范围而形成的内生态是一种内部选择机制。两者共同对抗对外界不确定性。2）在价值逻辑上互补。外生态创造价值，内生态捕获价值。典型地，apple围绕healthkit组织起来的是一个典型的外生态，未用户及医疗相关主体创造了价值，但apple通过iOS硬件售卖去捕获价值。iOS硬件与healthkit属于内生态。内生态与外生态之间可能是因果关系1）外生态促进内生态的形成。阿里云、蚂蚁金服、菜鸟物流等属于阿里的内生态，其前身都是电商平台上的组件。电商则是典型的外生态，它的成功淬炼了上述能力，使其最终可以脱离电商而发展2）内生态推动外生态的演进。数字娱乐板块作为阿里内生态另一组成部分，为阿里电商生态带来新用户、更全面的用户理解，为卖家提供更全面的客户互动方案，从而促进了电商生态价值主张升级上述观察从内生态与外生态协同演化的角度，回答了为何互联网公司的业务范围变得越来越多元，从而给企业的多元化提供了一条线索。尽管这有后见之明的嫌疑，但应该足以说明企业的生态化与多元化是一体两面，而当前关于生态的研究却一味强调对外开放合作的组织间关系，忽略了生态主组织内部的业务间关系。多元化是企业边界的改变，它决定了企业嵌入生态的方式。近来王兴很赞的一句话是，很多人都关注边界的变化，很少有人关注内核。对于生态而言，核心企业的边界就是生态的内核，却是别样注解了。当然，内外生态之间还有一种中间形态，即产业投资。通过投资杠杆，可以调配内外生态的布局，从而实现诸多战略意图。小米生态链是典型，但它的逻辑其实相对简单，因为都在硬件品类。反倒是一些已有多元化底盘但缺乏生态逻辑，又希望跨界打劫的企业，如何善用投资刚刚整合内外生态，是巨大机遇，也是巨大挑战。

一、大数据是个性化经济的基石？现在还有谁记得长尾理论么？如果我没记错的话，克里斯提出长尾理论时考虑的主要是搜索能力，这种能力是被用户所使用的，所以能够让长尾脱颖而出然而，现在所谓的大数据各种精准画像，本质是对用户的逆向搜索，是被卖家所使用的，长尾晋升短头的几率降低而非增加了。甚至于，比用户更懂用户已经成为主流口号——这种懂是否强加了利益色彩又有谁来判断呢？即使没有主观因素，基于机器判断来告诉用户它自己的爱好，这也许是在改变它而非满足它很多时候用户是被动接受，且乐于接受，因为它并不清楚自己真正需要的是什么。所谓个性化推荐，其实是塑造用户，不是满足用户。至于塑造成谁所期望的样子，就见仁见智了...这怪谁呢？不等怪机器，也不能怪商家，怪我等乌合之众。所以，奉劝网络上的各位有为青年，多主动利用搜索，少点击信息流或所谓的个性化推送。二、大数据是计划经济的基石？说大数据是个性化经济基石，是美丽的谎言，而说大数据是计划经济的基石，是丑陋的真话。马云是条汉子，说了真话，倒是让下面的不好办了...马云的底气，来自于掌管3万亿阿里巴巴经济体的成功经验，来自阿里巴巴近日登顶亚洲市值最高公司的荣誉感，与那些只在顶级杂志上发表经济学文章的教授们比起来，是两个量级，两个套路平台获取数据，数据配置资源，其效率大于单纯的市场和单纯的企业。对这一点的质疑，阿里可以举出一百个例子来自证其有效。双边平台这种业态，与计划经济一墙之隔，当它从竞争中胜出尤其如此。问题是，配置资源的依据、出发点和目的是什么？大数据可以让计划制定者掌握足够的“信息”，具备全知的上帝之眼和全能的上帝之手，但它仍然只能是一个贪嗔的活人，怎么办？数字化可以让我们手眼通天，但是，我们的心和石器时代似乎没有什么不同。手眼只是手段，目的却存于一念之间。手段凌驾在目的之上，就是异化。当你拥有自己无法驾驭的力量时，你就不再是你自己。三、信息文明？五年前我是乐观的。以下摘自当时我的文章《理解大数据，拥抱信息文明》文明是人类疏导和释放过于充沛的心理能量所形成的人性的外壳，既强大了“躯体”，也平衡了“内心”亨廷顿以空间和宗教特征维度来分西方文明、印度文明、中华文明等，托夫勒以时间和技术特征维度来分农业文明、工业文明、信息文明技术和宗教是战胜恐惧的两种武器，有一定替代性宗教释放心理能量，技术强化物理能量，人在中间，两者平衡因而文明得到发展。工业技术是工具的技术，所以人产生异化，外壳越来越厚，形成对宗教的替代作用，这是工业文明的特征。信息文明的特征值得期待...信息文明最根本的特征是确立人高于物的地位，目的高于手段的地位，消费高于生产的地位现在看来，宗教的老问题没解决，技术的新问题冒出来了，这信息文明的高调，不唱也罢。

C2B里面，阿里希望凭借交易平台积累的用户量、粘性和数据，能够直接影响上游的产品形态，从而实现以消费者为中心的价值主张。这一点，和菜鸟混淆了目的正确性和手段正当性一样，也是目的正确，手段过于理想化。

物流数据的买家和卖家都是在一起的，能卡住买家，就可以拿到卖家数据，反之亦然。顺丰的这个布局和阿里的呈现美妙的对偶律。这个环节如果实现了社会化，成为物流产业基础设施，对产业优化同样具备巨大价值。

所以，生态竞争的格局，不仅体现在生态边界，更体现在生态结构。决定生态结构的，不仅包括把哪些合作伙伴纳入生态边界，还包括把哪些伙伴纳入企业边界，生态边界和企业边界的动态变化，是协同演进的重要体现

习惯了补贴和免费的客户会离开平台，或者串通起来抗议平台的盈利政策。这时会倏然发现原来平台很脆弱，收钱不成反倒可能伤害原有的基础。走到这一步已经很幸运了，压力巨大，其中却孕育着进一步演化的巨大机遇。

间接网络效应，不难理解，又被称为跨边网络效应。然而，并不是所有的跨边网络效应都和电商一样，相互正向带动。百度就是典型——固然用户越多，广告主越愿意投广告，但反之不然，广告越多，用户越厌恶。

比如，虽然salesforce有Paas和Saas两种业务，其Paas业务是业界标杆，也采取了平台模式（后面会谈到），但Saleforce能够算一家平台公司吗？毕竟其绝大部分收入来自于Saas收入。

以上内容基本上都是陈词滥调。但和大多数陈词滥调一样，大多数情况下都有一定道理。总之，平台为企业家提供了很好的契机，对外攻守兼备，对内恩威并施。仔细分辨哪些情况下有理、哪些情况下有坑，却暂按下不表了。

平台是应对不确定性/创造可能性的利器。每个企业家心中都有一个平台梦。数字化时代与智能社会注定平台辈出，机遇存在于新的交易标的、形式与范围。